整理管理学原理重点

1、精品文档治理学原理朱慧新治理者：治理者：我们把从事治理工作负有领导和指挥下级去完成任务责任的组织成员称为治理者.高层治理者：代表一个组织,把握本组织的开展方向,确定长远目 标,沟通与其他组织的关系.中层治理者：组织中各部门的负责人,贯彻、执行高层治理者的意 图,把任务落实到基层单位,并监督、检查、协调基层治理者的工 作,保证任务的完成.基层治理者：组织中最下层的治理者,直接面向在第一线的组织成 员,组织他们按要求去完成各项任务.治理者培训对治理者培训的要求那么不仅是提升其具体工作的技能, 而且更重要 的是要提升其从整体上把握全局、鼓励他人以及协调他人劳动的能 力其主要的培训方法有：工作轮换；设

2、置助理职务；临时职务与彼得原理二、泰罗的科学治理理论科学治理理论的指导思想：科学治理的中央问题是 提升劳动生产率 ； 实现最高工作效率的手段,是用科学的治理替代传统的治理. 二、泰罗的科学治理理论科学治理理论的主要内容：(1) 工作定额?a?a制定科学的？°合理的日工作量？±(2) 标准化-把工人的操作方法、使用工具、机器、材料及作业的环 境标准化(3) 水平与工作相适应- 挑选第一流的工人( 4)实行差异计件工资制( 5)方案职能与执行职能相别离二、泰罗的科学治理理论如何评价科学治理治理理论： 一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段, 另一方面是一系列的 最丰富的科学成就

3、,即按科学方法来分析人在劳动中的机械动作, 省去多余的笨拙的动作, 制定最精确的工作方法, 实行最完善的计 划和监督制等等.二、泰罗的科学治理理论如何评价科学治理治理理论： 一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段, 另一方面是一系列的 最丰富的科学成就,即按科学方法来分析人在劳动中的机械动作, 省去多余的笨拙的动作, 制定最精确的工作方法, 实行最完善的计 划和监督制等等.二、泰罗的科学治理理论局限性：(1) 把工人视为会说话的机器,是资本家最大限度压榨工人血汗的 手段,也是对人的片面的熟悉.( 2)泰罗强调科学治理会产生劳资双方 ?°精神变革.三、目标治理目标治理的根底思想(1)

4、企业的任务必须转化为目标,企业治理人员必须通过这 些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现.(2) 目标治理是一种程序,使一个组织中的上下各级治理人 员共同来制定共同的目标, 确定彼此的成果责任, 并以此项责任作 为指导业务和衡量各自奉献的准那么.(3) 每个企业治理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业治理人员或工人对企业总目标的奉献.(4) 治理人员和工人是靠目标来治理,由所要到达的目标为依据,进行自我指挥、 自我限制,而不是由他的上级来指挥和限制5企业治理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标.目标治理的特点明确目标：MB中目标应具体、明确,如,降低本

5、钱 7%等.参与决策：MB用参与的方式决定目标,上级和下级共同参与目标 的选择和对如何实现目标达成一致意见.规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限,如3个月、6个月或一年.反应绩效：MB寻求不断将实现目标的进展情况反应给个人,以便 他们能够调整自己的行动. 也包括正式的评估会议, 上下级共同回 顾和检查进展情况.四、组织设计组织设计的原那么1专业化分工的原那么只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不 同性质的工作.2统一指挥原那么要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级, 要求在上下级之 间形成一条清楚的指挥链.3限制幅度原那么： 直接的下属不宜过多,以免降低指挥和协调

6、的效率.4责权对等原那么 有职无权,无从尽职；有权无职,滥用权力；职高于权,难以 尽职；权高于职,干预他人.唯有权责对等才能以权尽责.5柔性、经济原那么组织机构 ?°治理系统 ?±应具有弹性,以便适应环境的各种变 化；以一定的投入获得最大的产出, 或保证一定的产出使投入最小 四、组织设计组织部门化的根本原那么：因事设职和因人设职相结合的原那么分工与协作相结合的原那么精简高效的部门设计原那么 为了保证组织目标的实现,必须将组织活动落实到每一个具体 的部门和岗位,保证 ?°人人有事做 ?±.另外,组织的每一项 活动终归要由人去完成,组织部门设计就必须考虑人员

