中国移动吉林公司内部控制体系

1、百度文库-让每个人平等地提升自我中国移动吉林公司内部控制体系第3章中国移动吉林公司内部控制体系现状及问题分析 中国移动吉林公司简介2000年4月20日成立了中国移动通信集团公司（简称“中国移动”），中国 移动是在老邮电系统剥离出来的一个新型企业，主要经营GSM和TD-S的网络制式。 于2000年5月正式挂牌。中国移动由全资拥有中国移动（香港）集团有限公司及 国内31个省（自治区、直辖市）设立的有限公司组成，并在香港和美国纽约两大 证券交易所成功上市。中国移动现在是我国在美国上市公司中，市值较大的公司之一，在全球范围 看，也属于市值较大的通信运营公司。无论是移动网络规模，还是拥有客户规模， 中国

2、移动均排名第一位。中国移动的业绩可以说是年年攀新高，连续被国资委评 委“业绩优秀企业”的荣誉称号，获得各方面的赞誉：“亚洲最受尊敬的企业”（商业周刊）、“全球最受赞赏的公司”（财富）、同时，连续被著名财经类杂志财富评为世界五百强企业之一，也是福布斯“全球400家A 级最佳大公司”中唯一的中国企业，这不仅是通信业的骄傲，更是国家的自豪。 中国移动通信集团吉林有限公司（以下简称“中国移动吉林公司”）成立于 1999年8月12日，1999年9月9日正式挂牌运营。2004年7月公司整体上市后，由“中 国移动通信集团吉林省移动通信公司”更名为“中国移动通信集团吉林有限公 司”。目前，公司辖9个市、州分公

3、司，4个省直直属单位和40个县（市）分公司（见图）。作为中国移动的全资子公司的中国移动吉林公司网络覆盖全省，在网户占全省的通信行业的60%。中国移动吉林公司为迎合客户需求，按不同类型的人群开 发了多种业务品牌。如身份象征的“全球通”、老百姓家喻户晓的“神州行”、 以及年轻的孩子们热衷的“动感地带”等。公司经营范围主要包括移动电话通信， 其中包括语音、数据和多媒体等：IP商务电话及互联网接入服务等。公司大力 发展GPRS技术、多媒体业务、及“移动梦网”业务等，这些业务的发展都预示着 人类可以任何时间和空间进行无任何阻隔的通信梦想。公司乘承“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，“正德厚生，臻于至善”

4、 典出儒家经典尚书和大学，其核心内涵解释为“责任”与“卓越”。“正 德厚生”就是说，无论是治理一个国家还是经营一个企业，都要尊重、关爱、厚 待社会民生及一切生命体，最终达到完美的境界。“臻于至善”就是不断探索， 任何事物都不是一蹴而就的，都需要不断探索才能发现真理，达到前所未有的新 境界，实现企业使命和愿景的过程，就是追求卓越的过程。中国移动吉林公司正 是乘承着这种价值观，竭诚为振兴东北老工业区贡献力量。中国移动吉林公司内控现状中国移动公司内控现状中国移动作为几大运营商中巾值最大的通信类上市.公司，1998年起，即在 中国移动通信集团总部成立了信息披露委员会，制定和发展了内部控制，以此来 披露

5、公司财务信息。2002年，在萨班斯法案公布之后，中国移动按照其第 404条的规定，进一步完善了财务报告的内控制度，确保公司信息披露的准确性、 及时性和公平性，以及董事会适时了解公司有关的所有重大信息。中国移动于2002年成立了信息披露委员会，就是为进一步确保公司信息披 露的及时、准确、完整和真实，并根据萨班斯法案第302条款的规定，完善和保持了一整套信息披露内控程序和制度。在公司对内部控制制度的有效性和信 息披露进行了年度评估的基础上，认定该内控制度能够有效保证公司重大信息的 适时记录、整理、总结及披露。中国移动根据萨班斯法案的要求，为了防范错误行为，为了鼓励道德诚董事会经埋层人力资源部 物资

6、管理部 法律安保部 财务部 发展计划部 发展战略部加切塞图3.1中国移动吉林公司组织结构图实行为，于2004年通过了适用于公司的首席执行官、财务总监、副财务总监、 助理财务总监以及其他高级职务的职业操守守则。根据该守则，如相关负责人发 生违反守则的情况，公司经与董事会协商，将采取适当的防范或惩戒性措施。2005 年6月，中国移动启动了萨班斯法案第404节遵循项目，制定了集团总体工 作计戈九建立了项目管理委员会，通过以上举措可在本集团内部实施标准化的内 部控制，同时针对于本公司及所有子公司与财务报告相关的内部控制做出系统化 的检查和评估，修正缺陷以及完善制度。在前期一系列的准备工作的基础上，中国

7、移动于2005年9月开始在福建、 山西、湖北、天津共4家省级公司试点萨班斯法案。在2005年9月20日的 首批试点单位动员会上，中国移动负责财务管理的薛涛海副总裁表示，萨班斯 法案企业内部控制管理项目在经过试点运营和效果评估之后，最早将在2006 年内，于中国移动各省级公司全面推广。萨班斯法案中最严厉和最苛刻的404条是中国移动进行的主要试点项 目，其中涉及并涵盖了企业经营、财务监控、投融资管理、IT系统控制、法律 法规监督等共13个大类、38个小项。此法案一旦投入实施，就会导致公司 内部控制管理流程的重组、岗位职责的改变，对于整个企业内部流程梳理、协调 内部资源分配、加强财务投资监管、提高管

