企业战略管理——娃哈哈集团多元化战略

1、企业战略管理娃哈哈集团多元化战略目录1. 公司的发展历程 32. 企业愿景，使命和战略目标 42.1 我们是谁？ 42.2 我们去向何方？ 32.3 我们怎样到达那儿？ 32.4 目标 63. 外部环境分析 . 43.1PEST 分析 43.1.1 政 治 因 素43.1.2 经济 因 素43.1.3 社会 因 素53.1.4 技术 因 素3.2 行业竞争结构分析五力竞争力量分析 10争3.2.1现有企业间的竞63.2.2潜在加入者的威胁63.2.3替代品的威胁63.2.4供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力-74.竞争对手分析-75. 企业内部条件分析85.1 企业资源分析85.2 企业能

2、力分析95.2.1营销能力分析95.2.2管理能力分析95.2.3制度分析105.3 价值链分析： 105.4 主要业务介绍 115.5SWTO 分析 126. 战略分析 126.1 娃哈哈企业多元化战略的概况 126.2 娃哈哈企业实施多元化战略成功的原因 136.3 娃哈哈实施多元化战略的具体途径 146.4 娃哈哈企业实施多元化战略的实施的好处与风险 157. 对娃哈哈集团多元化的认识 17参 考 文 献 171. 公司的发展历程1987 年，娃哈哈前身 - 杭州市上城区校办企业经销部成立，开发生 产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、 解决小孩子不 愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，

3、 靠了确切的效果， 靠 了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走 红全国。1991 年，在杭州市政府的支持下，组建成立了杭州娃哈哈集团公司1994 年，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业 50 强。1998 年，推出“中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐”，在饮料 界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企 业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作 为跨行业发展的起点。进一步向多元化企业进军奠定了基 础。综上所述， 进入新世纪后， 娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发 能力和技术创新能力

4、， 在雄厚的资金保障下， 通过引进国际最先进的 生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞 争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路， 实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，娃哈哈正在不断扩大 投资规模，不断自主创新，向着世界 500 强企业的目标阔步前进！2. 企业愿景，使命和战略目标【郑莹】2.1 我们是谁？消费者群体的改变促使消费者需求的多样化和个性化 杭州娃哈哈集团公司在拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术 创新能力， 在雄厚的资金保障下， 通过引进国际最先进的生产设备技 术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力，为 进一步向多元化

5、企业进军奠定了基础。 同时， 通过自主开发营养快线 等系列创新产品， 广开销路， 实现科学发展， 行业龙头地位日益稳固。 目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模， 不断自主创新， 向着世界 500 强企业的目标阔步前进！2.2 我们去向何方？娃哈哈有责任向公司的利益相关者（包括消费者，销售者，股东， 雇员和社会） 提供真实的价值。 为实现承诺， 哇哈哈公司渴望 （追求）： 增长，在经营活动的每一个领域追赶领导者 在世界范围的饮料市场上扩充我们卓越的领导者地位 创造新的机会扩展品牌形象2.3 我们怎样到达那儿？? 依靠利润的增长和持续的改进追求公司的宽广标。? 未来 3-5 年，娃哈哈将继续立足主业，

6、 在饮料行业继续做强做大， 并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。同时，随着企业 的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。? 目前，娃哈哈正向着 3-5 年内实现营业收入 1000 亿元、力争早日 进入世界 500 强企业的目标阔步前进，使中国的娃哈哈成为世界的 娃哈哈，实现基业常青！2.4 目标3. 外部环境分析3.1PEST 分析【郑莹】3.1.1 政治因素（ 1 ）中国饮料工业协会对饮料行业的积极支持。 2005 年以来，中 国饮料工业协会在对饮料行业的不断完善制订相关政策、办法， 不断的召开研讨会，商讨饮料行业的不足。 积极与国内外的饮料相关行业 进行交流与商讨的会议。

7、中国饮料工业协会是政府与企业的桥梁和纽 带，以促进中国饮料工业发展为宗旨，为饮料行业服务为目的。（ 2）“十一五”期间中国发展进入新阶段， 经济增长方式发生转变， 中国要从过依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长， 转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增 长。（ 3 ）开放的行业。饮料行业随着人们生活水平的不断提高，他的发 展不断加快，市场化程度越来越高。国际品牌涌入迅猛、国内品牌后 起之秀更多、发展最快，投资饮料行业基本不存在政策壁垒。3.1.2 经济因素（ 1 ）巨大的消费市场潜力。（2）消费升级带动饮料行业增长。中国人均收入水平的不断增高， 消费水平与消费观

