【MBA教学案例】北京地铁基于胜任力的中层管理者人力资源管理体系建设（下）

1、【MBA教学案例】北京地铁基于胜任力的中层管理者人力资源管理体系建设（下）三、人力资源管理矛盾显现近几年北京地铁运营有限公司的跨越式发展，对首都经济发展、人民安全出行作出了突出贡献；北京地铁不仅保持了较快的发展速度，也保证了较高的安全运营水平，取得这些成果实属不易。根据新线运营模式，北京地铁新线运营按照60人/公里配备员工，中期规划从2012年到2015年北京市城市轨道交通专业人才需要增加（666-372.93）×60=17585人，长期规划从2015年至2020年北京市城市轨道交通专业人才需要增加（1000-666）×60=20040人。截至目前，北京地铁共拥有职工近三万

2、名，按公司发展规划到2020年，公司职工总数将达到近五万名。管理五万名的员工，这需要一个完善的人力资源体系（包括招聘体系、培训体系、绩效管理体系、职业发展体系、薪酬体系）来指导人力部门工作，需要落实关键工种的主体责任、优化人力资源配置，以便实现管理者和员工的人岗匹配、人事相宜，提高员工的执岗能力，保障地铁安全运营。但是城市轨道交通是一个新兴行业，国家职业大典都尚未对地铁行业各工种及管理者进行职业、职级定位与编撰，整个行业目前是处于政策空白、标准缺失、培训机构匮乏等现象，北京地铁作为中国地铁行业发展的标杆，这些年一直是处于借鉴铁路相关政策、标准，并不断自己探索、总结属于自己的标准规范。一路走来，

3、人力资源部方部长带领人力资源部的各位同事，协调各业务部精英已经完成对基层技术人员的人力资源规划和胜任力建设。这对人力资源的整体建设起到了良好的奠基作用，但是革命依旧尚未完成。北京地铁属于技术密集型企业，涉及运营、车辆、通信信号、供电、机电、线路等各方面的技术。因此，对人才素质和技能要求高。方总认为除了基层的技术人员的胜任力建设，项目部经理的人力资源战略规划与建设也是至关重要的，他们不仅帮助公司高层分担了公司安全运营的压力，而且管理与培养着基层的技术人员，他们是公司的中流砥柱，他们的素质与能力对公司的快速发展与安全运营发挥着至关重要的作用。近年，北京每年要开通24条新线，每年平均增加80公里里程

4、，主要中层管理者的人力问题如下：（1） 数量短缺：按北京地铁每年新增80公里，每公里需60人计算，每年都需求新增管理者和技术人员数量：80×60=4800（人），这还不包括退休与离职人员造成的缺口数量。（2） 技术和管理力量逐渐摊薄：由于老项目有经验的项目经理部分逐渐被分流到新线路，指导新线的具体运营工作，因此，老项目部的管理与技术力量被明显摊薄；此外，原有经验丰富的项目部经理数量有限，难以覆盖全部线路相应岗位空缺。（3） 已有管理者和高技术人才任务加重：由于老项目部有经验的管理者被分流，留下来的项目部管理者在任务数量不变的情况下，每个人的工作任务与责任成倍加重，长期如此，会严重影响

5、项目部管理者工作质量和员工情绪。（4） 培训工作进展缓慢，人才梯队断层：由于城市轨道交通属于技术密集型企业，高技能人才培训周期较长，现阶段普遍技术水平较低，高技能人才比例偏低，尤其是具有管理经验的人才。目前，培训系统不完善、人均培训时间短，已培训的人员不能较快满足岗位需求；例如，新选拔上来的管理者经验有限，对管理一个项目部而言还稍显稚嫩，需要经验的不断积累。以上问题都对安全运营埋下了技术与管理隐患，公司上下各层领导都注意到了这些问题，要求每周召开项目部管理者以上层次的安全会议，会上披露每周的安全等级事故，总结防范经验；但是会议时间较短，不能从根本上，或者较大程度提高项目部管理者的管理与技术水平