8、理透明度等方而都将具有深远的影响。 中国移动为了应对萨班斯法案，引入全球四大会计师事务所之一的毕马威公 司作为执行顾问，对试点工作以及未来的全面正式运营提供指导和规范。同时中 国移动从公司总部到试点省级公司均成立了专项运营小组，挑选出大量的专业人 员专门负责整个项目试点工作。在过去与毕马威合作的十年的时间里，中国移动吉林公司根据公司运营及目 标的需要，有效开展内部控制行为，使中国移动吉林公司一直保持良好的公司运 营状态。在2013年4月，结束了与毕马威会计师事务所的合作关系。为保证公 司的内部控制有效进行，中国移动通信集团决定更换会计师事务所，开始了与普 华永道的合作里程。中国移动吉林公司内部

9、控制现状我们我们要我们的目是谁做什么标是什么图3. 2中国移动吉林公司企业文化体系2006年，中国移动为了满足萨班斯法案的遵循要求，公司采用美国COSO 企业内部控制一整合框架作为基础理论框架，编制了中国移动内部控制手 册，作为评价公司与财务报告相关的内部控制有效性的依据。近几年，吉林移 动财务部及其他业务部门通过整章建制活动，在财务、业务等方面制定了一些有 效的内部管理制度。2012年，公司继续按照国资委中央企业全面风险管理指引和财政部企 业内部控制基本规范和企业内部控制配套指引等外部监管要求，优化修订 了部分内控流程和关键控制点等，形成了中国移动内部控制手册（移动通信业 2013版）（以下

10、简称“本手册”）和中国移动内部控制矩阵（移动通信业 2013版），中国移动吉林公司作为集团公司的子公司，完全遵循集团内控手 册，以此来更好的指导、规范和完善吉林省公司及各市县公司开展内部控制与风 险管理工作。内部控制体系分为公司层面整体控制、业务流程层面控制和信息技 术整体控制三部分。1）公司层面整体控制吉林移动公司层面整体控制部分以美国COSO企业风险管理一整合框架 为理论框架基础，从内部环境、目标管理、风险识别、风险评估、风险应对、控 制活动、信息和沟通以及监控等八个方而阐明公司有关公司治理和风险管理的原 则与方针，以及流程层面的重要控制要求（包括与财务报告相关的内部控制）等。 内部控制手

11、册所记录的公司层而整体控制是公司管理层、内部审计人员和外部审 计师评价公司与财务报告相关的内部控制有效性的依据之一。（1）内部环境中国移动吉林公司遵循集团公司出台中国移动通信集团公司员工行为守 则，守则对员工精神规范、仪容仪表、工作纪律、待人接物、环境卫生以 及组织管理及违反守则的处理办法等方面做出了规定。集团公司编制的中国移动企业文化理念体系，作为公司的企业理念，明 确了公司的总体管理基调。根据中国移动企业文化理念体系，公司企业理念22 包含企业使命一创无限通信世界，做信息社会栋梁：企业价值观一正德厚生、臻 于至善以及公司愿景一移动改变生活。中国移动吉林公司因采取薪酬保密的规定，因此薪酬由固

12、定基本工资收入和 变动的奖金收入两部分组成（实际中是分为两家不同银行）。其中，奖金收入部 分与员工个人的绩效考核结果直接挂钩。员工的薪酬水平不单纯取决于业绩目标 的实现程度，还与员工的关键绩效指标以及工作目标完成情况相关，同时部门/ 公司的整体业绩也会影响员工的薪酬水平。每月末、每季度末及每年年末，吉林 移动对全体员工进行绩效考核，根据季度考核结果决定员工的变动收入水平。员 工的固定收入水平主要与员工职位等级相对应。公司不定期对员工进行培训，主要是伴随着公司业务发展或者主要新技术的 变化来组织培训。人力资源部门每年都有培训计划，培训一般会根据需要，由资 历较深的员工或外包的培训导师主持，所有员

13、工的培训记录均由人力资源部记 录。中国移动吉林公司的董事均为集团任命。公司董事长兼任公司总经理，主持 公司全面管理工作；其余董事协助董事长负责公司运营等其他方面的管理工作， 亦为公司主管管理层人员。网络部、业务支撑系统部负责公司的主营业务相关的收入及结算费用等核心 数据的采集及处理，对于确保构成财务报告原始数据的准确性起着重要作用。公 司亦十分关注人员的配备，核心数据处理部门大多数员工具有硕士或者博士学 位，以确保员工有足够的学识和能力。中国移动吉林公司建立信息系统化的管理模式，定期分析和评价公司组织架 构是否可以满足公司内部控制的需要，对发现架构中存在的缺陷及时进行调整。 每个部门可以根据自

14、己部门需要向人力资源部门提出调整需求，人力资源部会兼 顾公司整体的组织架构情况，向公司领导层提出合理化建议，最终结果有公司管 理层决定。中国移动吉林公司根据各部门的结构和职责不同，对员工实行工作岗位职级23 的管理。职级的高低是根据员工的工作性质、内容、范围等因素来分配的，每个 员工的职位说明书里详细的介绍了对各岗位的职能。对于公司内部发生的费用及合同的签订，也参照中国移动内部控制手册 制定了相关的管理制度及系统审批流程，按制度要求，明确了各级员工及管 理层的审批权限，坚决杜绝越权审批的行为发生。员工在各种信息系统中的使用权限根据其职责范围进行设置。中国移动吉林 公司制定相关的政策和程序，要求

