【MBA教学案例】新加坡外劳政策下莆田菜馆员工激励管理策略

1、【MBA教学案例】新加坡外劳政策下莆田菜馆员工激励管理策略内容提要：本文以新加坡莆田菜馆作为案例，介绍了莆田菜馆发展历程，详细分析了新加坡政府近几年为减少外籍劳工入新就业所制定的相关政策，剖析了莆田菜馆所受到的制约与影响，及其为规避风险所采取的员工激励应对策略在逆境中如何不断发展和扩张，探究其在政府紧缩外劳政策制约下如何通过提升人力资源管理实现健康发展的成功之道。本案例可作为MBA研究生“组织行为学”课程激励部分内容案例教学，“人力资源管理”课程包含薪酬、绩效、职业生涯及员工激励等模块的综合性案例。2013年3月16日又是一个让莆田菜馆总裁方志忠先生难以忘怀的日子，今天莆田菜馆在新加坡国内的第

2、10家分店隆重开业，位于VivoCity的新概念店内灯火辉煌，嘉宾云集，觥筹交错，方志忠总裁正在与一个个前来祝贺的宾客敬酒。一声声的祝贺将方志忠先生的思绪拉回到了12年前莆田菜馆第1家店开业时的情景。一、莆田菜馆发展历程莆田菜馆取自中国福建省优美的沿海城市莆田，代表着莆田文化中不可或缺的温情、诚意和殷勤的待客之道。莆田历史悠久、风光秀美、背山面海、土地肥沃、海产丰富，食材与饮食风味富于特色。2000年，因家族经营的电器零件工厂迁移，莆田菜馆的创办人兼首席执行官方志忠先生便带家人从莆田移居新加坡。在让工厂正常运营走上正轨的同时，方志忠先生也受到新加坡所见所闻触动：新加坡虽然中餐馆不少，但找不到一

3、间家乡口味的菜馆疏解思乡之愁；新加坡有不少老字号家族企业世代相传，经过岁月洗礼后依旧屹立不倒，还备受市场和众多忠实顾客青睐。因此方志忠先生内心就产生一个信念：在新加坡建立莆田家乡风味餐馆，并将此塑造成世代相传的餐饮业。2000年首间莆田(兴化)菜馆在新加坡吉真那路开业。万事开头难，加上没有相关经验，他的创业过程很艰苦。2004年经过四年艰辛创业，吉真那路莆田菜馆将隔壁门面纳入业务扩充，也引来了络绎不绝的美食家、艺人和政界名流。2006年，应大食代食阁邀请在新加坡怡丰城开设了一间洋溢20世纪40年代风味的饮食店，短暂经营6个月后，莆田饮食店的业绩就超越了食阁内其他摊位销售量，并且在几年中销售量一

4、直排名榜首。2008年莆田菜馆在淡宾尼广场和滨海广场分别开设新的分店。有了新分店和新形象的推波助澜，莆田在新加坡成功吸引了不少年轻顾客光顾，同时也得到了老顾客拥护。随着莆田菜馆数量增加，为了提高管理效率同时保证每家店面提供菜肴的口味一致，2008年方志忠先生斥资在哈帕路开设了一间占地8000平方英尺的中央厨房，主要负责为所有莆田菜馆提供酱汁、腌料和半成品。方志忠先生从整个莆田菜馆未来发展目标定位和长远发展路线，而不是短期定位和简单成本考虑，中央厨房现有规模可支持本地15间分店需求。基于中央厨房集中供应，20092011年3年期间莆田菜馆迅速增开5家新店：裕廊坊分店、白汇广场分店、城市广场楼分店

5、、nex广场店和圣淘沙名胜世界分店。2006年莆田菜馆开始进军国际市场，在印尼首都雅加达开设第一间海外直营店，通过3年多经营，生意红火，现已着手考虑在印尼进行特许经营连锁分店。2012年莆田在马来西亚开设了第一间分店八打灵再也店。时至今日，莆田菜馆的总数量已经达到12间，员工人数由当时第一间店的8人发展到现在的300多人。莆田餐馆这几年获得不少荣誉：2006年莆田菜馆被海峡时报评为“新加坡50家最佳餐馆之一”；2009年荣获“新加坡金字品牌奖”；2010年赢得第三届“美味新加坡厨艺精英争霸赛”的总冠军、最佳开胃菜奖、最佳汤羹奖。方志忠先生立志把莆田打造成全球知名菜肴，在中餐的主流菜系中占有一席

