人才激活方案设计之二——内部竞争机制建设

1、人才激活方案设计之二内部竞争机制建设在第一篇的人才激活方案设计与实施中，我们对负责销售锂电池的分公司的人才激活方案设计为“一机制，三阶段”。一机制就是利益共享分配机制。三阶段，就是机制实现的三个步骤，第一阶段，就是我们重点通过组织、薪酬、绩效、晋升等方面设计，建立了一套人才激活的管理机制，第二阶段是提炼销冠素质模型、销售流程、话术手册，进行“人才审入”与销售团队复制工作，第三阶段，是建立以业绩PK与业绩对赌为主的内部竞争机制。在完成了管理机制的建立和团队复制后，为什么还要进行第三阶段，建立一套内部竞争机制呢？又如何建立以业绩PK和业绩对赌为主的内部竞争机制呢？本文就这些问题进行讨论、说明。一、

2、内部竞争机制的常见类型内部竞争机制当前被广泛应用，其常见的类型有四种。一是科学的晋升体系。让创造出价值的员工升职加薪。重点是建立并完善晋升路径与标准。二是内部赛马。此类型应用最好企业的当属腾讯。爆款产品微信，当时腾讯内部有三个团队一起在做，结果被广州做e-maill出身的团队赢了，成都的团队很失望，因为就差了一个月。腾讯的赛马机制，让“资源浪费”成为生产力，所产生的微信，在产品发布443天后，用户就达到了1亿，而QQ完成这个数据用了10年。此类型的机制，对业绩提升和产品研发都适用。当然，作为产品研发用时，需要公司拥有相当的财力作为支撑。三是业绩PKo业绩PK是融入企业日常管理的活动，是企业PK

3、文化的塑造，销售团队引入PK文化，就是要挖掘员工的潜能，让员工更加主动的去工作。此类型机制操作简单，适用范围广，只要目标明确能够量化，就能够釆取各种形式进行PKo四是业绩对赌。此类机制完成难度较大，对企业贡献大的项目或阶段任务，能够釆用约定对赌的形式，鼓励员工挑战业绩极限，完成有奖励、完不成有惩罚。二、为什么建立以业绩PK和业绩对赌的内部竞争机制分公司的企业实际现状就决定了，在内部机制上方案以易操作、实用性为特点。所以，为了提升业绩对销售人才的激活建议采用业绩PK和业绩对赌两种方式。并且内部机制的建立有以下好处：1、PK没有输家。PK的核心不在于输赢，而是过程中的成长。2、PK让员工参与竞争并

4、注重荣誉，能够提升团队凝聚力。3、业绩PK就是让所有有能力的员工用结果去证明自己。参照马斯洛需求理论，如果说工资和奖金是员工在企业基础的生理需求；那么销冠对员工的培训和通关测试，以及部门经理、中心总监提供的帮助就是在满足员工在企业的安全需求；积极的氛围下的同事关系就是其社交需求；当员工有晋升的机会、满足了晋升的标准并按照晋升路径完成晋升时，也就实现了尊重需求；最后，当他用结果证明自己时，也就完成了自我实现的最高需求。这时员工由“薪晋考”的外驱力转变成“成为自己想要成为的人”的内驱力，企业PK文化深入人心，必然体现在员工的日常销售活动中，也将使企业效率提升，进而使企业效益提升。三、如何建立内部业

5、绩PK、业绩对赌的竞争机制（）业绩PK业绩PK就是，明确个人或团队周期内的目标后，以一定金额为PK范围，确定比赛指标后，根据PK的方式，按照一定比例进行比赛（PK的双方一般不釆用1：1）,并通过刚性兑现，进而对员工进行激励的过程。1、PK的类型：销售团队的业绩PK,根据单一指标的内容分类有两种类型，即相对PK和绝对PKo如，费销比和销售额。3、PK的周期：周期不易太长。如，基层月度、中层月度、季度。4、PK的方式：先按照周期内的销售业绩进行排名，再确定PK的方式。常见的PK方式有：正P（业绩排名靠后的挑战比自己业绩好的员工）、反E（排名靠前的和排名比自己靠后的进行PK）、抱团P（排名靠后的几位

6、组团和排名前列的个人进行PK）、团队PK（两个销售部门、中心之间整体进行PK）,买码（当支持部门内部人或者看好别人的PK结果时，能够在对应金额中开放出部分额度，让支持的人进行买码加入）o5、PK的四个条件（1）PK的规则要简单：单一指标，以数字为准。如，制定产品的销售额、销销比（该销售产品在所有产品的销售额中所占的比例）。（2）要有明确的奖励：奖励的兑现要及时、刚性。如，现金、聚餐费等。（3）PK条件要公平：需要注意的是，新人也要有参赛的资格。要让新员工从开始，就接受、适合企业的PK文化。（4）PK周期要适当：不宜过长，如果周期较长能够进行适度分解。（5）业绩对赌是特殊的业绩PKPK的流程（1

7、）设立团队和个人目标：明确量化目标是PK的基础，促使员工清晰自己的目标，并盘点现状，主动协调各项资源，包括借力领导等。（2）确定责任人：正P和反P的责任人都是员工自己；抱团P涉及组团的每位员工及要挑战的员工；团队PK,只涉及团队负责人。所以，团队间的PK金额，也是相对较大的。（3）明确PK指标：一般是单指标，并以销售额为主。当然，总监级别建议PK利润指标。（4）营造氛围，召开启动会：主持人非常重要，一定要能够调动气氛，完成PKo也能够由副总、总经理担任裁判，更能调动积极性。（5）进行PK：各类PK的比例，非常重要，比例要有一定的“刺激性”，但是最大不建议超过l：10o（6）作为上个周期的冠军，无条件接受后面的正P,对于抱团P,要根据具体情况进行把控。被挑战者，有决定是否开放买码的权利。（7）PK兑现，召开总结会：刚性的兑现，持续PK的重点。如果在兑现上出现问题，将使整个活动流于形式，失去意义。（二）业绩对赌1、从应用场景层面来看，业绩PK的应用相对日常化，当有更挑战性的目标或阶段性任务时，业绩对赌是比较常用的办法。2、从责任人的层面来看，业绩PK基本都是员工之间的竞赛，而业绩对赌，是员工和公司（总经理）之间的对赌。3、从投入金额上来看，参与业绩对赌的双方投入金额会更大一些，