8、念也不断提高， 健康的消费方式成为时尚。 近几年， 中国饮料行业产值增长速度均超过 GDP 的增长速度，中国饮料行业 是改革开放以来发展起来的新兴行业， 是中国消费品中的发展热点和 新增点。（ 3）加入 WTO 以后市场的国际化为其参与国际竞争提供便利。中 国加入世贸组织以后， 整个市场更趋国际化， 一些大型的跨国饮料企 业也纷纷涌入中国这个潜力巨大的消费市场， 使得本来弱小的国内本 土企业面临残酷的竞争压力， 但同时也为其在新时期的快速成长提供 难能可贵的机遇。3.1.3 社会因素文化理念。顺着人们消费水平的提高，消费理念和消费文化意识 的不断加强，健康的饮食习惯成为家庭消费的理念。饮料也成

9、为 日常生活中的必须品。消费者寻求认同并享受消费时尚的速度更 快。今天的消费者的消费已经不再停留在产品简单的功能之上， 他们更青睐其中的消费文化，而且他们接受这种消费文化的速度 越来越快。城乡差别。从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还 很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。随着中国全面建设小康社会和城市化步伐的加快，随着社会餐饮业的发展和城乡居民的收入水平的逐年提高，饮料产品将成为越来越多的城乡居 民的生活必需品的一个重要组成部分，消费群体将不断发展壮大， 人均饮料消费量将继续保持上升势头，饮料产品社会需求总量仍 将保持较快的增长速度。3.1.4 技术因素没有一家公司或者产业可以

10、将自己与新兴技术分割开来。 技术的 发展可以创造全新的企业， 也可以改变企业的边界。 技术的进步导致 了新的产品产生。 哇哈哈引进了世界一流的生产设备， 建立强大的自 我配套能力，因此也就具有较强的成本优势。(1) 超净化热灌装技术，解决了用 PET 瓶灌装中性乳饮料的国际性难 题，大大降低了中性乳饮料生产装备的投入， 为企业和国家节约了大 量的外汇；(2) 自主开发非结晶瓶口 PET 热灌装技术，节省了瓶口结晶机设备投 资和瓶口结晶过程的能源消耗， 还避免了瓶口结晶工序造成的瓶坯二 次污染，显著降低产品质量风险 ;(3)自主研制以高速并联机器人为核心的包装工作站/ 自动化生产线技术，实现企业

11、生产线高度自动化， 使企业劳动生产率处于同行前列 标志着我国机器人自动化包装生产线技术达到国际一流水平 ;(4) 自主进行产品包装和包装模具设计开发， 包装设计能力达到国际前 列水平，解决了制瓶、制盖模具国产化问题，填补了国内空白，改变 了中国饮料企业高精度、长寿命的制瓶、 制盖模具长期依靠进口的历 史。3.2 行业竞争结构分析五力竞争力量分析【孙雅雅 郑莹】3.2.1 现有企业间的竞争3.2.2 潜在加入者的威胁? 潜在加入者拥有较雄厚的资源和能力? 潜在加入者有较好的成长和利润前景? 潜在加入者对本公司可能采取的报复措施? 利用消费者心理打价格战? 对本公司学习或经验效仿? 走产品差异化，

12、吸引顾客眼球? 饮料行业进入与退出壁垒较低3.2.3 替代品的威胁 ?质量有所改进或价格有所下降的替代品 ?仿造或盗版商的导致不公平竞争?消费者转向替代品较为容易3.2.4 供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力4. 竞争对手分析饮料市场的竞争态势正发生新的变化， 各个饮料市场的集中度在未来的几年内均会有所提高，部分市场进入成熟期5. 企业内部条件分析5.1 企业资源分析【孙雅雅】? 有形资源：娃哈哈已发展成拥有总资产超 20 亿元、净资产达 17 亿 元的国家大型一流企业， 已跻身于全国最大经营规模及最大利税总额 500 强，并连续三年居全国食品制造业利税总额第一位。 娃哈哈在全 国十一个地

13、区有生产基地，在杭州总部就拥有总占地面积近 600 亩 的三个基地，其先后从德、美、意等国家引进具有 90 年代先进水平 的生产设备，使生产能力大大提高，已形成规模化大生产模式，企业 经济效益以惊人速度递增。 企业文化一直传承“家”的理念， 培养一 批高素质能力的管理人才，公司协调机制好。? 无形资源：公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出 一流的品质，先后投资 100 多亿元从美国、法国、德国、日本、意 大利等国引进 360 余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮 料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、 休闲食品等 8 大类 100 多个品种的产品。娃哈哈

14、始终坚持以创新为 企业发展的不竭动力， 不断提升企业技术实力， 在瞬息万变的竞争中 牢牢把握市场主动权， 娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流， 丰 富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈 哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会 （ CNAS ）认可的实验室、 国家级企业技术中心，积极参与了 40 项国家、行业标准、国家部门 法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。5.2 企业能力分析【孙雅雅】5.2.1 营销能力分析：创新铸造核心竞争力 典型的营销型组织企业它只有 4 个管理层次且都围绕营销展开工作。5.2.2 管理能力分析：A. 娃哈哈是一家典型的营