6、之地。他的远景就是带领这口碑卓越的知名品牌，展开大规模的海外发展计划，最终实现上市宏愿。但是天有不测风云，在过去两年，为了提高劳动生产率，追求更高质量的经济增长，新加坡人力部收紧了外籍员工配额，减少企业在聘请同样数量本地工人的情况下能够聘请的外籍员工人数，同时调高了聘请外劳的“人头税”。这一系列收紧外劳政策，让包括莆田菜馆在内的聘请大量外籍劳工的企业受到巨大冲击。二、新加坡继续收紧外劳政策：削减配额与加税并举新加坡是一个城市国家，自1965年从马来西亚独立之后，一直存在对外籍劳动力的大量需求。新加坡人力部数据显示：截至2011年外籍劳工占新加坡劳动力的比重为33%，约为100万人。在外籍劳工中

7、，非技术工人占八成比例，主要从事当地人不愿从事的繁重、肮脏的体力劳动，而且工资收入相当低。2013年新加坡服务业外籍劳工占比为45%。2011年新加坡外劳政策就开始明显收紧。过去两年，新加坡人力部除了收紧外籍员工配额、减少企业能聘请的外籍员工人数，也调高了聘请需缴付的人头税。政府在2013年7月把服务业外籍员工比例上限由45%下调至40%。这一措施波及餐饮业、零售业和海事工程企业。在新财年2013年预算案中提及了一系列收紧外劳政策的具体措施，包括削减外籍劳工配额、提高外籍劳工税、调整发放给外籍劳工的签证制度等。新加坡政府收紧外劳政策目的不仅是要通过这些措施，用本地人取代外籍劳工，降低企业对其依

8、赖，更是要减少对人力资源的依赖。尽管政策变化让一些高度依赖外劳的企业叫苦连天，但政府表示这是新加坡经济结构调整中出现的自然现象，短期内可能会引发企业阵痛，不过逐渐摆脱对外籍劳工的依赖，将促使新加坡尽快实现经济升级转型。新加坡企业在聘用外籍劳工时所受到政府的限制措施主要包括以下几个方面：(一)最低月薪支付标准限制新加坡政府规定，外籍劳工在新加坡就业必须持有工作准证。新加坡实行分层级的外籍劳工工作准证制度，现行的外籍劳动力政策是根据其薪水的高低和教育水平、工作经验及技能等资格分为3种不同的准证组别：WP、SP、EP。雇主在聘请持不同准证的外籍劳工时，有最低月薪支付要求。WP是WorkPermit，

9、即工作许可证的简称。该证申请门槛较低，对于学历和工作经验无太多要求。一般来说，在新加坡如果无特殊原因，如雇主裁员、破产、经济危机或政治原因或劳务人员个人原因，持WP证者最长可以在新加坡工作15年。按新加坡法律，外籍劳工持WP工作签证入境后，雇主为其支付5000新元保证金后，外籍雇员就可同新加坡公民一样享有同等医疗保险的福利待遇。新加坡政府规定，雇主需支付持该证外籍劳工的月薪在1800新元以下。SP是“S”Pass，即SP工作准证简称。主要是给中等及以上技术水平外籍劳工的工作准证。S准证申请按积分系统进行评估，该系统考虑多重标准，包括工资、教育程度、技能、工作类型和工作经验。通常在新加坡持SP工

10、作准证的人要求具有学士、硕士以上学位，要求其本人英文出色或专业熟练、技术过硬，并要求最高学历毕业后，有三年以上的全职工作经验。根据新加坡劳工法规定，持该准证劳务人员的工资必须是月薪2000新元以上。SP准证持有者在新加坡工作满两年后，只要通过评估系统的评估可直接申请移民转为新加坡永久居民。EP是EmploymentPermit，就业准证简称。通常在新加坡持EP准证的人多为本科生或具有特殊技能及证书人员。根据新加坡劳工法规定，雇主支付持该证劳务人员的月薪必须是2500新元以上，不提供食宿。EP分3种：EP1准证月薪在7000新元以上，拥有被认可的大学或以上学历、高级管理人员和专业职业。EP2准证