7、的配置 情况,使得 ?°人尽其能 ?±、?°人尽其用 ?±.特别是,组织 需要根据外部环境的变化进一步调整和设计组织部门结构时, 必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原那么,及时调整与组织 环境不相适应的部门和人员,使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化.事业部结构示意图事业部型结构定义：组织面对不确定的环境,根据产品或类别产品或效劳部门化、市场用户顾客部门化、地域地域部门化以及流程流程部门化等不同业务单位分别成立假设干事业部,并由这些事业部进行 独立业务经营和分权治理的一种分权式结构类 型.根本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权.治理关系：组

8、织最高领导除保存人事治理、财务限制、组织监督等权力夕卜,把很大的权力下放到事业部；事业部进行独立的业务活动和独立的核算,并设有自己的职能部门.事业部型结构 优点：最高治理部门摆脱日常行政事务,专注于公司的战略决策 事务；事业部自主独立经营,利于其主动性、积极性的发挥； 利于组织专业化运行；提升环境的适应性；利于培养多面手.缺点：组织整体性下降；事业部 本位主义 增强；机构设置重复. 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业东原公司的组织问题 东原是一家新兴企业.六年前以房地产开发起家,创业时仅有几 个人,资产 1500万元.如今已形成以房地产开发为主,集娱乐、 餐饮、咨询、汽车维护、百货零

9、售等多角化经营格局.已拥有 员工1300多名, 5.8 亿元的资产.随着公司的不断开展,人员开 始膨胀,部门设置日益复杂.如总公司下设五个分公司及一个 娱乐中央,娱乐中央下设娱乐、餐饮、健身、保龄球、滑冰等 工程.另外,总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维 修公司和物业公司又都自成体系.治理层次不断增加,总公司 有三级,各分公司又有三级以上的治理层,最突出的是娱乐中 心,治理层次多达七级.职能部门重叠设置,治理混乱.事实 说明,原有的直线职能制已不适应公司的开展了.需要进行组 织变革.但是,组织变革意味着利益的重新分配,可能引起管 理层的震荡.因此,东原公司的领导层面临考验.东原公司的组

10、织问题请答复以下问题： 1、产生目前问题的主要原因是什么？东原公司当前治理的中央应 该是什么？2、假设你是该公司的最高领导,根据所学知识,应采取哪些举措 解决目前问题？答复要点1、产生目前问题的最重要的原因是原有的组织结构 - 直线职能制不 适应复杂业务 多角化经营 和快速膨胀的规模. 该公司当前治理 中央应该是进行组织变革,以适应新的环境.2、假设我是该公司的最高领导,那么： 变直线职能制为事业部制. 这样可以解决在复杂业务格局下责任不 明问题, 同时有利于总部集中精力考虑战略问题. 同时,为减少事 业部制中分部的职能部门重复设置的缺点所造成资源的浪费, 在每 个分部内部尽可能构建 扁平化

11、的组织结构.答复要点 对多角化经营进行整顿、整合.例如,可将房屋开发公司、装修公 司和物业公司的经营工程进行合并, 统一指挥, 统一治理.对娱乐 中央要增强. 对汽车维修公司可先采取维持策略, 而对百货零售那么可采取榨取和撤退战略.对有些部门的权力实行相对集中 - 集权.如财务部门、人力资源管 理部门,以减少混乱.案例分析：A公司是一家有25家分店的公司,它是从一个只有10个人的小商店开展起来的.但是最近由于治理方式的问题,每况愈下.一开始, 公司的治理是集权式的, 总部操纵着所有的经营活动和其他各项政 策,商店经理和其他治理人员只被赋予很少的权力. 后来,公司的 规模越来越大,但总部仍以从前

12、治理小型组织的方式处理由于公司 扩大而带来的问题, 面对面地监督、 限制已经很困难, 它的限制幅 度过大,超过了任何人能有效治理的范围, 而公司的组织结构又不 能提供其他的举措来替代这种当面的指导.为使A公司更上一个台阶并进入良性循环,你有何建议？参考：根据组织开展的阶段、公司开展规模和市场竞争状况进行组织设 计,完善公司组织结构.缩小治理幅度,设置职能部门,合理分工,各负其责,明确目标. 制订公司战略. 分析环境、组织现状、竞争对手情况、供给和销 售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位； 确定公司近期, 尤其是长远期反展规划, 确定市场策略、 产品策略、 销售策略,明确组织