15、相关部门定期对行使关键岗位职权的员工在信 息系统中的访问和使用权限比照其职责范围进行审阅，同时要求三年一轮换敏感 岗位，以确保其在信息系统中的职权设置与实际工作中的职责范围相一致，并对 存在的差异及时进行跟进和修正。这种轮换岗位的出现，其实从某种程度上也保 护了自己的员工。（2）目标管理公司层面目标。吉林移动公司于2000年末提出了 “争创世界一流通信企业”的这一长期战略目标，并于2005年提出公司新的战略目标定位与“争创 世界一流通信企业”相延续并超越成为“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的 新跨越”。2010年提出实施可持续发展战略的战略目标“铸就国际领先，以高 于全球领先电信运营商的平均

16、增长速度实现可持续发展”。制定公司目标。中国移动吉林公司根据公司的实际情况，结合市场需求，把“成为卓越品质 的创造者”设立为公司的长期经营目标，及“做世界一流企业，实现从优秀到卓 越的新跨越”设立为公司的长期战略目标。为了实现“新跨越战略”，公司明确了实施“新跨越战略”的主要途径和重 要举措，与公司目标相联系。公司管理层根据战略措施的落实以及完成情况，对 公司短期战略目标的实现进行持续监控。一一风险的偏好。中国移动吉林公司的各级管理层严格监控公司所涉经营业务、财务、法律等24 相关部门，对其可能发生的风险进行防范，一旦确认风险，则要向公司管理层及 时汇报，同时采取相应的措施，把风险发生的可能性

17、降到最低。公司管理层在风 险容忍度的范围内开展业务活动，以确保公司以及各业务单元没有超过预设的风 险容忍度，同时，也可以让管理层更加明确公司或各业务单元是否可以实现设定 的业务目标。中国移动吉林公司规定，业务部门在日常工作管理中要注意风险容易发生的 工作环节，员工在工作中一旦意识到风险，必须立即向上级管理层汇报情况并引 起公司管理层面的关注。公司每月都会在全省范闹内召开生产经营分析会，各部 门领导通过此会议向公司领导层汇报工作中遇到的风险，并进行分析及提出整改 意见。管理层确认风险后，会召开总经理办公会，经过研究将整改措施下发相关 业务部门，并要求相关部门跟进风险控制工作。（3）控制活动控制活

18、动是企业风险管理及其重要的一个环行，企业风险管理策略能否得到有效的贯彻落实，能否实现预定的风险防范目标，关键在于风险的控制。控制活 动贯穿于企业的每一个角落，从员工到领导，从业务到管理无处不在。全面的控 制活动包括企业的政策和执行过程，这些政策的制定是以企业有效的风险管理及 经营目标实现为前提。中国移动吉林公司的控制活动主要表现在公司根据自身的经营范围、经营目 标、业务流程的具体操作过程，及公司内部主要控制点制定相关政策和制度。根 据实际操作情况，及时对政策和制度进行调整，以保证公司可以控制风险。各部 门也要根据在具体工作中遇到的潜在风险进行调整规章制度，并在年末将最新版 本的政策和制度整理汇

19、编，报送公司档案室，归档保存。各岗位员工对自己的职责要结合内部控制制度进行开展工作，管理层也要各 部门执行内部控制的情况进行抽查和跟踪，以确保内部控制制度在公司内部有效 开展。（4）信息与沟通25为保证公司的经营目标可顺利实现，中国移动吉林公司按月度召开生产经营 会，会议主要由各部门的主管领导参加，各部门领导根据员工汇报的生产经营情 况，形成部门综合意见，以专题的形式向管理层汇报。公司领导层也是通过生产 经营会对公司的各项经营指标的完成情况进行了解和分析，及时作出有利于公司 发展的决策。各部门领导获得的数据信息，都来源于公司搭建的经营分析系统。此系统根 据各部门的需求进行数据归集和计算，最终形

20、成分析数据。数据是需要由业务部 门领导审批后提交给业务支撑中心（业务支撑中心为公司业务的后台支撑部门）， 并由其设置计算公式，形成需要的分析数据。经营分析系统是将BOSS系统、财 务的ERP系统及网络管理中心的数据进行抽取和计算，转换成每个部门需要的数 据信息。业务支撑中心也可以根据部门的不同需求，为其量身制定相关数据方案、 中国移动吉林公司为在编的全部员工建立统一的岗位说明书，在说明书里详 细描述了每个岗位的工作内容、职责及权限等内容，对于岗位说明书的内容必须 要经过公司管理层的审批。管理层审批后，按部门下发，员工根据岗位说明书的 说明，与部门领导沟通，作为日后工作的参照。中国移动吉林公司内

21、部的沟通方式很多，如生产经营分析会、部门及公司范 围的职工大会、部门每月初的例会等都是以面对而的方式来沟通。除此之外，像 合同签订、文件精神的传递、0A系统、内网的电子邮件等，都以系统的形式来 进行有效的沟通。这两种沟通方式的结合，确保了公司信息沟通的及时性和准确 性、（5）监控中国移动吉林公司建立了风险管理闭环中的关犍环节一监控体系，对风险识 别、风险评估、风险应对等风险管理活动进行过程监控，同时亦从不同层面对风 险管理的有效性进行测试穿行。中国移动吉林公司的各级管理层通过日常工作监控业务流程的运行情况，并通过获取经营数据取得内部控制正常运行的证据°各级管理层可对运营数据中与其期望

22、不符 或可疑的事项提出质疑。公司明确了监督检查的层次和责任部门，风险管理执行部门和风险管理监督 部门各司其职，建立和实现了 “运动员”和“裁判员”的相互制衡机制。第一道 防线：各业务部门的自查自测；第二道防线：风险管理职能部门的监督检查；第 三道防线：内审部门的监督审计。内审部门作为公司的风险管理的防线之一，具有独立的身份特征，对公司的 风险管理有效的进行监督和评价。公司通过不同的风险评估方式对其内部控制进 行监督，如SOX内部控制流程穿越测试、专项审计等，都有利于及时发现内部控 制风险的存在，并对其进行整改。内部审计的职能包括监督、评价和服务三个方面。公司内部审计工作主要包 括财务审计、内部

