新产品开发之项目计划

1、 新产品开发之项目计划 新产品开发之项目计划一、什么是项目？一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。日常运作（Operation） ：持续不断和重复的项目与日常运作的区别：项目（Project） ：一次性的和独特的项目一次性有明确的开始和结束时间临时性的组织资源需求多变运用事先制定的计划来指导风险不确定日常运作重复性相对而言无时间限制稳定的组织资源需求稳定运用标准化的作业指导书来指导风险相对确定举例：请各举三个例子。1、目的性：指任何

2、一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2、独特性：指项目所生成的产品或服务与其他的产品或服务相比都有一定的独特之处。3、一次性：指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4、制约性：指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约，最主要的制约是资源的制约。5、其他特性：包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。项目的特性：项目组合program(三峡工程是由大坝、船闸、发电装置、移民等子项目构成的项目组合）项目project任务或活动task or activity（项目由任务或活动组成）工

3、作包work package（项目任务分解后交付结果的最小单元）工作单元work unit（是工作包的组成部分）项目的大小术语：美国项目管理协会的定义： “项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。二、项目的生命周期：包括下述几个方面的主要内容：1、项目的时限：包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2、项目的阶段：包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一

4、系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。项目生命周期内容：3、项目的任务：包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4、项目的成果：项目生命周期的同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。项目生命周期内容： 项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和 方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、 人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望， 并实现项目目标的过程。三、项目管理平衡和解决如下矛盾：-范围、时间、费用和质量-有不同需求和期望的项目利益相关者-已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXP

5、ECTATIONS）-冲突：期望需求-权衡。 对项目团队、所使用的工具和技术以及工作流程三方面有着严格的要求项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧。流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。成功的项目管理衡量标准：-在规定的时间完成了既定的任务-成本控制在批准的预算范围内-项目的交付成果满足客户或者相关技

6、术性能要求-项目主要利益相关者满意项目的执行过程成功的项目管理项目成功的十大因素：有一套规范的流程指导项目管理活动清楚地界定项目的范围和目标获得高层管理者的积极支持项目有关方的主动参与训练有素的项目经理团结战斗的项目团队充足的资源通畅的沟通有效的监控和反馈正确的技术-对需求缺乏真正的理解（需求识别、未充分沟通）-计划不够充分（计划的深度、广度、精度）-未按计划进行（计划粗浅、形同虚设）-人事方面的原因（无人负责、领导不力、责任分配不清）-团队协作方面的原因（沟通不畅、协作不够、激励不足）-高层管理者方面的原因（未明确授权，支持不够，制度不全，结构缺陷）项目管理失败原因项目范围说明书、里程碑控制

7、、赶工期法、费用预算法、 质量保证与控制程序文件 控制范围、进度、成本、质量变更项目控制项目总结报告移交评审和验收 合同收尾 行政收尾项目收尾激励理论 S曲线和收益值分析 评审技术解决问题五步法 实施项目计划 获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况 实施阶段性评审报告项目进展状态 处理冲突、解决问题评估项目绩效项目实施 工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、 估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序 确定项目范围 配置项目人力资源 制定项目风险管理计划

8、编制项目进度表 确定项目预算 制定项目质量保证计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划项目计划 调查表 SWOT分析 签发项目授权书 明确需求、确定目标 收集数据，调查研究 进行可行性研究 任命项目经理 组建项目团队 识别项目利益相关者项目启动技术与工具工作内容项目管理生命期项目管理常用的技术工具和方法项目准备过程项目计划过程项目执行过程项目控制过程项目收尾过程 项目管理过程：准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示。准备过程计划过程执行过程控制过程收尾过程规划过程各子过程及其相互之间的联系规 划支持过程活动排列活动工期估计费用估算活动定义资源

9、规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招收从启动过程从控制过程到执行过程核心过程四、项目计划1、WBS；2、CPM；3、项目计划。WBS: 它组织和定义了整个项目的范围；WBS：制定项目计划的基础WBS的类型：按交付成果分解（产品导向型WBS）按项目活动分解（活动导向型WBS）WBS什么是WBS？Work Breakdown Structure工作分解结构WBS大型/复杂 事物或活动的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。WBS关系 项目符合计划偏离计划"WHAT&quo

10、t;WBS"WHO DOES WHAT" 责任矩阵 RAM"WHO"OBS"WHEN""HOW MUCH"$ BUDGET 进展如何？ 工作计划 资源计划"HOW"WBS在项目管理中的运用计划 实施? 项目计划和控制? 数据的收集、控制和报告? 将项目需求转化为 工作分配? 绩效的评估和测量? 制订进度计划 ? 估算成本? 状态报告 (技术、进度、成本）? 制订和分配预算 ? 定义技术和项目的? 制订工作说明（SOW

