项目后评价报告

1、*项目后评价报告一 .项目概况：*项目位于 *、 *与*三镇区交界处，占地约*平方 米 ,容积率 *，绿化率30% 总建筑面积约 *万平方米 ，其中住宅建筑面积约 *万平米，商业面积约*万平方米， *栋 7 层住 宅、 *栋 11 层中高层、 *栋 24 层高层住宅， *栋 3 层联排别墅。洋房主力户型为90 川左右 3、 4 房， 120 川以上 4 到 5 房；别墅主力户型190-300 川，洋房 *套，别墅 *套。是 *集 团在 *地区打造的第一个房地产项目。序号123456789二 .项目进度管理：*项目一级节点计划项目实际完成时间及预调整时间取得建筑用地规划许可已完成证建筑设计单位确

2、定已完成完成实施方案图纸已完成取得方案设计批文20*-*-*（已完成）完成扩初设计图20*-*-*（已完成）取得扩初设计批文20*-*-*（已完成）完成报建施工图20*-*-*（已完成）取得建设工程规划许可20*-*-*（已完成）证全套施工图完（可用于施工（已完成）20*-*-*招标）景观施工图完（可用于施工（已完成）招标）20*-*-*总包单位确定20*-*-*（已完成）取得总包（含桩基）施20*-*-*（已完成）工许可证土方开工20*-*-*（已完成）原计划备注已完成已完成已完成20* * *20* * *20* * *20* * *20* * *20* * *20* * *20* * *

3、较原计划滞后25 天较原计划滞后2 个20* * *月20* * *110基础施工完成20*-*-*（已完成）11地下室结构工程施工至20*-*-*0.00（已完成）12主体结构封顶高层： 20*-*-*别墅： 20*-*-*（已完成）展示区开放高层： 20*-*-*（已完成）别墅： 20*-*-*（已完成）13开盘高层 ：20*-*-* 另 U 墅：20*-*-*14外脚手架拆除高层 ：20*-*-* 另 U 墅：20*-*-*15室外配套、园建高层 ：20*-*-* 另 U 墅：20*-*-*高层 ：20*-*-* 另 U 墅：竣工验收20*-*-*1620*-*-*（*政策要求先规划规划

4、验收验收完成后才能竣工备案）20* * *20*-*-*( 2014 年底完成50%高层 :20*-*-*另寸墅： 20*-*-*高层 :20*-*-*另寸墅： 20*-*-*高层 :20*-*-*另寸墅： 20*-*-*高层 :20*-*-*另寸墅： 20*-*-*高层 :20*-*-*另寸墅： 20*-*-*高层 :20*-*-*另寸墅： 20*-*-*较原计划滞后4 个半月较原计划滞后4 个半月较原计划整体滞后4 个月咼层展示区提前20 天完成，别墅展示区滞后3 个月。高层提前 7 天，别墅 滞后2个半月预计滞后 3 个月（已考虑春节因素）预计别墅滞后 2 个 月，高层滞后 3 个月预计

5、高层滞后 3 个 月，别墅滞后 2 个月完成前提：需与规划 部门沟通有关售楼 处、样板房、红线外 停车位等不需按报 建图恢复，若需恢 复，需营销移交工作 面后另预留 2 个月恢复时间高层 ：20*-*-* 另 U 墅：预计别墅滞后4 个 半17高层： 20*-*-*竣工备案月，高层滞后 520*-*-*另寸墅： 20*-*-*个半月高层： 20*-*-* 另 U 墅：预计别墅滞后4 个 月18高层 :20*-*-*入伙20 天，高层滞后20*-*-*另寸墅： 20*-*-*5个月 25天回顾整个项目的开发过程，在办理规划用地规划、建筑方案、电子报批、建设工程规划等环节时过程虽然不是一帆风顺，但

6、还是提前10 天取得建设工程规划许可证完成一级节点，人防、消防、防雷以及环评报建等事项也都能按 计划完成，但在办理总包单位（ 20* 年 *月*日定标）招标时 进度开始滞后，相应监理单位（ 20* 年 *月*日定标）招标也滞后，等定标后走完流程，然后办理合同备案、履约保函公证、开工条件审查，最后拿到施工许可证 时进度已比原计划滞后两个月。 造成这一情况的主要原2因是建设单位和总包单位都是第一次在* 做工程，而* 是全国办理开发办报建 要求最严格的城市之一，大家初来乍到对* 的法规、规范和办事程序了解不够透彻，同各方面的关系也没有及时建立，体现在办事过程上就是提交的资料、 方案等总是不能一次通过