23、控制审计、经济责任审计、建设项目审计、风险评价、审计调 查、审计咨询服务。2）业务流程层而控制中国移动吉林公司根据相关业务流程应遵循的内控要求，并在全面分析公司 业务流程的基础上，根据内部控制和风险管理工作的内在逻辑，设立了多个风险 防范流程。如财务付款审批流程、预算审批流程、资产管理流程及收入计费管理19流程等。按照中国移动内部控制手册的内容，结合SOA法案，中国移动吉林 公司根据各业务流程制定了相关控制点，并按照重要等级进行了分类。如表 3）信息技术整体控制中国移动吉林公司制定了有效的信息系统控制制度，包括对程序和数据的访问、程序开发和变更、系统运行和安全控制等。涉及的信息系统主要包括与业

24、务 支撑相关的重要系统，包括BOSS （如OCS、营收稽核等）、CRM （如渠道管理、 集团客户管理、有价卡管理等）和经营分析系统：与财务核算相关的重要系统， 包括ERP系统、根企互联系统；与网络管理相关的重要系统，包括智能网系统（VC 平台）、彩铃系统、产生话单的交换机系统。表3. 2中国移动吉林公司业务流程层面控制点业务流程名称控制点数量（个）采购管理流程工程项目管理流程资产管理流程 生产运营管理流程 收入计费流程 营销管理流程 预算管理流程会计与财务报告管理流程 人工成本管理流程 资金管理流程 税务管理流程关联方交易管理流程 法律法规遵循业务流程 信息技术整体控制流程2533505292

25、311150L35158427合计440中移动吉林公司内部控制存在的问题公司内部控制环境缺失任何企业的内部控制都是在控制环境中发生的，控制环境其实就是指企业制 度的建立和实施过程中，对其有着重大影响的一些因素。控制环境的好坏影响着 企业在内部控制方面的好坏。企业的内部控制环境包括组织结构、内部审查、人 力资源、信息沟通等与企业经营有关的方面。在内部控制过程中，内部控制环境 直接影响到员工对内部控制的认识和重视程度。中国移动吉林公司的内部控制环境包括公司的内部控制环境和外部控制环 境（见图）。中国移动吉林公司的董事长由集团公司直接任命，堇事长同时 兼任总经理，其他副总也是公司领导班子成员，这些领

26、导共同组成了公司的董事 会，这就导致了董事会并没有起到对经理层的监督控制的作用，也是公司内部控 制环境缺失的表现。报服平价系统报叱图3.3企业环境结构图ERP系统 出企五联系统弦收资金核算结算 格核系统可收费金侑楼一账户瞥理建中Icf.J支出行小il0A、预铝省理系统、介同管理系统BO55系统图3.4中国移动吉林公司系统流程图吉林移动建设有与业务支撑相关的重要系统，包括BOSS （如OCS、营收稽核 等）、CRM （如渠道管理、集团客户管理、有价卡管理等）和经营分析系统：与 财务核算相关的重要系统，包括ERP系统、银企互联系统；与网络管理相关的重 要系统，包括智能网系统（VC平台）、彩铃系统、

27、产生话单的交换机系统，详见 图,这些先进的信息化系统，通过手工导入或者全自动操作，实现了系统间数据29 的互连互通。信息化手段的强大对内部控制是有利有弊的。利在它提高了公司整 体对数据处理的效率和准确性，弊在随着时代的发展，互联网技术不断进步，黑 客侵入数据系统的可能性加大，数据的保密性面对严酷的考验，同时，财务数据 的准确性也面临考验。因此，在公司内部控制环境信息化安全方面也要重视，加 大在这方面的投入。公司治理结构有待提高中国移动吉林公司是中国移动通信集团公司的全资子公司，集团公司有独立 的监事会，监事会在公司起着监督董事会及公司是否存在违规操作的现象。但是 作为中国移动吉林公司，没有设立

28、单独的监视会，只有堇事会，同时管理和监督 的职责都由其进行履行，这是公司治理结构方面的缺失和不足。同时，针对一些舞弊的行为，公司没有指定有效的反舞弊机制，中国移动吉 林公司现在是以公司内部的纪检监察室、内审部、财务部等相关部门组成工作小 组，进行公司内部反舞弊行为的实施，但并没有切实有效地对内部控制流程进行 梳理和深入，导致公司存在风险运营的机会。公司缺乏有效的激励约束机制约束是控制员工素质的一个重要手段，可以促使员工自觉地提高其素质。约 束包括对员工确立责任、考勤和处罚等方面的内容。激励同样是控制员工素质的 一个重要手段。激励过程中三个最主要的因素是需求、冬季和行为，激励表现为 外界施加的吸

29、引力或推动力转化为自身动力。有效地将约束和激励结合在一起， 才能使企业拥有更好的员工和管理者。激励机制分精神激励和物质激励两种方式，中国移动吉林公司在精神激励主 要体现在晋升和荣誉的激励，物质激励主要是表现在薪酬增加的方面。中国移动 吉林公司在经营者激励机制方而做的并不到位，更多的是跟国内大型企业一样， 讲究论资排辈。经营者未必会为公司创造更大的价值，也因此，导致近年来移动 行业的高管舞弊案件的高频率发生，公司的激励机制问题应当引起重视。中国移动吉林公司作为服务行业，考核企业是否健康持续发展，不仅要关注30 一些刚性考核指标，如利润，客户服务满意度等相关指标也是考核制度之一。如 何可以更好的为