11、月薪是35007000新元，持证的要求与EP1基本相同。EP3准证是月薪2500新元以上，持证的学历要求与EP1相同，有相关工作经验和专业技术者。新加坡人力部数字显示，2007年年底持就业准证的外籍劳工为9.92万人，此后稳步上升至2011年年底的17.54万人。2012年年底持就业准证在新加坡工作的外籍专业人士总数约为17.38万人，比2011年年底减少1600人，也是10年来首次下降。这一数字下降的部分原因可能是人力部从2012年1月起收紧了就业准证发放要求。虽然持就业准证的外籍劳动力人数下降，但持SP准证的中等技术工人人数却从2011年年底的11.39万人升至2012年年底的14.24万

12、人。(二)劳工配额限制新加坡政府对雇主在聘用外籍劳工时，对不同准证的用工数量有名额限制，该配额主要是针对相对学历和经验要求较低的WP和SP准证。新加坡实行对企业按行业给予一定比例的外籍劳工配额的政策，企业聘请的外籍劳工人数必须符合各行业的外劳比例顶限，总人数根据新加坡当地的全职员工人数来计算。为了贯彻收紧外籍劳工政策，新加坡人力部进一步调整全职员工的最低薪金标准，从850新元调高至1000新元，希望以此限制雇主多雇用外籍劳工。从2013年7月起，月薪少于1000新元的新加坡当地员工将不再被当成全职员工。兼职员工方面，每两名兼职员工等于一名全职员工的原则不变。由于薪资标准提高，全职员工数量减少，

13、雇主也将因此被迫减少雇用外籍劳工，否则只能提高现有当地员工薪水，雇主陷入两难境地。随着2008年华尔街金融危机的蔓延，各国经济增长开始出现放缓迹象，新加坡也未能幸免。为了抑制全球金融危机导致的本国失业人口大幅增加，新加坡劳工部近几年不断调整修改外籍劳工配额比例，以稳定本国就业市场，促进本国公民就业。2013年新加坡政府对每家企业可雇用外籍劳工的配额重新调整，政策规定：2013年1月至6月30日，各行业企业可雇用持SP准证的外籍劳工最高比重为20%(持SP准证外劳配额=20%×(本企业员工总数+1)，服务行业企业可雇用外籍劳工的最高比重已由2012年的50%降至45%，服务业每家企业可

14、雇用最大数量的外籍劳工人数=本企业雇用本地全日制员工总数×0.818182。政策还专门规定了服务业企业可以雇用持中国护照的外籍劳工的最高数量为企业总人数的9%(服务业企业可雇用持中国护照外劳配额=9%×(本企业员工总数+1)，针对中国籍外劳数量过多而专门进行限制。2013年政府新预算案将持SP工作准证外籍劳工的月薪标准上调至2200新元，2013年7月1日起持SP准证的外籍劳工最大比重也将从20%下降至15%。2013年2月新加坡人力部公布外劳政策收紧细节，服务业外籍员工的配额再次下调5个百分点。从2013年7月起，在新加坡当地工作4年以上、月薪1600新元以上的非熟练工作

15、准证持有者(R2级)可转换成熟练员工(R1级)。新加坡政府鼓励雇主留住外籍劳工并提供培训来提高他们的生产力，从而获取更高的薪金。目前，非熟练员工要通过技能测试与符合指定资格才可归类为熟练员工。R1级熟练员工的外劳税较低，能留在新加坡工作最长可达18年，而R2级非熟练工仅有10年。截至2012年年底，新加坡服务业的工作准证持有者中有44%是熟练员工。此外，新加坡外籍劳工紧缩政策致使餐馆聘请的持SP准证外劳在准证期满后因政府不同意更新，导致大量餐馆面临经多年培训手艺已上手的外籍员工将被遣送回国，而雇主不得不重新招聘和培训新员工，不少餐饮企业聘请外籍劳工的成本压力已到了致使餐馆无法继续运作的地步，一

16、些餐馆被迫放弃扩张计划，也有部分餐馆因人手紧缺而结束营业。受外劳政策影响，新加坡餐饮企业停止在本地扩张，已成为不可避免大趋势。(三)缴纳外劳税过去两年，新加坡人力部除了收紧外籍劳工配额、减少企业能聘请的外籍劳工人数，也调高了聘请他们时需缴付的人头税(外劳税)。2010年7月1日起各行业外劳税在三年内分阶段上调，以保证企业有足够的时间调整生产流程和作业水平，适应雇用外劳成本增加状况。不同行业外劳税各不相同，其中服务业外劳税调整主要内容见附录25A表25A-1(新加坡服务业外劳税调整前后对比表)和表25A-2(新加坡外劳税调整前后对比表)。新加坡人力部提供的数据显示，持SP准证的外籍劳工数量增速最

