组织权力与政治

1、权力的体现并非通过强硬或持续的推行，而是通过正确的实施 巴尔扎克学习目标学习目标定义权力并比较领导和权力定义权力并比较领导和权力比较权力的五种比较权力的五种基础基础识别九种权术及其识别九种权术及其使用条件使用条件指出性骚扰与权力滥用之间的关联指出性骚扰与权力滥用之间的关联区分区分正当的和不正当的政治行为正当的和不正当的政治行为确定政治行为确定政治行为的原因和结果的原因和结果应用应用印象管理技巧印象管理技巧判断判断某种政治行为是否有道德某种政治行为是否有道德指出文化如何影响人们对政治行为的使用和感知指出文化如何影响人们对政治行为的使用和感知第13章 权力与政治213.1 13.1 权力的定义权力

2、的定义权力指的是A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力因此，一个人可以拥有权力，但不运用权力；它是一种能力或潜力，它是关于依赖性的函数4第13章 权力与政治13.2 领导与权力的比较*第13章 权力与政治13.3 13.3 权力的基础权力的基础6第13章 权力与政治奖赏性权力奖赏性权力强制性权力强制性权力法定性权力法定性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力13.313.3、权力的基础、权力的基础3.1 3.1 正式权力正式权力正式权力基于个体在组织中的职位。它可以来自惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。（1）强制权力（2）奖赏权力（3）法定权力7第13章 权力与政治13.3

3、 13.3 权力的基础权力的基础（1）强制权力强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极后果的惧怕。它依赖于使用或威胁使用以下手段：A、体罚B、通过限制行动而产生的挫折感C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加的控制8第13章 权力与政治13.3 13.3 权力的基础权力的基础（2）奖赏权力人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来好处这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和奖金也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的工作任务、友善的同事、有利的工作轮换或销售区域9第13章 权力与政治13.3 13.3 权力的基础权力的基础（3）法定权力法定权力代表组织成员根据自己在组织结构中的职位来控

4、制和使用组织资源的正式职权具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所具备的职权的接受和认可10第13章 权力与政治13.3 13.3 权力的基础权力的基础3.2 3.2 个人权力个人权力个体权力来自个体的独特特征。个人权力有两种基础：专业知识；他人的尊重和敬佩11第13章 权力与政治13.313.3、权力的基础、权力的基础（1）专家权力专家权力是专长、特殊技能或知识产生的影响13.3 13.3 权力的基础权力的基础（2）参照权力参照权力的基础是人们认同某个拥有令人羡慕的资源或个体特质的人参照权力源于他人的钦佩和效仿意愿13.4 13.4 依赖性：权力的关键依赖性：权力的关键权力的最重要方面表现

5、为它是关于依赖性的函数B对A的依赖性越大，那么在他们的关系中，A的权力就越大。依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A控制的备选方案的重要性14第13章 权力与政治13.4 13.4 依赖性：权力的关键依赖性：权力的关键如果你掌握的资源是重要的、稀缺的和不可替代的，那么他人对你的依赖性就会增加（1）重要性（2）稀缺性（3）不可替代性15第13章 权力与政治13.5 权力 权术 依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。合法性 提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。理性说服 通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴求来引起情感的认同。鼓舞式诉求（2）九种重要的权术商议 通

6、过让他人参与决定你将如何实施你的计划来增加他人对你的支持。交换 通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。个人式诉求 利用友谊或忠诚来获得他人的同意。（3）九种重要的权术 在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。逢迎 使用警告、威胁和反复要求等手段。施压 通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。联盟13.5权术影响他人以达到自己目标的能力。下面将提供在公司发生的25种情景，每种情景有四种可能的行为选择，请你做出自己的选择。 选项分值选项分值 1：3，4，2，1 2：2，1，3，4 3：1，4，2，3 4：4，1，2，3 5：3，4，2，1 6：3，4，1，2 7：1，4，3，

7、2 8：3，2，1，4 9：1，4，3，2 10：1，2，4，3 11：2，3，4，1 12：2，4，1，3 13：1，4，3，214：4，3，2，115：2，1，3，416：1，2，4，317：1，3，4，218：4，1，2，319：2，1，4，320：2，1，3，421：3，2，1，422：3，2，1，423：4，1，3，224：1，2，4，325：2，3，1，4评判： 2550分：工作保障者，也许能保住饭碗，但无法晋升。5175分：中层管理者7590分：指导者或督导者91分或以上：CEO或高层领导13.6.性骚扰-不平等权力性骚扰工作场所中的不平等权力13.6-几种性骚扰行为上司员工平级

8、同事巨大的权力差异，不平等的权力关系下属需要良好的绩效评估良好的绩效需要合作信息必不可少同事之间性骚扰最频繁！13.7.13.7.政治：权力的行使政治：权力的行使定义：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的活动。它要求人们运用权力基础，包括为影响目标、标准或决策程序而付出的努力。例如：结盟、告密、散布谣言、泄露机密，等等。所以：从某种程度上说，一个人的出发点决定了他会把那些行为划分为“政治行为”。13.7-权力的运用 “政治行为” 政治权力的运用和获得 利益基础政治行为的维度政治行为的维度合法的政治行为（legitimate political behavi