30、客户服务就成为公司面临的主要问题。要想满足各种客户的不同 需求，就需要提高公司员工的自身素质。如何快速有效的提高员工的素质呢？最 行之有效的就是在公司实行奖惩机制，但在这个方面，中国移动吉林公司缺乏有 效的制度来进行监管。缺少公司人力资源政策的支持企业开展内部控制，主要目的在于降低企业在经营中面临的风险，同时也有 助企业达到其经营目标。内部控制和实施过程都离不开人的参与，企业员工既是 控制主题又是控制客体。中国移动吉林公司目前主要是缺乏对风险控制的重视，仍然属于内部控制初 级阶段，哪里存在风险，就去治理哪里，缺少一种对风险的预测及应对措施，” 重巾场、轻管理"的现象较为突出。当前存在

31、的问题主要体现在一下几方面：（1）风险管理人员配备不足，导致缺少风险管理的时间。无论是内部审计还是外部审计，提到审计，就会让所有人认为只跟财务部门 有关系，中国移动吉林公司财务部作为内部控制风险管理的牵头部门，内审部作 为其监督部门，现在面临的最大问题就是员工配备不足。财务部门将大量的人力 用在日常做账、报表、分析及各项管理的岗位，内部控制的岗位全省平均为12 人，审计部门也并没有设立专门的风险管理岗位。可见，公司现在需要为风险管 理的岗位储备员工。中国移动吉林公司省公司设立财务部，在地市公司也设立有计划财务部，但 在县级公司，并没有设立专门的财务工作人员。日常财务相关的工作，如资金、 收入、

32、资产会计、工程会计、税务等相关工作均由综合部的工作人员兼职。县级 公司人员换岗的流动性比较大，这就导致直接影响财务工作的延续性，对其管理 也是存在很大隐患的。随着经济市场的快速发展，通信行业的竞争也日益激烈起来，中国移动吉林 公司的各层领导都将重点工作放在新业务的开发及推广、市场的拓展等营销方面31 的工作，这就使公司没有闲暇的时间去进行风险管理工作。市场的竞争，导致公 司员工的工作压力急速加大，绩效与工资挂钩的机制，使员工们全部的热情和能 力都投入到市场竞争中去，各级部门将h.场任务大量的分配到每位员工，公司内 部整体风气发生转移，职能管理部门开始了公司的营销工作，管理工作被忽视， 风险管理

33、工作更是被遗忘在公司的角落里。（2）关键岗位工作人员管理不完善，导致经营效率低下或企业重点保密信息 被泄露。中国移动吉林公司在关键岗位方面采取的是三年轮换制度。为了保证公司的 发展和利益，要求在关键岗位任职的员工，至少要三年轮换一次岗位。关犍敏感 部门的领导，至少要五年轮换一次。（3）人力资源机构不合理，导致财务部门地位较低对于通信业行业的发展，各通信公司都以市场部门为重中之重，网络为基本 保障，其他部门则是配合。但其实财务乃是一个企业的核心所在，中国移动吉林 公司的财务部对公司的作用并没有充分的体现，可以说处于公司的弱势位置。每 月的生产经营分析会讨论最多、发言最多的都是业务部门，财务部门的

34、发言时间 可以忽略，甚者只需要只要把KPI指标完成情况通报一下就行了，对于业务发展 过程中涉及到的财税风险问题少有人提及。（4）人力资源退出机制不当，可能会导致其收到法律诉讼或名誉受损。主 要体现在企业辞退员工、解除员工劳动合同等行为而引发的劳动纠纷。中国移动 吉林公司没有针对此项制定专门的制度，类似纠纷事件发生时，公司处于较为被 动的地位。缺乏公司风险识别及评价的措施中国移动吉林公司关注的只是内外部内控环境可能存在的各种风险，缺乏对 风险的识别、评估和提出有效措施的管理。在发现风险后，各部门通过主观的判 断后，向公司管理层汇报，由管理层召开会议进行分析及督促相关部门跟进，这 就充分表明了公司

35、整体缺乏对风险掌控的能力。32公司内部监督的职能不健全中国移动吉林公司虽然制定了全面的内部控制规章制度，但是不按章办事， 执行力不强，依然起不到任何作用。规章制度是死的，被员工们在口头传诵着， 在文件上传阅着，墙面上摆设着，就是不能铭记在心里，应付检查的作用更大一 些。如有些巾县公司虚设业务，套取现金挪作己用，使资金方面的风险防范管理 彻底失效；更有些小公司，对资产的管理及其混乱，将资产进行随意调拨，出现 了严重的账实不符的现象，导致固定资产方面的管理一篇混乱，何为违规行为都 在内部审计监督范围之内，若忽视内部监督审计的职能，就会为公司以后的运营 带来了控制风险。以中国移动吉林公司采购管理成流

36、程为例可发现以下问题：（1）多头采购常见，损失规模采购效益。吉林移动省公司只负责采购一些 专用物资如终端网络设备、手机充值卡和手机UIM卡等。市县公司可自行采购办 公用品及其他的促销类物资。（2）采购执行部门与需求部门没有完全独立，需求部门向采购部门提出申 请，由于各原因，采购部门批准需求部门自行采购，导致需求与采购没有做到完 全的独立，这也给采购过程流程带来一定的风险。(3)对供应商的选择缺乏有效的规章制度。有的部门擅自选择了没有相应 资质的供应商，并购买终端设备、备品备件等，给后续的维护和质量保障带来了 不可磨灭的潜在危险。中国移动吉林公司内部控制存在问题的原因分析公司整体内部控制意识淡薄