17、快，已从2007年年底的4.4万人猛增至2009年年底的8.2万人。由于雇主雇用SP准证持有者每月每人只需缴纳50新元低劳工税，因此雇主和中介通过虚报工资和提供假学历为外劳申请SP准证的现象较多。为遏制此类现象，新政府大幅提高SP准证外劳税，缩小与一般外劳税的差距。2010年7月1日起，雇主雇用的SP准证外劳占雇员总数20%以下时，外劳税由每月每人50新元提高至100新元，雇用比例达20%25%时为每月每人120新元；2012年7月1日起，雇用SP准证外劳占雇员总数比例15%以下时，SP准证外劳税每月每人为150新元，雇用SP准证外劳占雇员总数比例15%25%时则高达250新元，是最初的5倍。

18、WP证外劳税相对低一些，以制造业为例，若WP外劳不到雇员总数40%，外劳税为熟练工每月每人150新元，非熟练工每月每人240新元；若持WP证外劳占雇员总数40%55%，则雇主每月需缴纳外劳税为熟练工每人150新元，非熟练工每人280新元；若持WP证外劳占雇员总数在55%65%，则雇主每月缴纳的WP外劳税为每人450新元，所以在制造业和服务业中都会设雇用外劳顶限分层，外劳占比例越小，雇主所交的税会越少。当然雇主也会通过培训等各种措施提高非熟练劳工的技术能力以提高员工素质，达到降低缴纳劳工税而降低人力成本。2013年2月外劳税平均上调90新元。在新公布的财政预算中，各行业外籍劳工的外劳税收还将在2

19、014年和2015年继续上调。外劳收紧后，外籍员工增幅已从2012年上半年36800人下降至2013年同期34100人，除建筑业外籍劳工较去年同期上涨近一万人外，其他领域外籍劳工增幅则从31200人锐减至18600人，减幅近40%。新加坡人力部2013年发表的2012年职位空缺报告中显示，2012年9月共有56400个职位空缺，是人力部自2006年公布这组数据以来的最高纪录，比2011年同期增长4.4%，职位空缺主要来自服务业领域，占78%(41110个)。新加坡实施的一系列外籍劳工紧缩政策让企业商家喘不过气来，部分企业因此不得不关门倒闭。在2011年和2012年，新加坡新增经营住宿与食品的服

20、务公司有3002家，但与此同时，也有1691家同领域的公司关闭。在依赖人手服务顾客的餐饮业，因外劳紧缩政策导致的人手短缺、外劳成本不断上涨问题给企业经营带来了不少阻力。紧缩政策的直接受害者，当属新加坡本地的中小企业。相对于高薪的本地公民，企业更希望聘用任劳任怨、能吃苦且听话的外籍劳工。不断紧缩的外劳政策，对新加坡餐饮企业来说无疑是雪上加霜。莆田菜馆作为一家连锁经营中餐馆，聘请了大量外籍员工，特别是中国籍员工，因此也难逃此厄运。虽然莆田菜馆为各分店厨房、店面的员工每两年增长一次薪酬，基层员工月薪最低也在12001800新元之间，尽管在餐饮业中已属偏高水平，但该月薪水平在新加坡对外劳颁发的就业准证

21、中，仍属最低水平的WP准证，与之对应的是缴纳高额的外劳税。并且在紧缩的外劳政策中，WP准证最不易通过申请，也不容易获得新加坡签证。面对上述多重外劳政策压力，是坐以待毙还是另辟蹊径寻找对策，成为摆在莆田菜馆管理层面前的重大抉择。三、外劳紧缩政策下莆田菜馆员工激励管理策略莆田菜馆在新加坡国内员工总数217人，由新加坡籍、中国籍、马来西亚籍员工组成。除总部与中央厨房外，10家分店员工总人数为162人。其中楼面76人，厨房86人；新加坡本地人占47%，外籍员工占53%。莆田菜馆外籍员工人数占了半数以上，一方面与莆田菜馆本身经营的菜系有关，莆田菜馆的不少厨师、服务员、管理层来自于中国内地；另一方面，菜馆