6、，北京地铁是中国城市轨道交通发展的标杆，它的安全运营不仅关系到首都人民的正常出行，还代表着中国地铁发展在全球人民心中的形象。鉴于中层管理人员在城市轨道交通的安全运营中发挥着举足轻重的地位和作用，方总多次召集集团公司及分公司各人力资源部、项目部优秀经理对中层管理者的发展进行了规划部署。会议主题主要围绕如何测评、选拔技能胜任的、素质合格的、责任心强的项目经理？如何规划项目经理的职业发展通道、系统培训与提升项目经理的技能？如何利用科学合理的绩效考核来激励项目经理？这些都需要根据项目经理的业务特点和工作实际系统研究项目经理的胜任力模型与素质模型，制定项目经理的素质测评系统、技能培训与评价系统、分级管理

7、系统等，以便实现项目经理的人岗匹配、人事相宜，提高项目经理的执岗能力，保障地铁安全运营。四、维新变法：基于胜任力的中层管理者人力资源管理体系建设基于北京地铁“六型地铁”的战略目标和“精细化管理年”的要求，方总和各位同事在会议中对中层管理者的胜任力建设需求达成了一致意见，决定上下合心，尽快实施对中层管理者的人力资源体系建设。建立基于岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展趋势，针对北京地铁的人力资源管理现状，导入岗位胜任力理念及其管理方法，能大幅度提高北京地铁人力资源管理水平和操作水平，有力推动北京地铁的人力资源管理变革，全面提升其系统性、有效性与前瞻性；维护和完善员工队伍和服务，提供工作和组织条

8、件，为员工充分发挥潜力提供所需支持和环境。基于胜任力的人力资源管理分为人力资源规划系统、胜任力管理系统、素质评价系统、培训开发系统、绩效管理系统、技能评价系统和薪酬分配系统七大部分，如图4所示。本项目“基于胜任力的项目部经理人力资源体系建设”包含人力资源系统中的六大模块，分别是人力资源规划系统、胜任力管理系统、素质评价系统、培训开发系统、绩效管理系统和技能评价系统。由于公司人力资源部各同事平时工作量已经达到饱和状态，为不影响正常的运营工作和更好更快地完成项目，方总等人决定将该项目交给长期合作的第三方管理咨询公司完成，公司人力资源部及相关业务项目部做指导、辅助和最后审核工作。项目初始，公司项目小

9、组成员确立了本项目的建设目标：建立项目部经理（包括：供电、机电、线路、通信信号、乘务、站区、检修7类）的人力资源管理标准与管理制度，落实项目部经理的工作重点与主体责任，使项目部经理的选拔、培训、考核、晋升过程更加科学合理。为此，管理咨询公司需完成如下项目成果：1. 项目部经理的总体规划该部分主要是调研北京地铁目前各项目部经理的数量与结构，以地铁运营里程的规划发展为中心，分析项目经理如何配合发展纲要进行优化配置。2. 项目部经理的胜任力研究项目部经理的胜任力研究包括构建项目部经理的业务模型、素质模型和胜任力模型。该部分是通过梳理各项目部管理者的基本工作内容、素质要求，把胜任该岗位所需的、核心的、

10、重要的或通用的能力进行选择和有机组合，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责的需要，是人岗动态匹配和管理导向的依据和指南针。3. 构建项目部经理招聘与选拔制度首先设计项目部经理的职业发展通道，然后利用科学的测评方法评价选拔出技能达标、素质合格、有一定管理经验的能胜任项目部经理岗位的人员。解决在招聘和选拔过程中的三个问题：招聘什么样的人？在什么时候招聘多少人？怎么样去招聘合适的人？4. 搭建项目部经理的培训系统通过项目部经理的技能获得规律和认知规律，搭建项目部经理的培训内容、认知目标、培训步骤、方式方法等。解决员工现状与未来发展在数量、结构布局、素质方面存在的矛盾。5. 完善项目部经理的绩效管理系统通过对项目部经理的绩效考核与激励，调动其工作积极性与主动性，不断改进提高管理工作水平，进而提高公司整体绩效，帮助企业实现战略目标和经营计划，是高层与中层管理者之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强中层管理者成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。为完成项目目标，第三方管理咨询公司针对本项目