37、，信息技术整体控制层面风险隐患多。公司的员工是企业推进内部控制的执行者，也是受益者。管理层的领导应该站在全局的角度，充分考虑各方面的因素，加强完善内部控制体系。某些领导还 没有摆脱机关作风，讲大话空话套话，没有理解内部控制的真正含义。而作为企 业基石的一般员工，对内部控制的理解也只停留在各种规章制度的文字表面，没有把自己真 正融入到企业管理的内部。从管理层到一般员工，内部控制的强化学 习要作为公司的一项基本政策常抓不懈。一个企业就像一台非常精密复杂的仪器设备，只有各个零部件咬合的纹丝合 缝，有高级精准的操控程序，才能高速稳定的运转。优秀稳定的内部控制体系就 是管理企业的操作程序。市场部、财务部

38、、人力部和网络部等部门就似各个零部 件。一旦哪一个部门有情况发生，其他各部门都有联动的相应的反应措施。这些 都通过有机的、高效的和全面的控制体系来协调。作为中国移动吉林公司内部控制三大方而之一的信息技术整体控制，目前存在着比较大的风险隐患，就拿2005年发生在移动公司内部的程稚瀚案件，就充分 暴露出此方面内部控制管理的弊端，并且造成了严重的损失。作为吉林省内移动 通讯行业的龙头老大，吉林移动在信息技术控制方面投入大量的人力物力财力， 上马了一整套先进的信息技术控制软件。但是再优秀的软件，也需要有优秀的合 格的员工，完全按照公司内控准则来操作执行，这样才可以规避风险，防患于未 然。信息沟通时内部

39、控制的基础，信息沟通的良好与否直接关系到内部控制的效 果。在吉林移动公司各部门之间，对口专业部门之间交流频繁，而对于市县公司， 都是采取电子批文或者纸质文件的形式下达执行。这就会产生同业务部门之间沟 通顺畅，而不同业务部门沟通不畅，甚至达到零交流。业务部门由于不了解财务 相关的管理制度，有时就会造成税务及审计的风险。工作在第一线的基层部门，他们更加关注市场效益，对于内部控制更是没有 意识，而且“报喜不报忧”，因其对内部控制风险少有了解，这就造成了准确的 信息无法从源头及时获得，公司也无法获得全面的信息，对可能出现的风险做出 及时的反应，并采取有效的果断的应对措施。公司内部治理体系不完善。由于公

40、司的内部监控功能的不畅，管理机构无法发挥本质作用，直接致使内控的失效，具体原因如下：作为在国外上市的大型国有企业，中国移动所建立的规章制度必须遵守萨班 斯法案等国外颁布一系列的法案。在增强企业管理方面，成立独立的董事、监事 会以及内部审计部门。但是其各部分相互间又存在着功能重叠，管理交叉。独立 董事身为董事会中的一员，理应受到监事会的监督，但独立董事的存在又削弱的 监事会的监督管理作用。作为公司内部管理机构的三个权利核心部U,独立革事、监事会和内审部门 管理逻辑混乱，没有形成有效的顺畅的管理体系。内审部门能够及时的掌握公司 运营的各方面数据与指标，作为公司最能接触基层部门的管理机构，却会因为监

41、事会和独立革事的缓慢决定而失去审计管理的最佳时机。虽然中国的通讯行业几经变革，但中国移动吉林公司仍然摆脱不了老国企的一些管理方法和理念，没有做到真正的放权，依旧将核心权力牢牢的掌握在董事 长手上。造成了监事会和内审部门无法发挥其本质的功效，只能作为其发布命令， 制定政策的辅佐。在国外，监事会人员的完全是从本公司以外选拔而来，不但具有各个方面优 秀的能力，还作为第三方有完全的执行权力。而作为公益性国企的中国移动吉林 公司，监事会人员完全由公司内部选拔产生，造成了这种自己人监督自己人的态 势。吉林公司的革事长与总经理一肩挑，权力极大，无法对其决策的执行产生约 束。独立董事也是由公司的董事长亲自挑选

42、而来，完全失去了公信力，成为其一 人的橡皮图章。外部监管乏力造成企业经营者激励机制缺乏。企业内部控制基本规范要求上市公司从内部环境、风险评估、控制活动、 信息与沟通、内部监督方面加强内部控制，但是往往被企业管理层所忽视的就是 在内部控制某个方而未做到位时的相应惩处。国家为了规范各企业可以合法合规的经营，促进企业重视内部控制，逐步形 成了以政府部门监督和社会监督共同行使的企业外部监督体系。其中这里指的政 府部门包括财政、国、地税、审计等职能单位，社会力量指会计师事务所、审计35 师事务所等，以及社会公众舆论等在内的监督。监督体系虽然完善完整，但监督 效果差强人意。究其原因：一是缺乏有效的监督合力

43、，由于各监督部门存在功能较差，标准 不统一，而且分散的管理方式，导致各监督主体间缺乏必要的有序的信息沟通。 二是监督弱化的现象十分严重，被赋予权利的监管单位没有严格的按照规章制度 进行监督工作，其中更为恶劣的是以平衡预算和创收为目的的行为。三是作为第 三方的注册会计师，监管力度不够，在及其恶劣的执业环境和不正当的业务竞争 条件下，注册会计师的社会监督作用完全没有发挥出来。员工的素质决定内部控制对企业的影响。具备胜任本职工作的能力和优秀的品行的员工，是执行内部控制所不可缺少 的。基于中国移动吉林公司目前的内部控制现状，部分员工的自身素质并不能适 应内部控制的要求。甚至部分领导层也缺少公司长远的运