9、or)-符合规范的，日常的政治行为。例如，通过正常程序抱怨上级，避开命令链，建立联盟，通过消极怠工或坚持原则来阻碍组织的政策或决策。非法的政治行为(illegitimate political behavior)-违背隐含的游戏规则的政治行为，比如，暗中破坏，象征意义的抵抗行为，一批员工同时请病假。实施这种行为的人通常被描述为“不折手段”。 在组织生活的这种广泛而模糊的中间地带-在这个地带，政治行为非常盛行。13.7.2-政治活动因为成员相同的利益目标和有限的资源，绝大多数的组织存在着政治行为。组织成员可以充分运用他们的影响力，从对他自己有利的角度来解读这些事实，以支持自己的目标和利益。这样就

10、产生了我们所称的政治活动。13.8 政治行为的原因和后果13.813.8.1 .1 引发政治行为的因素引发政治行为的因素13.813.8.2 .2 人们如何应对组织政治人们如何应对组织政治13.8. 3 印象管理印象管理防卫行为防卫行为防卫性行为的后防卫性行为的后果果印象管理的定义印象管理技巧 印象管理的应用印象管理的应用13.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果 并非所有群体或组织都具有完全相同的政治行为政治行为存在差异： 1.其中一些因素属于个人特征，来自组织成员的独特品质； 2 .另一些因素是组织文化或组织内部环境的结果4013.8.113.8.1、政治行为的原因和后果

11、、政治行为的原因和后果41个人因素个人因素高自我监控内控型高马基雅维利主义对组织的投资感到的其它工作机会对成功的期望组织因素组织因素资源的重新分配晋升机会缺乏信任角色模糊绩效评估体系不明确零和报酬分配体系民主决策高绩效压力自私自利的高层管理者 政治行为低 高有利结果有利结果增加报酬避免惩罚自我监控又称自我管理、自我控制、自我调整自律性管理，是自我意识的重要成分。自我监控是指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的自我实现过程。它是一种人格特质。 高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采

12、取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异.（而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。） 资料来自：MBA智库百科自我监控由社会学习理论家罗特(J. Rotter)提出，亦称控制观，个体在周围环境(包括心理环境)作用的过程中，认识到控制自己生活的力量，也就是每个人对自己的行为方式和行为结果的责任的认识和定向。控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机

13、和成功的人，而外控者则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在，多数情况下，都是某一方面占据主导地位。朱利安B罗特(1916-)，美国心理学家，对心理学中的两大传统强化理论和场理论作了整合，发展了社会学习理论。1950年他完成了语句填补测验，把投射技术予以数量化，用于诊断个体适应不良的程度。1988年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖。 控制观马基雅维利主义 尼可罗马基雅 维利(Niccolo Machiavelli,1469一1527年)是15世纪文艺复兴时期意大利著名的政治思想家和哲学家,在西文政治思想史上占有很重要的地位,其主要理论是“政治无道德”的政治权术思想，在他

14、的著作中包含了一系列对于获取和掌握政府权力的建议。许多世纪以来，人们把那些为达到自己目的，缺乏对常规道德的关心，而不惜在人际关系中使用欺诈和机会主义手段，审视和摆布别人的人称为“马基雅维利主义者”。 马基雅维利主义的内容马基雅维利主义的内容 1 1、政治的目的在于增加、政治的目的在于增加权利2、为了达到政治的目的，可以不择手段，违背道德原则3、充分体现了政治无道德原则资料来自：MBA智库百科13.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果13.813.8.2 .2 人们如何应对组织政治人们如何应对组织政治 对组织政治的觉察与工作满意度呈负相关关系 组织政治会导致员工绩效下降 个人成

15、员对组织政治的运作方式和原因的理解会影响到组织政治绩效水平关系 当人们把组织政治视为一种威胁时，常常会采取防卫行为为避免行动、指责或变革而采取的保护性的应对行为4513.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果13.8.2 13.8.2 防卫行为防卫行为（1）避免行动 过度遵从过度遵从。通过“规章制度明确表示”或“这是我们一贯的做法”等言辞来严格解读你的职责 推诿责任推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人 装聋作哑装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力，从而回避某项不合意的任务 耽搁时间耽搁时间。拖延某项任务，使自己显得脱不开身 搪塞搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持，而私

16、下里却做得很少或根本不做4613.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果防卫行为防卫行为（2）避免指责缓冲缓冲。组织成员为树立一种能力强、考虑周全的形象而严格记录下工作活动的方方面面明哲保身明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。辩护辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责任，或者通过道歉来表达自己的悔恨替罪羊替罪羊。将不利结果归咎于外部因素，而外部因素往往是无法指责的。虚报信息虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有选择性地汇报、混淆视听等手段来操纵信息4713.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果防卫行为防卫行为（3）避免变革 阻止阻止。设法阻止发生具有威

