项目管理规范及流程

1、项目管理规范及流程V1.0 版一、立项管理 31、立项标准、级别划分和管理 32、立项管理流程32、立项建议规程43、立项评审规程 44、项目筹备规程65、关键活动、工作成果及责任人 7二、项目规划与监控 71、项目规划与监控流程 72、项目规划规程83、项目计划跟踪规程 94、偏差控制规程105、关键活动、工作成果及责任人 10三、风险跟踪与变更控制 111、风险跟踪与变更控制流程 112、风险跟踪规程113、变更控制规程124、关键活动、工作成果及责任人 13四、结项管理 141、结项流程142、申请结项规程 143、结项评估规程154、关闭项目规程165、关键活动、工作成果及责任人 16

2、一、立项管理1、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项 目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程输入产品人员评审机构（公司领导、产创部、其他部门）输出1、产品方案2、产品原型3、立项建议书4、«产品UI设计5、产品评审报告6、立项申请书议建项立审评项立1、«产品方案2、产品原型3、立项建议书4、产品UI设计5、产品评审报告6、立项申请书1、产品计划2、产品需求说明书3、项目任务书备筹目项项目启动会图1立项管理流程2、立项建议规程目的根据产品方案，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作产品原型、产品UI设计，编写立

3、项建议书申请立项。角色与职责产品人员启动准则评审机构已经成立输入与产品有关的任何信息及资料主要步骤【Stepl】产品构思和调研由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体， 了解市场状况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充 分的、有价值的信息，并撰写产品方案 、制作产品原型。【Step2 产品可行性分析产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善产品方案，增加可行性分析内容。【Step3 立项建议由产品人员（经理）根据完整的产品方案，撰写立项建议书，重点阐述产品功能、

4、定位，市场需求，产品目标，技术方案,项目估算，开发计划以及营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策。输出产品方案、立项建议书结束准则产品人员撰写并完善了产品方案、立项建议书，并完成了内审审查（消除拼写、排版等错误）表1立项建议规程3、立项评审规程根据产品人员（经理）提交的产品方案、产品原型及立项建议书，进目的行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。角色与职责评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否向息立项；评审机构负责人

5、除了主持评审会议外，还要负责撰写立项评审报告；产品人员陈述立项建议书的主要内容，并回答评审人员提出的问题；评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）；启动准则产品人员已提交申请立项资料输入广品方案、广品原型、立项建议书主要步骤【Stepl】准备评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；评审机构负责人将产品方案、产品原型、立项建议书发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2 举行评审会议评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；产品人员陈述立项建议书的主要内容；答辩。评审人员提问

6、，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估；得出结论。评审机构给出评审结论和意见。【Step3 公司领导终审公司领导在立项评审报告中签注最终审批结论和意见。输出立项评审报告结束准则评审机构已经在立项评审报告中签注结论和意见4、项目筹备规程目的完成产品需求文档，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。角色与职责产品人员完成产品计划、产品需求文档；产品创新部经理组织进行产品计划审批及产品需求文档评审；开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达项目任务书；启动准则已批准立项输

7、入批准后的立项建议书主要步骤【Stepl】完成产品需求文档产品人员根据公司领导及公司规划，撰写产品需求文档；【Step2 举行评审会议产品创新部经理组织进行产品需求文档评审；产品人员陈述评审文档；答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；【Step3 公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见。【Step3 项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出广品需求义档、项目任务书结束准则项目任务书已卜达表3项目筹

8、备规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要，作成果责任人产品构思和调研产品可行性分析产品方案产品计划产品人员立项建议立项建议书产品人员立项评审立项评审检查表立项评审报告项目任务书评审机构评审机构评审机构制定产品需求说明书广品需求文档产品人员表4关键活动、工作成果及责任人、项目规划与监控1、项目规划与监控流程项目规划与监控流程图输入项目经理产创部经理评审机构（公司领导、产创部、其他部门）输出开始制定项目计划 （人力资源计划、 开发进度计划、成本计划、设备资源计划）划规目项1、产品计划2、产品需求文档3、产品需求说明书4、项目计划评审检查表.否-是.1、项目计划2、项目计划评审报告控监目项项

9、目计划跟踪1、项目进度管控表2、项目偏差控制报告3、项目进展报告项目规划与监控流程2、项目规划规程目的对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定 的目标。角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同完成启动准则立项评审通过，已批准立项输入广品需求文档主要步骤【Stepl】制定项目计划确定目标和范围：首先确定本项目的目标与，作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。制定人力资源计划：制定本

10、项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。制te进度U戈U：分配任务并制7E进度表，建议米用Microsoft Project制作Gantt图。制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。【Step2】项目计划审批申请审批：项目经理将项目计划提交给开发部产品人员，申请审核。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。审批与修正：开发部经理初审后提交

