优化你的供应链

1、优化你的供给链多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具-优化(optimization) ，或者叫做运筹规划(operations research) ，来进行复杂的决策。航空公司利用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运输公司那么利用它进行先进的物流管理。例如， 美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后， 航班机组人员如何才能以最快的时间和最正确的组合来使航班恢复正常运营。他领导开发的实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、 大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行多年。在2001年发生的911事件之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司(Contin

2、entalAirlines)挽回了至少3,000万美元的损失。但直到最近，企业才开始在IT系统整合、数据可用性、采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面， 到达相当的水准， 使得以下复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案：面对众多供给商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件， 我们应如何进行评估，以便决定供给商的最正确数量(根据产品来分析)以及供给商之间业务量的合理分配(同样根据产品来分析)，并同时考虑到我们的盈利目标、供给风险、风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？我们如何权衡供给商的投标价格相对其他的非价格因素的比重， 如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？什么是最正确

3、的供给链设计-供给商的数量和位置，工作的分配(生产或购置)，库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的知识，美国著名的IT研究机构-AMR研究公司的研究副总裁米切尔(Pierre Mitchell) 与我们分享了他的真知灼见。如何优化采购流程优化技术主要被应用于哪些采购问题？优化技术已经有数十载的历史， 在很多供给链流程， 如生产规划、 调度和物流中已成为家常便饭。 在采购中，最普遍的应用是招投标流程优化。通常， 招投标的行为准那么告诉我们：不要让供给商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有的非价格因素来考核供给商，

4、以便你能在在线招投标中使用压价技巧。但这一方法需要对供给市场状况进行大量的估算，并常常令供给商不得不对他们不能以低本钱交付的业务进行投标。对于某些复杂的支出工程， 你要让供给商根据他们对其市场、 本钱和产能的了解， 提出他们最正确的方案。允许供给商根据对其自身本钱的了解而影响你的需求，这样， 你就能够向他们学到一些东西-就算你并不接受他们所有的观点。你要成为低本钱的顾客， 构建尽可能大的市场， 并将尽可能多的变量尽可能灵活处理， 如交付周期和合同条款等。 这样你就能容许供给商优化其运营，以便他们能将所获得的本钱节省传递给买方。物流效劳的采购是企业成功运用招投标流程优化的范例。你可能会将所有工程

5、集中打包， 比方500条航线， 中标者得到所有的业务，但这样做会迫使效劳提供商对于价格对其没有吸引力的业务进行投标。他们可能只分包500条航线中的50条； 由此而造成的高本钱，将会转嫁给你。招投标优化技术使供给商可以选择能优化其本钱结构的业务，从而让供给商提供给你最低的价格。优化技术还可以应用于供给风险和价格风险管理。很多企业都有失败的经验， 不管是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供给根底，确认价格、供给以及其他风险，并了解何时需要使用躲避或其他风险管理策略。优化技术将如何改变企业的供给链管理方式？供给网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。 这里需要答复的问

6、题是： 在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球供给？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有本钱TCO是多少，又该如何最有效地平衡TCO包括库存、风险和客户满意度？然后，你就可以开始将供给看待为库存、供给商的产能和供给商可以到达的产能之间的组合。这使你能对你的内部供给网络进行微调， 还能够让你在考虑各种商业策略的时候， 模拟其对你的整个供给网络的影响。你可以提出以下几个问题：如何在供给链中重新配置库存，来改善效劳水平并降低本钱？如果我们决定在一个劳动力本钱比拟低廉的国家采购，该怎样权衡本钱、交付周期和库存？外包的决定如何影响我们对客户的反响速度？通过答复这些问题，你将了解如何设计和再造供给网络

7、，使你能够优化对客户的反响速度。一些领先的公司甚至利用它们对其供给网络的深刻理解，在构思产品时进行模拟和供给链规划。他们主要评估是否能既满足新的客户需求，又获得令人满意的利润。 赢利性增长是CEO最为重要的目标，而供给管理的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距。哪些公司已开始实施优化技术？这是一些能相当好地控制其供给网络的公司， 它们正在追求更高的水平。 它们已经完成了战略性采购中比拟简单的工作。 现在， 它们正在模拟未来的供给链或者供给网络。 它们正在直接原料和运输方面， 改善其最为复杂的那些支出工程。 通过尝试预测它们未来的行动对于其供给链的影响，它们渐渐在竞争中处于领先位置。例如， 某种

8、行动是否会产生在泰国的需求的顶峰？我们的供给网络能否应付这一情况？我们如何抢在供给网络上游的竞争对手之前，保证我们的供给？记住， 就算非生产型企业也在先进的供给分析法中获益匪浅。要运用优化技术，应和谁合作、如何合作？你现在要做的是与一个能在让分析软件运转、 并解决这些问题方面提供大量专业技能的技术供给商进行合作。 你需要专家和你最好的供给链及采购人员共同工作。这样， 他们会对问题展开实质性的讨论并一同解决，企业也就能学习以正确的方法使用这些工具， 并学习如何实现这些应有的收益。然而，需要警惕的是，先进的技术在准备缺乏的企业中是注定要产生灾难性的后果的。障碍、风险与适用性使用采购和供给链优化技术

9、时，会遇到哪些障碍？一个主要问题是， 分析软件的投资回报并不总是显而易见的。 在所有人都专注于迅速节省本钱的环境下， 投资回报往往过于强调本钱的节约。 为使分析软件的投资可行， 供给管理的高层必须认识到提高供给链效率的价值，并且有能力实施变革， 真正把握分析软件所发现的节省本钱的时机。你必须为跨职能部门和跨公司的合作做好准备， 以优化整个网络-即使这样会影响某些部门的业绩。另一个问题是要证明有充足的理由来使用优化技术。很多管理者不喜欢增加新的软件。实际上，对于很多公司都在以不同的形式加以利用的ERP系统和数据仓库，专业化的分析软件能很好地起到补充作用。优化技术的适用范围有多大？应付绝大多数问题

10、都不需要使用优化技术。 有很多很好的根本分析软件例如费用分析并不需要使用优化技术。但对于几个大的问题，使用新技术是有益的。分析软件使你能与数据展开对话。 它能让你做出这样的判断，比方这是业务规那么X或Y给我们带来的本钱。它使你清楚地理解与以往所做的决策有关的本钱。也许你的业务规那么规定，为某个特定的商品配备两个供给商。 招投标优化也许会告诉你，如果扩充到三个供给商，你可以节省800万美元。这将远远超过增加第三个供给商的管理本钱。优化还能帮助你做出更加艰难的决定， 比方分析是否要采取变革举措， 如减少部件、剔除不产生利润的顾客或外包生产和物流业务等。实施优化技术的风险何在？对于招投标流程优化， 模型变量通常为采购部门或包括设计、 物流、 质量和生产人员的跨职能团队所控制。 这能确保所有的要求在模型中得到反映。对于供给链优化， 如果你将模型扩展到整个供给链， 把供给商包括进来， 价值肯定会得到增加， 于是你可以进行越来越高级的权衡分析。关键的一点是要让所有人都参与进来， 并且使用同样的标准来衡量成功与否。 一个很好的例子是摩托罗拉的复杂度计量标准。