13、目标.制订公司的规章制度, 增强组织的标准性； 把人们的奉献与分配制 度结合起来,形成制度创新.充分沟通,形成凝聚力.由集权走向分权.五、绩效评估： 绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考 察、评估和测度的一种正式制度为决策提供了重要的参考依据 为组织开展提供了重要支持 为员工提供了一面有益的“镜子 为确定员工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估：(1) 确定特定的绩效评估目标(干什么评价什么)A. 有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标；B. 根据不同的岗位性质,设计和选择合理的考评制度.(2) 确定考评责任者(谁清楚谁评价)A.人事部门；

14、B.直线治理人员；C.下属；D.同事.(3) 评价业绩A. 客观、公正； B. 考评结论的有效性；(4) 公布考评结果和交流考评意见(回馈与肯定)(5) 根据考评结论将绩效评估的结论备案(改良与开展) 组织变革：战略性变革 组织对其长期开展战略或使命所做的变革 结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革, 并重新在 组织中进行权力和责任的分配, 使组织变得更为柔性灵活、 易于合 作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心水平, 充分应用现代信息技术对 业务流程进行重新构造以人为中央的变革组织通过对员工的培训、 教育等引导, 使他们能够在观念、 态度和 行为方面与组织保持一致

15、组织变革的内容：对人员的变革 指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其 他结构参数的变化.对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术和新方法等等六、领导理论六、领导理论案例：哪种领导类型最有效 ?ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团. 最近,董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查.1张经理张经理对他的部门的产出感到自豪.他总是强调对生产过程、 出产量限制的必要性, 坚持下属人员必须很好地理解生产指令以便 迅速、完整、准确地执行.案例：哪种

16、领导类型最有效 ?张经理认为,对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说 是最好的行为方式, 所谓的“亲密无间会松懈纪律. 他不主张公 开谴责或表扬某个员工,他相信每一个下属人员都有自知之明.据张经理说,在治理中的最大问题是下级不愿意主动接受责任. 他讲到, 他的下属人员可以有时机做更多事情, 但他们并不是很努 力地去做.张经理表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无水平 的前任经理相处, 张经理说, 他的上司对他们部门现在的工作运转情况非常满意.案例：哪种领导类型最有效 ?2唐经理唐经理认为, 每个员工都有人权, 他认同治理者有义务和责任 去满足员工需要的观点. 他常为他的员工做一些小事

17、, 如给员工两 张艺术展览的入场券等. 他认为, 每张门票才几块钱, 但对员工和 他的妻子来说得到的却远远超过这几块钱, 由于它代表的是对员工 过去几个月工作的肯定.唐经理说,他每天都要到工厂去一趟, 与至少 25的员工交谈. 唐经理不愿意为难别人, 他认为张经理的治理方式过于死板, 张经 理的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法.他成认,尽管在生产率上不如其他部门, 但他相信他的雇员有 高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作.案例：哪种领导类型最有效 ?3陈经理陈经理说他面临的根本问题是与其他部门的责任分工不 清.他认为,上级领导将不管是否属于他们的任务都安排在他的部 门

18、,似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做. 陈经理成认他没有提 出异议,由于那样做会使其他部门的经理产生反感. 他们把陈经理看成是朋友,而陈经理却不这样认为.陈经理说过去在不平等的分工会议上, 他感到很窘迫, 但现在 适应了,其他部门的领导也不以为然了.案例：哪种领导类型最有效 ?陈经理认为,纪律就是使每个员工不停地工作,并预测各种 问题的发生. 作为一个好的治理者, 他没有时间像唐经理那样握紧 每一个员工的手, 告诉他们正在从事一项伟大的工作. 他相信, 如 果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行 考核,那么,员工那么会更多地考虑他们自己, 由此而产生很多问题.陈经理主张,一旦

19、给一个员工分配了工作,就应让他以自己 的方式去做,取消工作检查. 他相信大多数员工知道自己把工作做 得怎么样. 如果说存在问题, 那就是他的工作范围和责任在生产过 程中发生的混淆. 陈经理确实想过, 希望公司领导听听他对某些工 作的意见.然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所 改变.他说他正在考虑这些问题.问题：1、张经理和唐经理分别采用何种领导方式？2、根据权利运用分类,陈经理是哪种类型的领导？与另一种领导 类型有何区别？3、张、唐、陈,哪种领导方式更有效？4、张经理认为,对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说 是最好的行为方式, 所谓 ?°亲密无间 ?±会