15、销型组织企业，它所有的部门设置都紧密 地围绕营销而展开工作，其紧凑高效非常少见。娃哈哈只有 4 个 管理层次：决策层市场中心制造基地采购、财务及配送部 门，其内部实行高度集中的“统一采购、统一销售、统一调拨” 的体制，避免了管理部门间的无谓消耗。B. 宗庆后是低调与强势的结合体。从成立至今，娃哈哈一直没有设 过副总经理。都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司 总经理发布指令，一锤定音。一个命令下去，直接到前线。5.2.3 制度分析：娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：第一，实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金， 进货一次结算一次， 娃哈哈则提供更多优惠， 如高于银行存款利率的

16、回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。第二，着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所， 互不侵犯对方的业务范围。 严格划分责任销售区域， 努力消灭销售盲 区、杜绝串货现象。第三，理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终 端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。第四，建立专业的市场督导队伍和督导制度。5.3 价值链分析：企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略无论从价值链理论中的基本价值创造活动 （原材料供应、 生产制 造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管 理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务 费用和成本

17、角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉 中贯彻实施企业的总成本领先战略， 最终打造出食品饮料业界无人匹 敌的成本领先优势。企业基础设施（一般管理）人力资人力成本占娃哈哈源管理娃哈哈总销管理层辅售额比例不次不超助到 1 ，行业过四层，活的平均比例整个公动至少 3 ，这司不设意味者娃哈副总经哈的人力成理，高层本控制的效仅仅董率是同行的事长兼三倍以上总经理一人，中层管理者技术开全面引进来除原材料娃哈哈的坚持以拥有较发自欧美的反外，坚持自调度配送经销商为健全渗透设备、 注己一条龙部门率先为中心的服务塑机、制盖机生产制造导入了国的“联销体系等一流设备的经营模际一流的体”政策式SAP采购大量交

18、易内娃哈哈提在产品配娃哈哈坚信诚部化， 最大限出“销地送的具体几乎不信永远度降低了采产”战略，政策上，与广告比业务购成本即在每个娃哈哈也代理商重要统一集中采产品的主严格控制打交道，购，以最大限要销售区成本，有而直接度获得最优域直接设时候甚至与各大惠价格生产分厂，以牺牲配电视台就地就近送速度为广告部生产代价直接签订广告合同物流输入运营物流输出营销及服务销售主要活动5.4 主要业务介绍：娃哈哈产品具有多样化，我们主要分析它的饮料行业， 旗下的饮料产 品系列有：饮用水系列碳酸饮料系列含乳饮料系列茶饮料系列果汁系列Hello-C 系列呦呦系列 果乳系列 利乐包系列功能饮料系列植物饮料系列风味饮料奶粉系

19、列5.5SWTO 分析【郑莹】战略性分析显示： 哇哈哈必须有效地把自身的资源同市场机遇结合起来，才能在日益激烈的竞争中获胜6.战略分析多元化战略分析【孙雅雅，郑莹】6.1 娃哈哈企业多元化战略的概况2003 年 5 月 21 号，宗庆后在北京突然宣布：娃哈哈与在国际 服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市 场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设 2000 家娃哈哈童 装连锁专卖店，这标志着娃哈哈集团正式迈进行业经营， 多元化发展 第一步。选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发 展到一定阶段后所面临的困惑。 一般来讲， 开展多元化经营有利于企 业降低因生产

20、的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险， 然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑。杭 州的娃哈哈集团是一个走多元化经营的企业， 其产品从最初的儿童营 养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为： 在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到 了增强。我们从娃哈哈集团的多元化扩张战略与其营销策略的相互作 用来分析娃哈哈集团多元化经营成功的原因。6.2 娃哈哈企业实施多元化战略成功的原因6.2.1 相关多元化企业在进行多元化经营战略决策时， 就必须选择是进入相关的还 是不相关的多元化，

21、 一般的应该尽可能的选择相关多元化战略。 娃哈 哈集团走的就是一条相关多元化的道路。 它的产品从最初的儿童营养 扩展到儿童果奶成人饮用水碳酸饮料等市场。 这种相关 多元化战略有助于企业将组织在品牌和顾客中建立的信誉一起不断 的转移到新的产品上。 娃哈哈的这种做法同当年索尼公司进行多元化 扩张是所选的策略基本一样， 都是从自己熟悉的市场出发寻找相关市 场然后再进入， 而且都使用的是同一品牌， 都采用的是品牌延伸策略。 通过这种做法企业可以获得以下优势：更低的成本；管理经验共享； 分享共同品牌的好处；加强企业资源和竞争力的能力。6.2.2 有一个很好的品牌战略辅助，即品牌延伸战略6.2.3 品牌维