22、大量聘用从事较为辛苦、又脏又累工作、长时间站立的服务员及厨师，薪水在当地与其他行业相比较不算高，因此新加坡本地居民大多不愿意从事，而外籍员工在其国内收入水平普遍不高，莆田菜馆现有薪资水平是其在国内收入的若干倍，比较容易满足。2009年新加坡餐馆数为2091家，2010年为2272家，2011年已达2317家。在弹丸之地新加坡，餐馆数量云集，可想而知竞争的激烈程度。新加坡政府在过去三年逐步收紧外籍劳工配额后，对大量聘请外籍劳工的莆田菜馆来说面临必须调整作业方式，通过提高生产力减少对人力尤其是外籍员工的依赖。从2012年开始，莆田菜馆为了争取获得更多配额，保证可聘请更多数量的外籍员工，尝试采取多种

23、用工方式相结合，以缓解招聘压力。莆田菜馆通过多聘用本地公民或永久居民以换来雇用相应数量的外籍劳工。莆田菜馆各分店的服务员、厨师岗位过去都属于全天制，这种用工方式加上其薪水低只能满足外籍劳工需求，当地居民很少有人问津。在紧缩政策下，2012年开始莆田菜馆推出了多种用工方式相结合，在全天上班制基础上增加了白天工、晚上工、钟点工三种不同时间段用工制。新增的用工方式更适应本地人就业需求，其中钟点工需求较多的是本地家庭主妇和公立学校的学生。菜馆过去聘用钟点工限制在周五至周日这个时间段，以满足菜馆客人比较多而人手不够的临时需求，而现在只要需要就随时聘用。多种用工方式在一定程度上缓解了招聘压力，同时也为菜馆

24、争取到了更多的外籍员工配额。在新加坡外劳紧缩政策影响下，莆田菜馆为了持续发展，也逐渐意识到除了采取多样化用工方式以外，还需加强公司内部员工管理、提高员工生产力，充分挖掘现有员工潜力。在莆田菜馆发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性，只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。员工是莆田菜馆成功的关键之一，在保持现有员工队伍不变的基础上，为了提高企业现有员工的劳动生产力，加强其在新加坡以及国际市场的竞争力，莆田菜馆通过采取多种有效激励措施，来不断激发员工潜力，提升员工工作热情和工作积极性、主动性，增强员工的企业归属感和团队凝聚力，减少员工流失，来应对人手紧缺挑战，以期减少紧缩政策

25、对莆田产生的不良影响。莆田菜馆提升员工生产力，进行员工激励采取的措施主要包含以下几个方面：(一)薪酬激励物质需要始终是员工的第一需要，是他们从事一切社会活动的基本动因。莆田菜馆员工的薪酬主要由基本工资+调薪+分红(季度、年度)+奖金+福利所组成。1.基本工资+调薪+分红莆田菜馆分店员工基本工资实行多层级的岗位工资级别，根据岗位级别不同逐级获得不同薪酬。莆田菜馆员工基本工资与行业内其他主要竞争对手相比，处于中上水平。这与莆田菜馆半数以上外籍员工需要承担高额人头税不无关系。现有基本工资是根据岗位级别，由低到高逐级增加。比如，分店职位分为楼面职位类别和厨房职位类别两类，厨房类职位主要负责菜肴准备和加

26、工制作，楼面职位主要负责直接服务顾客。厨房类职位第四级每级内相差200新元，第三级内各职位相差逐级增加，从300新元最高到500新元。员工岗位(职位)每升上一个等级，从工资到福利待遇都会增加，鼓励员工通过晋升提升工资。员工持有的工作准证种类不同，基本工资也会不同。详见表25A-3(莆田分店基本工资表)。此薪资表根据国籍和准证类型而定，体现了新加坡人力部对准证的政策要求，鼓励员工通过提高技能、学历等改变工作准证来提高工资。为了带动员工持续保持良好的服务状态，莆田菜馆为员工每年调薪3%5%，以保证其薪酬逐年稳定上升，因而有足够竞争力和吸引力，减少员工流失，降低人力资源招聘及培训成本。如果说岗位级别

27、工资是与员工晋升相互挂钩，那么季度和年度分红则与每个分店的经营业绩、员工个人绩效相互联系。由于身份因素在员工基本工资设定时起到的决定性作用，造成不同国籍身份的员工，承担同样的岗位责任，却不能获得同等水平的收入报酬，这对占莆田分店员工人数53%的外籍员工造成了极大的不公平感。但这是新加坡国情，莆田菜馆无法改变，为了能够逐渐缩小这种不良影响，莆田菜馆员工参与分红起到一定调节作用。莆田薪酬体系不仅鼓励员工个人进步和提升，同时也要求团队合作，每个分店的员工团结一致共同经营好分店。莆田菜馆每个季度从每间分店拨出30%的税前盈利用于分配给员工，其中的15%用于本店的季度分红：10%依据各自工作时间在分店所