7、，往往要反反复复修改几次才能符合要求， 办事效率极低，最后导致基础施工完成时已比计划工期滞后了4 个半月，而 在后续的别墅地下室、主体结构的施工过程中同样还是因为没有与当地相关职能部门做好充分、 全面的沟通， 过于依赖施工单位和一些所谓中间人的能力，没有主动去获取信息，了解情况， 局面一直非常被动直至因为别墅地下室问题被主管部门处罚，不但造成经济上的损失，而且还因此耽误了宝贵的赶工时间，以至于工期一直滞后， 不能按集团原先制订 的节点计划完成。 为了改变这一不利情况，集团、公司、项 目部做了几方面的调整：1.梳理计划，合理调整项目部在集团产品管理部的帮助指导下，根据现场实际情况，对项目进度计划

8、重新进行了梳理，在之前制订的节点计划基础上做了合理的调整，确保项目总体目标能够实现。2. 优化施工方案，突出重点，加大管理力度。 3为确保展示区开放，优化施工方案，重点突击5 号楼施工，同时考虑到别墅区占项目用地大约三分之二，室外工程比较集中，人工湖等大开挖工程集中在别墅区，项目如不抢在雨季前完成，后续施工将十分困难，原计划别墅区外架拆除比高层晚1 个月，将严重影响展示区的按时开放，计划编排不太合理。项目部迅速调整施工部署，重点突出别墅区进度，经过各方努力，别墅外架比原计划提前 1 个月拆除，为项目整体目标实现提供了保障。在合理调整计划、方案的同时强化管理，一方面通过工程例会、专题会议、约谈等

9、方式 把施工单位的弦绷紧，形成高压，另一方面，切实解决相关单位困难，包括技术支持、提供场地，现场激励，并及时与相关单位负责人甚至法人保持沟通联系，至上而下，全方位推动落实，使得各单位工作的积极性、主动性都被激发，最终售楼处于2015 年 7 月 15日实现开放，为营销蓄客争取了充足的时间。在主体进度滞后近5个月的情况下，迅速采取措施，有保有压，突出重点，高层五号楼样板房 8 月 10 日 移交装修，9 月 26 日实现开放，比原计划提前一个月，为营销创造了有利条件。3. 加强协调，主动出击，彻底改善周边关系* 与 * 存在地区差异，村、镇、市三级联动管理，这样一来管理频度和强度加大，项目各单位

10、也自打小算盘，斤斤计较，加之潜规则的存在，成本也大大提高。为了改变前期被动局面，工程部和项目部主动与市规划、建设，房管等部门互动联系，建立直接关系，并加强与村镇相关部门联络，摆脱中间环节，争。 4取主动；与此同时要求各参建单位，加强协调形成合力，改变以往高层单位与别墅单位各自为战的局面，在项目统一领导下一致对外，这样一来成本大大降低，关系反而理顺，在后面所有市、镇、村级检查都符合要求，各级关系也都相处融洽。尤其在办理预售证时，高层区单位 与别墅区单位共同出击，形成合力，实现别墅、高层交楼标准一次性验收，一次性通过，这样不仅大大降低费用，也为办理预售证争取了时间，为项目顺利开盘提供了保障。验收方

11、面，因为同房管部门建立了良好的关系，所以在进行竣工验收测量报告（实测）时，在7 号楼两个商铺（目前为营销中心）未按报建图纸恢复的情况下，经过协调与沟通，顺利通过市房管局的测绘成果备案，并取得房屋测量成果实测报告书，同时完成* 项目别墅区与高层区交楼标准样板房检查，在9 号楼未办理复工手续的情况下，一次性通过市住建局质监站和房管科的现场检查。并于20* 年 * 月*日顺利通过市规划局的规划验收，取得批复，20* 年* 月* 日取得市住建局批复的竣工验收备案证，提前10 天完成一级节点。三 . 质量管理：1. 项目建设过程中严格执行集团制订的现场标准化管理，严把安全质量关，做到“样板先行”，严格按