22、护品牌维护是企业在经营中必须重视的工作， 尤其是走品牌延伸的 企业更应该重视。 娃哈哈在面对企业因品牌延伸可能造成的品牌污染 时，总是能够积极的对品牌进行维护，提高品牌的知名度和价值。例 如，在娃哈哈进军成人饮料市场时， 娃哈哈纯净水就淡化了原先的儿 童概念， 采用了“我的眼里只有你” 、“爱你等于爱自己” 等宣扬年轻、 活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同， 及时的对品牌进行了维护。6.2.4 销售渠道的良好运营1 、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国 31 个省市 选择了 1000 多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能 控制一方的经销商， 组成了能

23、够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联 合销售体系， 形成了强大的销售网络。 联体制及保证金制度不仅有效 杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而 且大大激发了经销商的积极性， 变一家企业在市场上单打独斗， 为上 千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。2 、构建稳定有序的共享网络。 娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系， 不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力， 同时也提高了经销商对市场的 控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意 识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品

24、 在出厂后一周内迅速铺进全国各地 60 万家零售店， 同时与大江南北、 沿海内陆广大消费者见面。3 、与经销商共创品牌。 娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础 上实行了销售区域责任制。 明确了经销商的权利和义务。 经销商变被 动为主动， 积极配合企业共同做品牌的长远战略规划， 大大提高了对 公司的忠诚度和对产品的认同感， 而且自觉地加强了责任感， 提高了 经营管理能力和市场开拓能力。 因为娃哈哈的政策使他们意识到： 市 场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。6.3 娃哈哈实施多元化战略的具体途径娃哈哈企业的成长之路， 就是一条多元化道路就是不断产品扩展和品 牌延伸之路6.3.1 从营养液到

25、果奶“娃哈哈”品牌诞生于 1989 年。宗庆后在当时发展迅速的营养 液市场上发现了一个市场空白儿童市场， 遂开发出 “给小孩子开 胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈” ，同时企业也更 名为“杭州娃哈哈营养食品厂” 。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就 是香” 的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力， 在强力的广告宣 传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长， 1990 年销售额便突破亿 元， 1991 年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一 个有极大影响力的儿童营养液品牌。 1992 年，娃哈哈进行了初次品 牌延伸。当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品 果奶。虽然当

26、时市场上已存在不少同类产品， 但凭借娃哈哈营养液 的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势， 娃 哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。虽然， 这次品牌延伸，由于目标市场没有变， 但是它毕竟是娃哈哈进行品牌 延伸的第一步，是一个成功的开端。6.3.2 突入纯净水1995 年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。 这次延伸的 跨度比第一次的跨度要大多。 娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到 成人饮料市场。尽管当时受到了很多的非议， 但是后来的事实证明那 次品牌延伸是成功的。6.3.3 挑战“两乐”1998 年，娃哈哈制定的销售目标是 1996 年的十倍。 市场日渐

27、饱 和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮 品都无法实现这一宏大目标。 这时候， 娃哈哈在又义无返顾地杀入被 “两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。同时，娃哈 哈也把品牌延伸到了这一领域，向市场强势推出了“娃哈哈非常可 乐”。自 98 年 5 月投产 , 非常可乐异军突起 ,2001 年非常系列碳酸饮 料产销量达到 59.5 万吨,约占全国碳酸饮料 12% 的份额。至此娃哈 哈的品牌已经被成功的延伸了三次。6.3.4 拓展童装市场 为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002 年 8 月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在 2002 年年底

28、在全国开 2000 家专卖店， 完成跑马圈地， 为塑造一个儿童服装品牌 奠定基础。6.3.5 进入其他市场一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。 并开始依托娃哈哈的 品牌创建新的品牌。例如，娃哈哈集团生产的大厨艺牌方便面等。6.4 娃哈哈企业实施多元化战略的实施的好处与风险6.4.1 娃哈哈品牌延伸的好处1拓宽了产品线，化解风险集中化经营战略的教大风险是企业将所有的鸡蛋放到了同一个行 业的篮子里。如果市场变得饱和，或者缺乏吸引力，或者新技术、新 产品因快速转移的购买者偏好而过时， 那么企业的经营前景会很快的 暗淡下来。 娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的 经营范围逐步扩大， 避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险， 有效的降 低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。 通过产品线的扩展和 品牌延伸，娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装 饮料、 罐头食品、 医药保健品等六大类 30 多个品种的产品 ,其中瓶装 水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 2001 年娃哈哈饮料产量 250 万吨 ,约占全国饮料总产量的 16%, 占饮料十 强企业总量的 38%, 完成销售收入 62.3 亿元 ,实现利税 13 亿元、利 润 9.14