28、有员工之间进行平均分配，5%在分店的4名管理人员间分配；另15%归到当年年底，当公司综合评估了10间分店表现之后，再按评估考核结果在10家分店之间进行按比例分配，业绩越好的分店则员工分享的更多。现有年度红利分配办法下，各分店员工获得红利多寡，主要取决于各分店经营状况、业绩，因而可以很大程度上激励各分店主动而非被动地去挖潜改革，加强管理，激发员工工作士气，提升生产效率，促进每个分店都在相互竞争中共同发展；季度红利分配办法下，各个分店员工获得红利多少主要与所有员工共同工作业绩相挂钩，季度分红可激发分店每个员工的工作积极性和主动性。2.奖励奖励是员工努力或积极性最重要的基础，员工的高绩效和奖励之间通

29、常有着密切的关系，莆田菜馆现设有多项奖励，主要包括：(1)满勤奖。每月只要员工满勤，没有出现迟到、早退等现象，就可获得每人50新元的满勤奖。(2)员工推荐奖励金。对于莆田菜馆第三、四级别员工，即中层以下员工，假如为公司推荐新人并被录用，则可获得一次性500新元现金奖励。鼓励现有员工能够为莆田发展积极举荐人才。(3)长期服务奖。为公司服务满三年及之后，每三年公司都将为符合条件的员工颁发奖项。设置该奖项的目的在于奖励长期为公司服务的员工对公司的贡献和忠诚。3.多样化福利莆田菜馆为了留住员工，减少员工流失率，并提升员工对莆田的归属感和凝聚力，对员工的福利项目的设置一直较为重视，希望能够为员工制定出更

30、符合其需求的项目。经过多年完善修改，莆田福利项目多达25项。主要福利项目见表25A-4(莆田菜馆主要福利项目一览表)。福利项目中比如年假、医疗费、住院保险等，针对不同级别员工相互有差异外，其余大多数福利项目对于员工都是普惠制。通过高额福利和多样化福利在一定程度上促进了莆田总体薪酬在行业中的竞争力。莆田菜馆员工福利项目处处体现了莆田管理层对员工的关爱以及人性化。比如：考虑到大多数员工上班时间都是需要长期间站立，因而不但为员工统一发放休闲舒适的国际品牌HushPuppies(暇步士)鞋，而且还联系了连续四年获得新加坡金字品牌奖之“成名品牌奖”、华人心中最受欢迎的脚底按摩连锁店之一“万阳综合保健器材

31、中心”，为员工每月安排一次足疗。因为外籍员工在莆田菜馆占半数以上，为了体现公司对这类员工更多关怀，公司统一为外籍员工租房，给予房租补助，并帮助外籍员工申请小孩到新加坡入学、推荐学校等他们较为关心的问题。(二)透明化管理信任、授权激励餐饮业员工工作辛苦，人员流动性较大，若想要配股代价非常大，即便员工持股有了归属感，单调的工作形式也很难让员工持续保持工作热情。2007年在新加坡标新局(SPRING)的推荐下，莆田菜馆聘用顾问公司为其提供咨询、指导。在顾问公司的帮助下，莆田菜馆开始实行透明化管理。透明化管理是指莆田菜馆每天会将新加坡国内10个分店中每个店在每天各不同营业时间段的就餐顾客人数、桌数、消

32、费金额、礼券结账金额、招聘信息、顾客投诉或表扬、员工培训、每周分享等信息由各个分店负责人汇总成营运日记，在当天下班后通过邮件或手机短信发给每个分店负责人、营运部所有人员、其他部门负责人以及公司一级管理人员，并将每个分店的财务报表上报财务部门、运营部门和营销部门负责人。每个相关管理人员每天上班的第一件事情就是阅读每个分店发来的营运日记。财务部门、运营部门和营销部门三个部门负责人也会定期开会集中讨论各个分店存在的问题并将结果反馈给高层和分店负责人。莆田菜馆由过去公司财务部门、运营部门、营销部门等中高层管理人员自上而下分析各个分店财务报表和营业状况，转变为自下而上进行管理，授权每个分店管理者、员工自

