项目管理绩效方案1

1、湖南宏基投资股份有限公司目标管理激励方案（草案）第一条 为了进一步完善公司项目管理绩效， 健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实现，依据中华人民共和国公司法以及其它有关法律、法规的规定，结合本公司实际情况，特制定本方案。第二条本方案由综合办拟定，经公司董事会审核，由股东会批准实施。第三条制定本方案所遵循的基本原则：（1） 公平、公正、公开；（2） 激励和制约相结合；（3） 股东利益、 公司利益和管理团队利益多方兼顾， 实现资本投入和知识投入两者利益平衡。 既要维护投资者的利益， 又要最大限度激发管理者的工作积极性， 实现项目利

2、益最大化， 有利于公司的可持续发展。第四条 制定本方案的目的：（1） 倡导价值创造为导向的绩效文化， 建立股东与管理团队之间的利益共享与约束机制；（2） 激励可持续价值的创造，保证企业的长期稳健发展；（3） 帮助管理层平衡短期目标与实现长期战略；（4） 吸引与保留优秀管理人才和业务骨干；（5） 鼓励并奖励业务创新和变革精神，增强公司的竞争力；（6） 最终将资本、知识及执行力转换成价值，实现利益最大化。第五条 激励方案实施范围：自 2012 年 1 月 1 日后与公司签订目标管理合约的分子公司、开发项目，均纳入本方案激励范围。2012 年 1 月 1 日前与公司签订目标责任状尚未到期的， 仍按原

3、 责任合约执行。第六条 设置相关管理部门（一 ） 项目目标激励管理主要分为以下几个阶段：1 、合理制订项目目标责任方案细则，与责任人或责任团队签订责任合约；2 、在目标责任合约实施过程中实行监督检查，维护合约条款，同时处理、修正合约中的未尽事宜；3 、分阶段或合约完成时对目标管理进行考评、结算，按合约派发红利。（2） 鉴于上述工作是一项较为严谨的系统工作， 执行过程需要监控且执行周期较长， 为此公司将成立项目目标绩效考核小组进行专门管理。（3） 考核小组由董事会、监事会、财务部、审计部、总工办、综合办临时抽调人员组成，常设办公主管1 名、文员 1 名，由综合办工作人员兼任。第七条 考核小组管理

4、权限目标绩效考核小组负责对各公司、 项目部绩效目标完成情况及总公司下达的经营管理工作计划执行情况进行跟踪考核； 负责向公司提交考核报告； 负责向公司总经理反馈项目目标合约在履行过程发现的问题，并提出修订建议。考核小组有权要求各分子公司、 项目部提供工作计划、 财务报表，查看相关文档，并可根据需要现场检查。下属分子公司、 项目部应对考核小组的工作予以积极配合， 对考 核小组发现提出的问题应给予合理解释，不得相互推诿。第八条 管理激励方案的激励对象：签订目标责任合约的公司或项目高级管理人员（职业经理人）、部门经理， 以及由责任单位总经理或项目经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。第九条 第八条所列人员

5、有下列情形之一的，不能成为本方案的激励对象：（一 ） 最近二年内公司年度考核有不称职或不达标记录的；（二 ） 最近二年内有过刑事犯罪记录或行政拘留处罚的；（三 ） 最近二年内有损坏公司利益行为的；（四 ） 有过严重违反公司规章制度记录的。（五） 激励对象承诺： 如在激励方案实施过程中， 激励对象出现以 上规定不能成为激励对象的， 其将放弃参与本方案的权利， 并不获得 任何补偿。第十条激励措施（1） 分红总投资额在1 亿元人民币以内的项目， 公司提取公司所得纯利的10% 作为管理股分红分配给激励对象；总投资1 亿元人民币以上的项目，在一亿元以内公司纯利的 10% 提取，超出一亿元部分按公司纯利的

6、 5% 提取红利，分配给激励对象。无新开发项目但签订目标责任合约的单位， 在其目标责任状内明确红利提取、分配范围和比例。（2） 激励对象红利分配范围和分配比例分子公司总经理或项目经理享有35% ， 副总人均享有8% ， 部门经理人均享有5% ，无副总职务但享受副总待遇的人均享有5% ，无部门经理职务但享受部门经理待遇的人均享受 3% ，经责任单位总经理提名的业务骨干或卓越贡献人员人均享有3% 。分配后仍由剩余的， 原则上由总公司按总工办及责任单位其他人员 30% 、财务及审计部 30% 、总公司高管30% 、综合办 10% 的比例进行分配。此原则具体可根据项目实际情况做适当调整。（3） 纯利的

7、计算办法自项目开始运作之日起， 至工程竣工验收后第 6 个月的月末， 该 时间段项目财务报表体现的合理扣除应收账款的坏账损失后的税后宏基公司应得净利润作为分红的基数。由湖南宏基投资股份有限公司全额投资， 但以自然人名义出资的项目，该自然人的税后应得纯利视为宏基公司的税后应得纯利。第十一条 红利分配权的变动或取消（1） 激励对象职务发生变更，随岗位变动激励分红份额；（2） 若激励对象不能胜任岗位要求， 本人要求或公司调整至非激励岗位（含因身体原因不能继续工作） ，按下列办法兑现红利激励权益：在激励岗位上工作未满一年的， 取消激励红利， 未兑现的权益金额不再兑现；在激励岗位上工作满一年及以上的，