44、营理念，特别是在内部 控制方面的管理没有充分体现出来。由于管理者的素质是内部控制质量的必要保 证，各级的管理人员对企业内部控制的建立负有直接的责任。作为企业基石的普 通员工，他们的素质其实对内部控制的有效执行起着非常重要的作用，尤其有极 少数的县级分公司的员工对内部控制的作用认识不足，无法进行良好的执行，甚 至对相关的规章制度和法律法规都知之甚少。中国移动吉林公司各级员工在日常的工作当中最关心的是业务各项指标的 完成进度以及情况，因为员工完成指标的进度不仅影响员工自己的工资，也间接 影响主管领导的工资水平，由此可见，对指标考核的结果与奖金有着很密切的联 系。因此，由收入、利润和业务发展等组成的

45、绩效考核指标往往是员工已经领导 最关注的，而对于没有明确考核要求的内部控制管理缺乏积极性。从中国移动集团公司总部到中国移动吉林公司，业绩的高低都是考核的重 点，主要体现在收入占比、全年净利润、市场占有率等指标的完成情况。但在内 部控制方而却没有明确的考核办法，这也大大影响员工对内部控制的重视程度。 中国移动吉林公司下属的地市分公司，有的甚至以高成本来换取业务指标的完成，弄虚作假, 影响极其不好。同样上级主管领导对指标完成好的部门也网开一 而，对有些不合规的行为也听之任之，采取相对宽松的政策。 风险防范意识淡薄。从2008年起，国家出台了一系列通讯行业的改革措施，原中国铁通公司并入 中国移动公司

46、，原中国移动公司只经营移动通讯业务，固定电话与宽带业务交予 铁通公司。中国移动独家采用了大唐公司自主开发研制的TD-SCDMA技术，以及不 对称的网间结算标准，对整个中国通讯行业产生了深远的影响。虽然中国移动吉 林公司在2012年用户已经突破了 2000万，但高端用户的流失严重，已经从以前的 一家独大，变成了三足鼎立。随着中国移动吉林公司在吉林省内通讯行业控制力的逐渐降低，企业管理者 将占市场份额，保有和拉拢中高端客户看成是工作的重中之重。在与竞争对手争 夺客户中，不惜降低成本和加大代价，从而忽视了业务发展中存在的风险，可以 说风险防范的意识极为淡薄。中国移动吉林公司管理层的领导很大一部分，有

47、着出色的丰富的基层工作经 验，在市场部、网络部等核心业务部门都有过任职与锻炼。他们管理素质的高低 直接决定着公司的未来以及企业内部控制的顺利推进。公司的管理层虽然工作经 验丰富，但是缺乏内部控制风险防范意识，与兄弟省公司相比，中国移动吉林公 司没有设立专门的总会计师，这使管理层无法获得有财务背景的审计意见，也无 法营造出对于风险控制高度重视的氛围。内部控制能否顺利的实施与推进，与公司员工的素质有着密不可分的关系。在吉林移动公司，有一大部分员工认为，只要做好自己的本职工作，内部控制的 工作是由财务部门和审计部门负责的。有这种想法的人，在公司内不占少数，而 且大有人在。这就是由于公司缺乏关于内部控

48、制的培训造成的。同时，由于岗位 轮换制的规定，虽然避免了一些风险的发生，但也导致控制点的负责人不断变化， 就使得员工更加不能深刻了解控制点的内容所在，间接影响了内部控制的作用。 内部控制执行缺乏监督。企业的市场部门可关注的是可以可企业带来多少利润，但内审部应该负责监 督的是公司在日常经营活动中可能产生的风险。目前，中国移动吉林公司内部审 计机构相对比较健全，但仍有待完善的地方，尤其是员工的整体素质。各市县公 司基本上都成立了独立的审计部门，而一些较落后区域的县公司依然靠党群部的 相关人员来兼职。对于审计人员的要求还是比较高的，要从事过财务、营销、网 络等相关工作，这也是审计人员应当具备素质，只

49、有这样，才能深入内部控制工 作，不是只把内部控制需要流于表面而敷衍了事。第4章完善中国移动吉林公司内部控制体系的建议优化内部控制体系环境内部会计控制不仅仅是财务部门的工作，其建立和运营都和公司的每个人员 每个部门都息息相关，即构建内部会计控制体系贯穿于公司组织机构的各个环 节。首先，建立健全有层次的组织机构。各单位应根据企业会计业务的需要，设 置独立的会计机构，配备符合条件的专职会计人员。会计岗位的设置既要符合企 业的实际需要，更要符合内部控制的要求，真正做到不同岗位相互分离、相互制 约、相互监督。尤其是不相容职务间要相互分离控制。其次，建立财务管理控制 制度。对各种自制原始凭证，在格式、份数

50、、编号、传递程序、各联的用途、有 关领导和经办人签章、明细数同合计数及大小写数字一致等方面做出规定。对会 计核算中规定的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对，保持会计数 值真实、可靠。因此，我们应结合企业实际从企业经营管理的角度出发研窕，旨 在寻求与建立内部管理控制与内部会计控制的和谐统一。只有把内部会计控制的 建立与设计与公司经营管理有机的结合起来，才能建立适合企业发展、行之有效 的内部会计控制机制。企业的控制环境往往可以体现企业的整体风格，各种控制活动都是在一定的 控制环境中发生的，控制环境好坏与否，小到影响企业内部员工的内部控制意识， 大到影响企业对内部控制制度的贯彻和执行以及企