11、产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核项目计划，审核通过后报公司领导批准。如果项目计划有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正项目计划。批准生效：公司领导签字批准后，该项目计划正式生效，此后项目组不能随意修改项目计划。项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。输出项目计划、项目计划评审报告结束准则公司领导签字批准了项目计划表5项目规划规程3、项目计划跟踪规程目的将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。角色与职责部门经理和项目经理跟踪项目的实施 项目成员

12、协助项目经理采集有关数据启动准则项目计划已批准输入项目计划主要步骤【Stepl】任务跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每次）跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在项目进度管控表中。【Step2】工作成果及规模跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用项目进展报告体现。输出项目进度管控表、项目进展报告结束准则任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在项目进展报告、项目进度管控表中。表6项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目的对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。角色与职责项目经理分析偏差，采取纠正措施启动准

13、则周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况输入项目计划、项目进度管控表、项目进展报告主要步骤【Stepl】找出显著偏差部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划” ，找出显著偏差项（例如进度或费用偏差大于20%）。【Step2 分析原因部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。【Step3 给出纠正偏差的措施部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施：如果偏差主要是由于项目计划不合理导致的，则要艾更项目计划；如果项目计划本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补

14、偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；【Step4跟踪纠正偏差的过程部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。输出项目偏差控制报告结束准则已发现的显著偏差被消除表7偏差控制规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要，作成果责任人制定项目计划项目计划项目经理项目计划评审项目计划项目计划评审报告评审机构项目计划跟踪项目进度管控表项目经理、部门经理偏差控制项目偏差控制报告项目经理项目进展汇报项目进展报告项目经理表9关键活动、工作成果及责任人三、风险跟踪与变更控制1、风险跟踪与变更控制流程风险跟踪与变更控制流程图输入项目经理评审机构（公司领导、产创部、其他部门）输出开始1、风险管

15、理报告1、项目计划2、风险检查表踪跟险风风险识别制控更变1、需求文档2、项目计划1、新的需求文档2、新的项目计划3、变更控制报告图3风险跟踪与变更控制流程2、风险跟踪规程目的在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负 面影响。角色与职责开发部经理和项目经理负责风险管理。项目成员协助项目经理处理风险。启动准则项目计划已经制定，项目研发已经开始输入项目计划；项目监控过程产生的文档如项目进度管控表、项目偏差控制报告和项目进展报告等。主要步骤【Stepl风险识别开发部经理和项目经理根据“风险检查表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。【Step2 风险分析开发部经理和项目

16、经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。【Step3 风险处理对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。【Step4风险跟踪开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施【Step4 风险关闭当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。输出风险管理报告结束准则所有风险都已经解决，相关信息已经记录到风险管理报告中表10风险跟踪规程3、变更控制规程目的不是控制变更发生

17、，而是在变更发生时防止变更失去控制。角色与职责项目经理申请艾更开发部经理审核变更申请。 公司领导批准变更申请。项目经理更新文档。启动准则若卜列之一发生，应当进行变更：进度偏差超过了容许的误差，如20%;费用偏差超过了容许的误差，如20%;项目过程模型发生了显著的变化；用户需求发生了重大的变化；发生了对项目组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。输入项目计划、需求文档。主要步骤【Stepl】变更申请项目经理向开发部经理申请艾更，变更申请书中应说明变更原因、变更内容、义更对项目造成的影响。【Step2 审批变更申请开发部经理审核变更申请，如果小同意及奥，则退回变更请求，项

18、目按照原计划执行；如果同意变更，转向 Step3。【Step3 修改项目计划或需求文档修改原文档，产生新的项目计划或需求文档。【Step4】审批新的项目计划公司领导批准新的项目计划。输出变更控制报告、新的项目计划、需求文档结束准则变更申请以及新的文档都得到了公司领导的批准表11变更控制规程4、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要，作成果责任人风险识别、风险分析与处 理、风险跟踪、关闭风险风险管理报告项目经理、部门经理变更申请变更控制报告新的项目计划新的需求文档项目经理义更审批变更控制报告审批机构执行艾更新的项目计划新的需求文档项目经理表12关键活动、工作成果及责任人四、结项管理1、结项流程结

19、项流程图输入项目经理评审机构（公司领导、产创部、其他部门）输出1、结项申请书1、产品需求说明书2、项目计划3、测试报告1、结项申请书2、测试报告1、结项评估报告关闭项目结项评估目项闭关图4结项流程2、申请结项规程目的申请结束项目工作，释放资源。角色与职责由项目经理提出结项申请启动准则对于按照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，可以进入结项管理流 程。对于无法继续完成的项目，可以进入结项流程。输入立项建议书、项目计划、产品需求说明书、测试报告主要步骤【Stepl】申请结项项目经理按照要求撰写结项申请书，提交给开发部经理审核。输出结项申请书结束准则项目经理已提交结项申请书表13申请结项规程3、结项评估规程目的清算项目资产（如资金、设备等）；评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，挖掘可以重复利用 的知识财富，给出应用建议；评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术积累等；角色与职责评审机构对项目进行结项评审启动准则项目