8、取消后续激励红利， 但仍享受或部分享受离开此职位前的红利分配。（3） 激励对象目标责任状考核未达标的，取消当年红利的分配。（4） 激励对象在公司分红之前辞职或者被辞退的， 其获得分红的权利自动丧失，未兑现的权益金额不再兑现。（5） 若激励对象因触犯法律、 违反职业道德、 泄露公司机密、 失 职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉， 经董事会批准， 可以取消 激励对象尚未实现的红利分配权益并扣减绩效工资。第十二条 非连续性激励分红计算办法责任单位激励对象无过错且能按计划完成工作目标， 因公司业务需要调整单位或岗位，以及其下任的分红按以下办法执行：（6） 享受目标激励分红的岗位，在激励期限内的年度分

9、红按权重划分，最后一年所占权重为 1 ，每向前一年，累进加 1 ，比如某项目核算周期为 3 年，分配红利权重第一年为 3 ，第二年为 2 ，第三年为1。 在责任单位享受激励分红岗位任职不足半年的，不享有该责任单位分红权益，满半年的按一年计算分红。第十三条 目标管理模式本方案范围内的单位均采取以下管理模式：（一） 实行风险和绩效管理公司控股的新开发项目， 该公司总经理或项目经理应向公司缴纳项目预算总投资的 3% 作为风险保证金，项目目标达成时转为股本，按同比例与股东分红； 项目目标未达成， 风险保证金按未完成比例扣除。若风险金投入人因个人原因中途离职， 未给经营目标造成障碍和经济损失，但不撤回风

10、险金的，在项目结束时，根据本方案确定财务核算办法享有同比例利润分配权益。 若需撤回， 公司应在一个月内无息全额退回。若风险金投入人因过错离职， 或因无过错离职， 但给经营目标带来障碍或经济损失的， 公司有权滞留或扣留部分风险金， 且投入人不享有风险金带来的收益。责任单位所有人员按照公司工资管理制度提取绩效工资暂存公司， 项目年度绩效目标考核通过则年底发放； 年度考核未完成既定目标的则按一定比例扣发。 经营目标管理责任单位的绩效目标由工程、财务、营销、行政管理四个目标组成，其中： 工程目标工程目标分解成成本控制目标、进度、质量、安全、文明施工五个子目标。成本控制目标是指通过预算确定项目成本投入总

11、额， 项目责任人不得超出成本预算总额的 2% ；市场因素引起的材料价格、人工工资上涨部分由公司承担； 不可抗力因素导致工程进度延迟应公司严要求采取措施追赶进度增加的成本， 在经公司签证审计后不计入成本控制考核目标。公司通过目标责任状对项目开发的土地挂牌、立项、规划报建、施工、 竣工验收、 项目交付、 土地房产销售各过程进行进度时限约定，项目责任人必须在约定时限内完成相应工作任务。项目责任人必须保证项目验收质量和实际质量达到公司在目标责任状内约定的质量要求；所经营项目不得发生安全事故，重伤、轻伤率控制在目标责任状约定的范围内； 安全文明施工必须满足公司的要求并达到项目所在地行业管理标准。 营销目

12、标营销目标是指通过责任状确定土地、 房地销售和资金回笼进度目 标，按年度考核。 财务目标是指通过责任状确定项目各年度根据工程进度预算的投入、 经营管理费用 （含业务支出、 招待、 差旅、 车辆费用、 员工福利等） 目标。 行政管理目标是指项目部必须按照公司制订的各项管理制度， 对行政办公、 人力资源、 后勤进行规范管理， 鼓励项目负责人探索新的管理机制和办法，加强企业文化建设。第十四条 目标责任单位负责人的权利 根据公司总工办制订的项目开发全过程各单位职责 （附后）享有项目管理权。该职责未明确的土地房产定价、销售优惠折扣等项目责任人享有建议权。 工程发包、 材料采购合同应按公司招投标、合同管理流程会同公司总工办、审计部共同签署。 责任单位负责人享有该单位组织机构架设、 岗位编制权， 但应报公司批准。项目副总、监事、部门经理、财务人员、印章管理人员由公司任命。 项目负责人享有部门经理以下人员的聘用、 解雇权利，公司任命人员的推荐、解雇建议权。 享受根据目标责任状确定的经营管理费用支出限额支出的权利。第十五条 目标责任单位负责人的义务 接受公司管理，并遵照公司制订的规章制度履行管理职责。若项目管理需要修订、新订管理制度，需报公司批准方可实行。 项目及负责人必须无条件接受公司组织的检查、 审计与考核，并积极配合。 承担经营管理责任和目标未实现的风险。第十六条 合作项目的管理