12、标准化流程管理。特别是对原材料进场的使用控制，对于重点的材料，做到每一批材料进场都必须由监理及我部专业工程师到现场验收，非合同指定品牌的材料将予以退场，最大限度上确保了工程质量。 5完善各项检查制度，加强对监理单位的管理。2. 通过建立微信群平台方式，创新管理手段，把各相关人员紧密联系在一起，把质量安全问题及时通过图文直播出来，让相关单位和人员无从推诿，这样一来，问题的处理更加及时有效；就施工过程中发现的重要问题和矛盾，要求相关专业人员及时召开工程专题会议针对性解决问题，同时明确责任主体，限期整改闭合。3. 鉴于我司在其他项目中经常出现的室外管道质量问题，为了控制施工质量，敦促施工、监理各方各

13、负其责，项目部专业工程师特地制定了室外管网施工隐蔽验收的规定。规定要求室外管网施工隐蔽验收须附照片，未附照片的工程量一律不予确认。此举对施工单位形成强大压力，促使其管理人员及监理加大了管控力度，管网施工质量得到明显提升和保障，取得了较好的实效。4. 考虑到* 项目购房客户多为* 投资客，交楼入伙面临困难更为艰巨，就此，项目部提前组织物业相关人员进场，扮演小业主身份， 分户分专业进行交楼查验，问题分类汇总，明确责任单位，限期整改闭合，追究处罚责任单位。同时作。 6为大业主，项目部严把最后一道关口，实行“一票否决”，施工单位任何质量安全问题整改不到位，验收视为不通过，并停止相应工程款支付。通过采取

14、以上措施，* 项目未发生一起大小安全事故，工程质量问题返修整改率达到百分之百， *市、镇、村级质量、安全检查全部达标。四进度、质量的经验总结：1. 项目发展总体进度计划的管理项目发展总体进度计划是项目发展的“纲”，编制总体计划一定要结合项目特点，集以往经验和集体智慧，认真推敲，对要求时间较长的材料采购，材料认样、设计样板等工作要提早跟进，做到未雨绸缪。同时因为报建工作手续繁多， 环环相扣，整体统筹安排也至关重要，所以应对每项报建环节的流程非常熟悉，才能高效快捷地完成每项报建工作，特别是在在新进入的地区施工时要主动、积极的了解当地的办事流程，与相关部门建立良好关系，多进行沟通，为今后开展工作打下

15、坚实的基础。2. 与公司各部门的协调。设计出图计划及物资采购计划必须按照项目制定的项目发展计划来制定。同时项目应充分发挥对业务部门的推动作用，避免过程中跟踪不够，待提交成果时间临近，相关工作还未安排的事件发生。3. 各施工单位之间的协调总包单位是施工单位的核心，总包作用发挥不出来，工程进展会很慢也很不协调，要利用总包去管理分包，可以减轻甲方的压力和节约精力，但也要进行监督，要遏制显失公平的事情发生，要支持分包不能让分包处于绝对的弱势，开展工作才会顺利。由于甲方直接分包的单位太多，协调、配合工作量很大，主要是通过开协调会或相关人员现场碰头的方式来做好协调、配合工作，为了减少扯皮，各分包单位刚进场

16、就应做好以下工作：组织相关单位审图，解决图纸冲突， 明确收边收口的责任划分；明确管理制度，严格执行，先严隐患少，先松后严难。4. 对监理的管理 质量控制中一定要坚持施工单位的自检在前，监理的检 查在中，甲方的检查在后，这样不仅检查了质量，同时也对监理的工作起到了监督和检查作用。对监理公司要按公司标准化流程进行培训和考评，不达标者严禁任用，增强监理人员的责任心和危机感。同时要发挥监理的主观能动性，一方面激励他们，充分相信他们， 另一方面要加强对监理的监督，对监理做出的不适当事宜及时予以纠正，采取问责制。5. 环境施工与总平管线施工的工序穿插安排更趋合理景观施工单位应在总平雨污水管线施工开始时同步

17、进场，雨污水管敷设前对主要的景观进行定位（如水体，雕塑、硬质景观上的树池等），水池、泵坑等先期施工，这样雨污。 8水管道敷设时可以及时的调整有冲突的井位和管线走向，尽量减少后期重新开挖、移位砌筑等返工情况。另外在绿化给水管道和埋深相对较浅的总平强弱电管线敷设前完成高大乔木的栽种和土壤的造坡，这样一方面便于总平景观照明灯 具的布置定位，另一方面也减少树坑开挖和土坡反复调整对管线的破坏。6. 现场标准化管理的有效运行。项目的整个建设过程中注重标注化管理的有效运行。对材料验收、样板先行、过程控制、完工验收等严格按照标准化流程操作，不得随意变动。五成本管理：* 项目共签订工程类合同 79 份，合同总金