33、己去分析、对比，分析问题找出差距，总结经验，提出改进措施，再上报公司，公司也将组织相关人员定期集中开会讨论。方志忠先生大胆地在莆田菜馆实行授权，让每个分店自己管理自己，让员工自我管理，充分显示了对员工的信任。当然授权是有原则的，授权条件是每个分店需要对每天营业情况进行分析汇报。每个分店管理者在获得信任和权利的同时也会更努力工作，从而激励每个分店员工的上进心，在每个分店之间进行公开、良性竞争，鞭策自己要做的比别人更好，提高管理效率和更好地提高顾客满意度，激发员工潜力，提升分店员工凝聚力，充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神。这种人人都像管理者的授权、透明化管理，能很好地节省管理成本，让

34、每个人都积极为集体出力，从而形成有效的监督环境，最终实现低成本高效管理。(三)亲切(微笑)大使的评选荣誉激励莆田菜馆通过12年发展，最终确定适合自己的品牌定位家宴：莆田菜馆=家宴=幸福食光。“家宴”是莆田品牌发展基础，而为顾客制造“幸福食光”就是莆田所有员工要落实和追求的方向。因而如何为顾客提供甜美微笑、亲切友善和贴心服务，如何让顾客有家的感觉、家的温馨，是莆田菜馆所有员工所需要努力的方向。顾客到饭店吃饭，除了菜品之外最重要的就是服务。为了能促进员工服务提升，莆田菜馆每个季度都会在各分店楼面、厨房员工(包括中央厨房)中分别进行“微笑大使”和“亲切大使”评选。“亲切大使”的甄选标准分为三个模块：

35、大方、热情、真诚。每个模块下又细分为710个标准。比如“大方”模块甄选标准就包括：主动为顾客和同事提供帮助；举止得体、不做作(说话语气、动作、神态)、着装整洁干净；接人待物随和、开朗；不斤斤计较、不吝啬、处处为他人着想；乐于与人分享(工作心得、经验)；凡事讲道理、不无理取闹；能以一颗包容的心对待顾客和同事(尤其是面对顾客的投诉或者同事间的摩擦)。莆田菜馆每个季度在每间分店楼面、厨房各选出一名“微笑大使”和“亲切大使”，每年12月31日，公司人事部将根据季度“微笑大使”“亲切大使”选拔出年度“微笑大使”“亲切大使”。各分店内部评选时，采取员工自荐、本分店其他同事推荐；部门经理推荐并做初审，交由营

36、运副经理、行政副总厨复审；公司营运经理、行政总厨审核及人事部终审办法产生。公司规定，凡连续三次以上获选季度亲切大使的员工将自动进入到年度亲切大使的评选。为鼓励员工争当“微笑大使”或“亲切大使”，莆田菜馆对荣获季度或年度该殊荣的员工进行奖励，奖励办法包括：季度“微笑大使”或“亲切大使”可获得100新元的莆田菜馆现金礼券；年度“微笑大使”或“亲切大使”可获得莆田菜馆CEO亲笔签署的证书及一定金额的莆田菜馆现金礼券；在公司年度尾牙宴上，CEO将亲自给年度“微笑大使”或“亲切大使”颁奖予以鼓励；由行销部为所有获选的“微笑大使”或“亲切大使”拍照并悬挂于店内予以表彰。“微笑大使”或“亲切大使”评选活动开

37、展下员工自觉主动地改进了自己服务质量和服务水平，员工之间互相帮助，相互学习，用心做好每一件事情，形成良好工作氛围和员工关系。(四)员工晋升及培训激励外籍劳工由于在新加坡没有公民身份或永久居住权，相对缺乏自信或安全感，因而更渴望得到别人的尊重和照顾，而在莆田菜馆外籍员工比例占了半数以上。方志忠先生在新加坡创业初期对此深有感受，因而莆田菜馆非常注重营造家的氛围，为每一位在莆田菜馆工作的员工提供了平等晋升机会。莆田菜馆内部公平的竞争上岗、菜馆快速发展带来许多提拔晋升机会等，都是促进员工努力工作、奋斗基础，对于提高服务质量确实有作用，同时降低了员工流失率。通过内部晋升机制，让员工尤其是外籍员工相信：通