51、业最终是否可以实现其战略 目标。对于中国移动吉林公司来说，影响其内部控制的要素很多，主要体现在供 公司管理层应对员工充分说明内部控制的完整性，公司需要员工都有较高的内部 控制意识，从而提高公司的内部控制环境，同时，员工的能力也要与其职责相对 应。(1)加强领导和员工的内控意识持续的改善内控环境问题，就要先彻底优化企业内部控制制度。中国移动吉 林公司借鉴企业内外部的内部控制经验后，对公司层面的内部控制环境进行持续40 的改进，同时对向员工宣传加大力度，从而使公司上下都营着内部控制的氛围。 在领导层树立牢固的诚信理念，以发展的眼光大力发展内部控制在公司的作用。 现实工作中，要准确把握企业的风险命脉

52、，使内部控制可是起到促进公司发展和 效率的作用。为强化企业内部员工内部控制的意识，公司对新入职员工就除了进 行职业道德、诚信做人等方而的培训，也增加了对公司内部控制意识的相关培训， 不仅从源头强化了员工的内部控制意识，同时也要求员工们在实际工作中更要遵 守内部控制的相关规定。中国移动吉林公司从集团到各省公司到地市公司，除了按照每年修订的内 控手册进行控制点的穿行检查，也不断组织内部控制相关内容的培训，强化员 工内部控制意识。(2)建立科学高效的内部控制权责体系有利于营造良好的内部控制环境 企业要想提升内部控制水平，最重要的是要有一套科学高效的内部控制权责 体系。在上下级公司相对敏感部门的领导要

53、分离，如计划财务部、物资采购部、 计划部及内审部等。中国移动在有条件的省公司或分公司设立了具备财务专业背 景的总会计师，来分管财务工作。中国移动吉林公司通过系统权限控制的管理办法来杜绝管理层越权行为的 发生，不同业务由不同的系统开发商来设计。管理层深刻意识到财务部门在公司 内部控制管理的重要性，因此，对财务应用的系统加大了投资力度，使MIS系统 得到不断的更新和维护，这也对财务数据的准确性、保密性及完整性起到了积极 的作用。公司对重点业务部门也定期展开内部控制风险评估，如市场运营部等， 结合实际业务，综合考虑现有的内部控制框架的合理性，对不适应业务发展和公 司经营的环节作出合理的调整。中国移动

54、吉林公司从公司战略和发展的角度出发，为了保证公司能够持续发 展，公司建立了月度、年度的考核机制。防止员工只追求短期利益，不顾长远发 展的现象发生。对财务工作人员进行敏感岗位轮换制，这不仅是员工在工作能力 上可以全而发展和提升，也可以有效控制虚假账务及报表的出现几率，从而提升41 内部控制水平。为营造更好的内部控制环境，树立完善的公司内部控制制度，公司领导层深化制度改革，使公司真正做到权责清晰、制度明确，保证内部控制制度在公司有 效执行。顺应现代企业的管理模式，使公司可以在一个良好的内部控制环境中蓬 勃发展。（3）内部环境与企业文化相融合企业文化是指一个企业中的各个职能部门或地处不同地理环境的部

55、门多有 用的那种共同的文化，它至少应是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值 观念和经营实践哲学。对于企业文化的构成要素，比较有代表性的是“四要素说”, 即物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四种主要元素，其中精神文化是整 个企业文化系统中的核心部分。它与企业的发展息息相关，也为企业员工提供一 种思想导向和行为准则。它是一把双刃剑，即可促进企业的发展，也可称为企业 发展的绊脚石。通过塑造企业文化，不仅有利于合理的制定内部控制制度，还可 以弥补内部控制制度的不足，培养企业员工的内部控制意识，可以强化内部控制， 完善企业管理，实现企业的目标。中国移动吉林公司要将企业文化与内部控制相结合，贯穿到

56、公司的各个部 门，做到分工明确，各司其责。公司通过相关活动向员工宣传企业文化，把企业 文化与内部控制结合在一起，让每一名员工都能亲身感受到内部控制就在身边， 以此来推进内部控制在公司的发展。中国移动吉林公司的企业文化贯穿可以从以 下几个方面入手：首先，建立健全的组织，明确分工，根据公司的职能划分以党群部作为企业 化贯穿的主要部门，其他部门及员工积极配合；其次，建立有效的激励约束机制，企业文化的发展是一个长期的过程，这需 要公司领导要以身作则，作为表率，使员工从领导层的行为中受到激励，把激励 机制与绩效考核紧密联系，形成一种约束力，促使企业文化可以更快更好的贯穿 企业：42最好，建立评估体系，形

57、成企业文化建设的闭环管理。党群部门牵头，其他 职能部门积极配合，在贯彻过程中，党群部进行全程跟踪，对存在的问题及时提 出整改意见。企业文不同于别的物质资源，它可以对企业发挥多方面的积极作用，主要是 导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、增进企业绩效和实现企业持续发展。（4）外部因素对企业的影响一些企业外部的因素变化，会导致企业内部的政策发生变化。若在企业外部 存在相关的监管部门，则可以利用他们来强化企业内部的内部控制手段。 中国移动吉林公司在省内归吉林通信管理局所管辖范围内，公司可以借助吉 林通信管理局的监督，来强化公司内部控制的政策和意识。完善公司治理结构公司治理作为公司利益相关者之间的制度安排，必须依靠一系列控制制度加 以落实和实施。而这些制度绝大部分融于企业的内部控制制度之中。如果没有健 全。有效的内部控制，公司治理结构就会成为无水之源、无根之木。公司治理是一种指导和控制企业的体系，其目的在于明确企业不同参与者之 间的权力和义务的分配，描述企业事物进行决策的规则和程序，同时也是提供公 司目标的确定、实现这些目标的手段和业绩监控的结构。公司治理是内部控制的 第一层次，是内部控制上层建筑，以所有权为基础，直接影响下层管理控制。 中国移动吉林公司应当根据公司自身的经营环境