18、额 * 万 元。这其中工程咨询服务类合同31 份，金额* 万元；工程施工类合同48 份，金额*万元。项目预控目标成本* 万元，项目实际发生成本预计为* 万元，较预控目标成本减少1000 万元，较好地完成了集团审批的控制目标任务。详细数据见下表：。 93冃r 目如理目JV 且厦目*)(MK)(MT)老左冃 5弟去目标机冃 X 遂皿却 Af HfcJt車 ?贬 * m尢舍讦 1万 元CJfisJ* 含甘?万 元吉關 5彌血 ft 音SJft*4 万元】目敷 A#单世樹嘗*&Q预摄直 E.、Q? .?* 99(F/ftfti)BM<F/?K> fWl元】 ( 元 / CF/tt

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32、成本工作的经验总结：成本控制的改进1、对合约规划的制订上，根据项目特征尽可能压缩招标合同数量，使整个项目的工程招标耗用时间缩短。2、招标完成时间的执行力上，根据施工进度对整个项目工程招标过程编制详细计划，并对这个计划的执行进行考核。3、对标同类项目的产品，并对本项目进行产品的优化，比如大面积的墙面大理石材改为仿大理石多彩漆，这就是一个很好的优化方案。4、根据项目的进程编制合理的结算工作并按计划有效推进。改进以往结算工作的作风，主动与竣工单位联系，加 快项目工程结算时间，有效推进整个项目的决算工作。工作中存在的不足1、预算编制审核的质量还有待提高。比如咨询公司在总包预算中某些工程量和预算单价偏差

33、较大；因为某些单价大的工程量误差问题，在园林工程招标中标后，中标单位迟迟签不下合同。样板房装修工程造价偏低出现流标造成两次招标等等。项目中很多预算均委托造价咨询公司计算与编制，但在审核预算中存在如何审核、审核重点在哪里等方式方法问题，由经验不足导致多个工程出现漏项和少量的问题，给实际的施工管理工作带来了一定程度的困难。2、与同事间的协作还不够顺畅。其主要表现在沟通的问题上。样板房与售楼处的预算审核由不同人员负责，但在具体分工和与咨询。1 11单位的沟通上出现问题，中间两人工作间有相互穿插交换，致使售楼处的招标预算出现办公室门和卫生间隔断漏项这类不应发生的工作纰漏。3、对设计变更和现场签证的审核

34、不及时。整个项目设计变更现场签证共550 份，对于审核的及时性问题其中有早期对调整后制度的理解不到位，后期对施工方的有效管理方法的缺乏。签证变更网上审批流程经常是在公司需要检查了，工程口将积压的变更联系单报网签。由于担心估算金额和最终的核准金额会相差太大，更不能随便乱填数据，致使项目部无法快速的完成估算金额的核实。但通过适当有效的 方式可要求施工方及时报送来协助快速完成估算金额的审核。4、对现场的施工情况了解不够透彻，只有真正深入了施工现场才能对施工方报审的预算做出准确的审核。对成本管理的一些意见和建议1、对规则的了解理解及运用的问题。规划与房产的面积计算规则的差异，导致两边数据相差较大。根据

35、规则差异如何有效的将两者结合起来，优化房屋布局，在规控阶段就要考虑这一问题，尽可能避免出现面积差异。2、设计变更的问题。多个单项工程设计变更较多，致工程结算超合同价在10% 以上。变更原因很多如产品品质提升，现场根据工期调整设计施工做法，同时也有设计不到位变更增加，如大堂及电梯厅装修工程中4、 6 栋标准层1#核心筒施工图不完整，售楼处装修工程中变更指定瓷砖、变更定制旋转。1 12门，园林景观整体灯光效果不够变更调整等等。加强施工图审查力度，总结和建立一套有效的审查方法，尽可能减少设计环节的缺位。3、工程款支付的问题。对工程进度款支付的把控往往是施工管理的一个重要手段。现行的标准化合同是基于每个单项合同变更签证均控制在