17、胁性的变化 自我保护自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来保护个人利益48 防卫性行为的后果1对个人对个人从短期看可以很好地增进个人利益。从短期看可以很好地增进个人利益。从中等程度上看：可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段。从中等程度上看：可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段。从长期看：迟早成为一种倾向，成为一种长期的甚至病态的行从长期看：迟早成为一种倾向，成为一种长期的甚至病态的行为。将使他失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。为。将使他失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。2对于组织来说对于组织来说：往往会降低组织的有效性。：往往会降低组织的有效性。从短期来看，这种行为会拖

18、延决策，增加个人和群体之间的紧从短期来看，这种行为会拖延决策，增加个人和群体之间的紧张气氛，减少冒险的成分，降低贡献和评估的可靠性，妨碍组张气氛，减少冒险的成分，降低贡献和评估的可靠性，妨碍组织的变革；织的变革；从长期来看，防御性行为会导致组织的僵化和停滞不前，与组从长期来看，防御性行为会导致组织的僵化和停滞不前，与组织所处的环境割裂开来，形成政治倾向浓烈、员工士气低下的织所处的环境割裂开来，形成政治倾向浓烈、员工士气低下的组织文化。组织文化。 吉拉尔德吉拉尔德菲利斯组织政治知觉模型菲利斯组织政治知觉模型 资料来源：Ferris , G.R., Russ, G.S., & Fandt,

19、 P.M. (1989). 组组织织政政治治知知觉觉个人因素个人因素环境因素环境因素组织因素组织因素知觉知觉控制控制了解了解工作满意度工作满意度工作投入度工作投入度退出退出组织组织工作工作焦虑焦虑 尔文戈夫曼（1922年6月11日1982年11月19日），是一名加拿大的社会学家和作家。也是美国社会学协会的第73任主席，戈夫曼对社会学理论的最大贡献是在他1959年的书中日常生活中的自我表现开始的戏剧透视法的符号互动论研究。2007年，戈夫曼被时代高等教育指南在人文学科和社会科学中知识引用率最高的榜单上列第6位，仅次于Anthony Giddens安东尼吉登斯并排在Jrgen Habermas尤尔

20、根哈贝马斯前一位。印象管理的定义印象管理（Impression Management）,也叫自我呈现(Self Presentation)是心理学家欧文戈夫(Erving Goffman)通过系统的观察和分析于1959年提出的理论。是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保他人对自己做出愉快的评价。13.8.3印象管理印象管理的过程通过包括两个阶段，一是形成印象管理的动机二是进行印象建构。一、印象管理的动机印象管理的动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。个体印象管理的动机水平将取决于

21、以下三方面的因素：（1）印象与个人目标的相关性。越是与个人目标相关密切的印象，个体进行印象管理的动机就越强烈。在组织中，个体的工作能力与工作方式形象，与个体的目标关系密切，（2）这些目标的价值。越是有价值的目标，个体进行印象管理的动机就越强烈。例如，提升对个体来说，是非常有价值的目标，而上级和同事对自己工作能力与工作方式的印象，则直接影响个体的提升，因此，个体会非常在意使上级和同事形成有关自己工作能力与工作方式的好印象。（3）一个人期望留给他人的印象与他认为自己已经留给他人的印象之间的差异。这种差异越大，个体的印象管理的动机就越强。例如，某人希望上级赏识自己的能力，下级认可自己的工作方式，当认

22、为上级过去已形成有关自己能力的不良印象，或者下级已形成有关自己工作方式的不良印象时，个体改变这种印象，对自我印象进行管理的愿望就会更强烈。二、印象建构印象建构是指个体有意识地选择要传达的印象类型并决定如何去做的过程。印象建构又包含两个过程，即：（1 1）选择要传达的印象类型；）选择要传达的印象类型；（2 2）决定如何去做。）决定如何去做。要传达的印象类型不仅包括个人的人格特征，也包括态度、兴趣、价值观或物理特征等。研究发现，有五个因素影响到我们选择试图要传达的印象类型，这五个因素是：（1）自我概念；（2）期望或不期望的同一性形象；（3）角色限制；（4）目标价值；（5）现有社会形象。13.813

23、.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果1313. .8.8.3 3 印象管理印象管理在组织中，在他人心目中留下积极的印象会对自己大有裨益在存在组织政治的环境中，这种积极的影响可能还有助于获得对自己有利的利益分配个体试图控制他人对自己形成的印象的过程成为印象管理高自我监控者重视印象管理5613.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果13.813.8.3 .3 印象管理印象管理印象管理技巧（1）从众赞同某人的观点以获得他的认可，属于逢迎性（2）讨好为某个人做好事以获得对方的同意或认可，属于逢迎性5713.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为的原因和后果13.813.8.3 .3 印象管理印象管理印象管理技巧（3）借口对造成困境的事件进行解释，以尽可能减轻事件的严重性，属于防卫性（4）道歉主动承担不良事件的责任，同时请求谅解，属于防卫性5813.813.8、政治行为的原因和后果、政治行为