集团公司人力资源管理架构思路

1、集团人力资源管理思路大纲尚才咨询一组织架构重组:根据集团公司的战咯规划和短期目标确 定组织架构，职能划分，部门设置;根据各部门业务量的大小定岗定编; 流程优化，国内企业流程管理上普遍存在流程不清，缺少疏理的特点, 应根据价值链原理，适应以最快的速度满足客户需要的宗旨，优化业 务和管理流程.以流程为中心的组织架构优点消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度增强以客户为核心的概念 丰富工作内容执行委员会沏拓产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理项目苜理缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高组织架构设计模型基

2、砒架构和支持流程子公司治理总部对业务单元的管控模式公司总部与业务弟位管理模型的主要模型模式1财务控股型模式N战略控制型模式3专家介入型模式4运营介入型价值 来源由与客户最接近的业 务单位识别低估的机 会来创造价值由与客户最接近的业 务单位创造价值还通过管理各业务单 位的链接来创造价值 业务单位利用公司专家 意见，做出关键决定来 创造价值公司的专家意见和控 制创造价值核心关键生成缁制生成规范的职贲的管理模式识别并购候选人在业务单位之间的链 接中增加价值，推动 战略日程的进行通过专家意见为业务单 位提供指导共同做出关键决定我们是谁我们是投资公司（公司核心）我们是一家管理共同 体的战略领导者我们既是

3、管理共同体的 顾问，也是它的战略领 导者我们是所有业务单位 的关键领导者采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应二 招聘与配置：充分掌握国内人才市场供需状况，配合企业战略规 划，制定人力资源发展规划;根据业务特性和岗位要求,建立关键岗位 的能力素质模型;理顺招聘流程,规范招聘制度,确保最合适的人才到合适的岗位.通过人力资源规划，让集团高层了解公司HR工作现状、年度目标及重点公司年度HR重点业务策略公司HR专业化能力提升策略公司年度HR重点工作推进节奏HR工作的组织保障成功的人力资源战略框架1贯彻人才意识2提出员工价值承诺3建立业绩导向文化4招聘人才 5发展人

4、才 6为员工发展创造空间 7保留人才战略应该与能力素质模型结合产品与服务组织的核喇3的雉力 个人的能力素质能力素质必须能推动战略的实现以保证变个人能力素质模型集成个人能薪酬与晋升模型目工的林丽以八诵时肝指r ¥tz招聘与任用能力素质模型构建三 绩效管理：关注焦点：绩效合约、绩业绩辅导与跟踪、绩效考核 的客观公正性与畅通的绩效反馈通道。平 衡 计 分 卡 的例如:例如:价值观人力资源管理的核心价值链管理（创造力：激励）（价值转现与价值增值）分配机制与形式机金分册 契、手立金 式、自发寺权建与 信习分的铐 配工分、权前体金 值权股可机酬程定确 异平济 差水经 与构普 结的权 在力织 内享

5、价职、认的报工，的*当7E分 种、利、权41.需有心益 多会红两饭报自屐利 潜职效职进源循 的的，、> 、，已夕， 月匕 z、r*Jjxl/l 14 定价整业主价 值的的企的对 侪业念和造求 的企理者创则要 素了造新值原略 要造创创价8战 造创值识业2据排 创木知企卷序绩 效 管 理 的 七 个 方 面强化绩效平衡综合关注真正建立一致的创造信息平衡短期与运行价值绩效构成组织结构绩效管理要完成以下的工作设计绩效管理系统基本工资工作满意度绩效指标体系的确定绩效指标目标值的制定与修正绩效情况考评绩效考核体系的审阅与调整绩效评估责任到个人评估四薪酬体系变革：关注焦点：外在激励的业绩与能力的综合计量； 充分开发内在激励措施；设立内部的合理化速议系统管理，发挥员工 的创新力和文化向心力。内在激励外在激励可用现金量化无法用现金量化激励工资五 企业文化建设：关注焦点：重视系统规范的个性化设计；典型事 件垂范；列入招聘与考核的核心指标。企业文化基本理念的构成文化建设的宏观步骤:第二步活动文化体系的构建提炼，