20、松懈纪律. 你如何看待 这种观点？参考要点：1、密执安大学的研究两种不同的领导方式：工作导向型 ?a?a 关心工作的过程和结果,下属只是实现目标或 任务绩效的工具员工导向型 ?a?a 关心员工,有意识地培养与高绩效的工作群体 相关的人文因素,重视人际关系参考要点：集权式领导者：所谓集权式领导者, 就是把治理的制度权力相对牢固地进行限制的 领导者它的优势在于通过完全的行政命令, 使治理的组织本钱在其他条件 不变的情况下, 低于在组织边界以外的交易本钱, 可能获得较高的 治理效率和良好的绩效长期将下属视为某种可限制的工具, 不利于他们职业生涯的良性发 展参考要点：民主式领导者：其特征是向被领导者授

21、权, 鼓励下属的参与, 并且主要依赖于其个 人专长权和模范权影响下属通过鼓励下属的需要, 开展所需的知识,尤其是意会性或隐性知识, 能够充分地积累和进化组织的水平, 员工的水平结构也会得到长足 提升权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓, 进而增大组织内 部的资源配置本钱3、菲德勒权变理论根据菲德勒的领导权变理论, 领导者究竟应该采取什么样的领导方 式,取决于领导者的特征、 被领导者的特征和领导环境等因素. 领 导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素. 菲德勒通过研究分析得出这样的结论,即当领导环境较好或差时, 应采用任务型的领导方式, 而当领导环境中等时, 应采用关系型

22、的 领导方式.参考要点： 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式,所谓的?°亲密无间?±会松懈纪律的提法实际上是将 ?°员工导向型 ?±和 ?°工作 导向型 ?±对立起来了, ?°亲密无间 ?±与纪律松懈并无直接的因 果关系.领导的权变理论揭示,同样一种领导行为方式在某种环境下是好的,但在另一环境下那么可能效果不佳.故并不存在所谓 ?°放之四 海而皆准 ?±的最好的领导行为方式.七、鼓励鼓励的出发点是 激发人未满足的需要“需要对治理学的领导职能来说, 是能否发挥治理作用并影响组 织成员完成组织

23、目标的前提 从领导方式看,“需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为根底 对员工的鼓励能否有效, 很大程度上取决于组织中领导者对下属的 未满足的需要的识别需要层次理论：需要层次论有两个根本出发点 一是：人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么, 还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为 二是：人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一 层需要才出现双因素理论观点：1影响人的积极性的因素主要有两大类：一是保健因素,二是激 励因素.2保健因素起着保证和维持原有状况的作用,它能预防组织成员的不满,但不能激发组织成员的积极性 ；鼓励因素 能激发组织成员的积极性.3保健因素与 外部工作环境有关

24、 ,属于保证工作完成的根本条件； 鼓励因素是以 工作 为中央的.公平理论：这种理论的根底在于：员工不是在真空中工作的,他们总是在 进行比拟, 比拟的结果对于他们在工作中的努力程度有影响 人与人之间客观上存在着相互比拟,社会比拟,因此,必然会 在人们的心理上产生公平还是不公平的问题；正由于客观上存在着公平还是不公平,公正还是不公正这是一 种个人心理和社会心理,所以,每个治理者在处理各种问题时, 除了要进行适当的公平教育外,在工作中应力求公平、公正, 力求给人以公平、公正的感觉.公平理论的缺乏之处在于,员工本身对公平的判断是极其主观的,这种行为对治理者施加了较大的压力.由于人们总是倾向于过高估计自

25、我的付出,而过低估计自己所得的报酬,而对他 人的估计那么刚好相反.期望理论 员工在工作中的积极性或努力程度 鼓励力 是效价和期望值的乘 积M= VX E式中：M表示鼓励力,V表示效价,E表示期望值鼓励的强化理论该理论认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的,强化可以分为两大类型正强化 ：奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步增强,从而有利于组织目标的实现 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱 甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰正强化方式： 间断的、时间和数量都不固定 的正强化有利于组织目标的实现.负强化方式：应以 连续 负强化为主如何看待金钱鼓励：第一,金钱的