38、过自己的双手、通过勤奋努力可以改变命运。莆田的双通道晋升机制让员工看到了希望。莆田菜馆现有的晋升通道包括以下两条：一是管理通道：服务生初级部长部长高级部长初级经理分店经理分店高级经理第二级别管理层。二是技术通道：厨房助手初级厨师厨师高级厨师初级厨师长厨师长高级厨师长营运部管理层第一级别管理层。在莆田菜馆，学历不是晋升必要条件，工龄也不是必要条件，只要你有能力，莆田就会为你提供展示机会。现任莆田菜馆营运副总裁萧良融先生就是一个典范。在莆田菜馆开业第二年萧良融先生就被方志忠先生从中国福建引进，刚开始担任分店厨师，然后是厨师长，再然后到厨房部负责人、营运部执行总裁。2004年中央厨房筹建开始，萧良融

39、先生凭借自身才识和经验，被任命为公司主管营运的副总裁。现在公司营运部管理层都是由各分店员工提拔晋升而来的。莆田菜馆通过员工双通道晋升机制，给这些远离家乡的外籍打工者一个梦想和一个可为之拼搏的平台。而这些，正是离家在外打拼的人们所渴望的，因而他们工作积极性格外高，工作劲头格外足。莆田菜馆员工对企业的认同感，和他们不断的自我实现息息相关，莆田菜馆让大家在努力中看见进步，在不断进步中迈向成功。为帮助员工更容易申请SP准证，或由SP、EP转为PR，公司制定相应培训政策动员、鼓励莆田菜馆现有员工参加相应各种培训。尤其是公司第三级别及其以上层级管理者，他们大多数现有薪酬距离新加坡政府所限定准证转换的标准比

40、较接近，所以属于目前公司主要培训重点。培训采取两种方式：一种方式是公司选择一些公立学校教师，定期为员工进行上课，修完既定课程后，即可获得政府认可的培训证书，员工可以凭此证书进行准证提升；另一种方式是公司挑选部分优秀员工选送到学校进修学习。培训费用全部由公司承担，培训内容主要涉及管理、沟通以及技能等方面课程。通过培训可以充实员工的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要，同时由于培训原来的准证提升随之收入也将得到提高。（五)员工情感激励1.和谐的上下级关系莆田菜馆员工手册中有一条“不歧视政策”，政策强调公司为所有员工提供平等的就业机会和晋升机会，若在工作场所所有任

41、何关系到歧视的问题，公司鼓励员工向直属上司、部门经理或人力资源部反映。员工不必害怕报复，若发现有任何员工参与歧视，公司将对其纪律处分包括终止合约。在莆田菜馆，管理者和员工之间，外籍员工和本地员工之间关系和睦融洽，总裁方志忠先生起到了身先士卒、良好表率的作用。因为方志忠先生认为没有员工付出就不会有公司发展。所以当员工遇到困难，方志忠先生总能冲在第一个，能在哪些方面给予帮助就会在哪些方面帮助员工，争取第一时间帮助员工解决困难，包括夫妻档员工。员工为此非常感动，员工包括外籍员工与方志忠先生之间没有敬畏，只有感激和亲切。如果对员工询问其对老板印象，几乎莆田菜馆每一位员工都会说：我们的老板太好了，很难再

42、找到这样的老板。莆田菜馆到处洋溢着关爱、家的温馨，员工在莆田菜馆中能找到家的归宿，每位员工在莆田菜馆都能得到承认与尊重。莆田菜馆上下级之间的相互尊重形成了一种强大的精神力量，它推动着企业员工之间的和谐、团队精神和凝聚力的形成，大大提高莆田菜馆员工积极性，充分发挥了员工潜能。2.独具特色的夫妻档员工用工职场上多避讳所谓的“裙带关系”，不过在莆田菜馆这反而成了一种特色。莆田菜馆新加坡分店员工当中，其中有一个特色就是“夫妻档员工”数量不少，现在是19对，最多的时候高达30多对夫妻。这些夫妻员工一半来自中国福建，其他则来自山东等省份。在这些夫妻档中，大多数丈夫是厨师，而妻子当服务员。莆田菜馆的总裁、创办人方志忠先生是一个感情非常细腻的人，很善于观察。当初他从中国莆田聘请一名厨师来新加坡工作后，有一段时间看到他时常闷闷不乐，经过沟通后才知道原来他想家，牵挂在中国的妻子、孩子和父母。当时方志忠先生为了稳定员工情绪，让他能全身心投入工作，解决他的后顾之忧，就考虑帮他申请让其太太也来新加坡。申请后发现他们的配偶到新加坡工作不占公司配额。这无疑为公司多争取聘用劳动力而又不受配额限制找到一条途径，从那时开始，莆田菜馆就尽量挑选太太也是在饮食服务业工作的雇员。方志忠先生承认，这是相当“非一