11、） 要求和计划 ? 建议准备? 风险分析? 责任分配? 自制/购买计划生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析、设计、采购、施工等）第一级应在项目进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片段一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划WBS示例：汽车门锁开发项目TK十周年厂庆活动活动用动宾结构描述。WBS练习：某产品需要模具开发、注塑、喷油、印刷、装配等工艺，请编制该产品的WBS。步骤：1、绘制项目的网络图；2、用顺推法确定

12、每项活动的最早开始时间和最早结束时间；3、用逆推法确定活动的最晚开始时间和最晚结束时间；4、确定浮动时间和关键路径。CPMCritical Path Method 关键路径法活动的识别和定义问卷设计识别目标消费者设计初版调查表试用初版调查表确定正式调查表设计软件测试数据调查反馈印调查表准备邮寄标签邮寄调查表在商场设点调查收集调查表分析软件开发设计软件测试设计软件软件试用培训调查报告输入调查数据分析结果编写报告工作包活动定义：确定WBS中为交付成果或半成品而必须进行的活动活动排序： 确定各活动之间在时间上的依赖关系 活动的依赖关系 -强制性依赖关系：所做工作的固有逻辑关系，包括技术上的约束条件，

13、通常又称为硬逻辑关系。 -可自由处理的依赖关系：由项目组自行确定，通常基于资源上的制约，又称为软逻辑关系。 -外部依赖关系：即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。活动的排序活动工期估计1、活动工期估计： 评定完成每项活动所需要的时间2、估计工期时应考虑的因素：投入的资源、以往的经验和知识的积累（学习曲线）、可类比的数据、环境和条件3、方法与工具 -专家评估法。 -经验公式法： 工期=乐观的估计+4×最有可能的估计+最悲观的估计 6活动的工期排序和工期估计负责人1510编写报告16148分析结果1510,1310输入调查数据14123软件试用培训1311,55测

14、试设计软件12412开发设计软件118,920收集调查表10630在商场设点调查96,715邮寄调查表842准备邮寄标签7410印调查表642设计软件测试数据535确定正式调查表4220试用初版调查表3110设计初版调查表2-3识别目标消费者1备注紧前活动工期估计(天)活动名称活动编号网络图节点的表示方法活动描述EF工期ES活动序号LF时差LSES（最早开始时间）EF（最早结束时间）LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间）工期=EF-ES或LF-LS浮动时间=LF-EF=LS-ES练习：绘制网络图。31 识别目标消费者102 设计初版调查表203 试用初版调查表54 确定正式调查表27准备邮签

15、1211 开发软件106 印刷调查表25 设计数据158 邮寄调查表309 商场调查512 软件测试2010 收集调查表313 软件培训1014 输入调查数据815 分析统计结果1016 编写调查报告案例：网络图活动描述EF工期ES活动序号LF时差LS进度计划的制定时间计算规则ES、EF采用正向计算（从项目开始的活动逐项计算到项目结束）ES=Latest EF(所有紧前活动项的EF）LS、LF采用逆项计算（从项目结束的活动逐项计算到项目开始）LF=Earliest LS(所有紧后活动项的LS）浮动时间Float=LF-EF=LS-ES3301 识别目标消费者300131032 设计初版调查表1

16、3033320133 试用初版调查表33013385334 确定正式调查表38033402387准备邮签63236150123811 开发软件9040784810386 印刷调查表48038402385 设计数据9050886315488 邮寄调查表7815637830489 商场调查780485555012 软件测试95409098207810 收集调查表980785835513 软件培训984095108109814 输入调查数据108098116810815 分析统计结果11601081261011616 编写调查报告1260116消费市场调查项目案例 进度计算EF工期ES活动序号 活动

17、描述LF时差LS关键路径法CPM关键路径：对项目的最终完成时间有直接影响的活动组成的路径关键路径上活动的特征：浮动时间最小关键路径上的活动是项目计划管理重点控制的对象，CPM主要目的：了解项目缓冲期间，人力、资源的调配，把工作焦点集中在关键路径上。给关键路径的活动分配资源时要注意：1、 应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负责任的人员，确保能按时、按质完成；2、关键路径上的活动必须在最晚开始时间之前开始，在持续时间之内结束，否则要用赶工期的方法将滞后的时间赶回来；3、必须对关键路径上的活动进展情况进行定期的跟踪、考评。项目工期计划制定七步曲：WBS确定所需工期确认优劣先后顺序关系和逻辑连接与参与者沟通与资源承诺形成网络图寻找关键路径将网络图转换成甘特图（计划表）项目进度控制莫非（Murphy）定律： 如果一切似乎都正常，你显然是对情况一无所知。项目进度控制1、项目进度控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。2、项目进度计划控制的依据 -项目工期计划； -项目工期计划实施情况报告 -项目变更的请求 -项目进度管理措施和安排3、里程碑控制： -里程碑是