组织结构标准化任重而道远

1、组织结构标准化任重而道远作者:日期:组织结构标准化任重而道远-企业管理论文组织结构标准化任重而道远在管理制度体系层面上，公司内部存在着众多纷繁杂乱的制度、 流程, 统一的规范管理以及制度和流程在各层级之间的有效穿透无法实现。文/张春雨随着施工企业标准化工作的不断推进， 企业管理人员逐渐发现，组织结构 标准化基础的缺乏已经成为了制约企业标准化工作实施的关键性因素之一。许多集团型企业对这一问题尤为困惑，方面，这类企业是行业内标准化工作开展的先行者和探路者，另一方面，与中小型企业总部加项目部的两级组织机构设置相 比，这类企业在总部与项目部之间往往还夹杂着子公司、分公司、区域项目管理中心等管理机构，因

2、而遇到的问题也更为复杂。那么究竟什么是组织结构的标准 化？组织结构标准化包括哪些内容？如何实现组织结构标准化？本文以多家施 工企业标准化经验为基础，给出了针对性的分析与解答。标准化的组织结构之殛由于国内施工企业的标准化工作正处于快速发展阶段， 因而除了部分走在 标准化前沿的大型、特大型企业外，大量的施工企业可能并没有意识到组织结构 标准化的重要意义，实际上，组织结构的标准化是标准化工作推进的重要基础。众所周知，管理流程梳理是标准化工作开展的重要步骤，而许多集团型施 工企业在进行企业流程梳理的过程中发现， 随着公司规模的不断扩大，管理层级 增加，管理难度也在逐步地升级，政策和制度的一贯性难以有效

3、实现， 企业在规 模扩张的情况下管理效率难以保障。 在管理制度体系层面上，公司内部存在着众 多纷繁杂乱的制度、流程，统一的规范管理以及制度和流程在各层级之间的有效对于集团型施工企业来说，常见的公司组织结构如图1所示，包括了公司总部、子公司、分公司、项目部等多级组织。以下几类问题是标准化推行过程中常常遇到的组织结构标准化的问题。青金强前I子督"J 上J分会KJ* 分金用B 力公司匕才鹭SJD1T金卡%故纨鞫取留多层级组织结构差异化严重。这里存在两方面的问题。一方面，是从公司总部到二级单位再到三级单位，各层级之 B的部门设置与对应关系不一致，这里并不是要求组织机构设置得完全一致， 而是强

4、调管理工作的对应性，即归口管 理部门统一。例如在公司总部层面成本管理的归口部门是商务管理部， 而下属分子公司在合约商务部，到了三级分公司层面，有些单位又变成了成本管理部（见图2）,这样的变化带来的结果就是公司总部出台的制度文件无法贯彻到底，在各分子公司的执行层面必然需要根据各自的部门设置做出变化，随后就是各分子公司出台细化的管理制度以及整个公司管理体系的混乱。另一方面，是同 层级分支机构的组织结构不统一，这也决定了同层级分子公司的管理制度是不一致的，即使想对单个层级的管理制度做规范， 想要简化各单位的组织结构差异也存在一定难度，考虑到各单位或多或少的管理沿袭和实际情况， 简单地为了统一管 理制

5、度而大规模调整组织结构显然是不恰当的。里乘M班城史名郦藤赤胃，唱髭-gmo於皿总都f二通位IH金公玛含的焉黑部三！ft-OZ*®*1 AI AAWITMsi晕m*擂螭幼梅异示，多层级组织的管理授权差异严重。由于分支机构性质的不同，同时存在着 法人与非法人两种形式，这种差异也决定了管理权限的不同， 比如市场开发的签 约权，处理法律案件的诉讼权等。对于非法人单位如直营分公司来说， 应严格执 行公司总部的制度文件，同时在执行过程中，对下级单位的各项管理权限的授权 不能超越公司总部对本单位的授权。而对于法人单位则不存在这个问题，因此各 类制度文件中某些关键环节如合同评审、签约等对于处于同一组

6、织层级的直营分 公司和子公司来说是存在较大差异的。机构转型带来的弊端。公司总部在逐步转型为管理机构的同时，也从运营 管控转型为战略管控甚至是财务管控模式（管控模式说明见图3）0在机构转型的过程中，总部对企业实际业务运营层面的了解程度也随之降低，导致公司总部分子公司的角度来讲或许并无不可,的管理制度制定缺乏针对性和有效性， 更多的是宏观指导性文件。而结合上文提 到的组织结构的不统一以及管理权限的不统一， 反过来更促使公司总部认为无法 掌控下属各分支单位的具体事务，只能以指导性意见为主，将管理制度的细化和 完善交给了分子公司层面。这样的结果只能形成恶性循环，公司总部的制度越来 越粗线条，越来越缺乏

7、可操作性，为了解决执行层面的问题，各层级的分子公司 也只能按照各自现状进行细化，出台大量内容重复性高的管理制度文件， 从单个 但从公司整体来看，却造成了大量的管理冗承唯臬在分机 *熟即力明mftf5n *融制审刎修虢抗暑定乂 + 墙。粕，方毡控和圉力，配毫畲加日窜派件常一 小.*翼于故卿a美住睥小务"势安元it且无相关忖 篦曹睥美，有情n就由iflfr，持嘛收他和相二翱斯组g平:九，*" 一 wk由备触&计划和司身 武匍制定曲计则粕目清市出嘏繇对质皓曜除.从上至卞傩日彝位的Ml知h尝唱行也鸳驾楂©个期界 T/h*抨国科5%.介入箕里就节期作 ,iaU从解朗

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9、是为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。因此，“组织结构标准化”应指为达到集团内部的统一、 获得最佳秩序而对组织机构设置及其职能进行规范的活动。组织结构标准化的内容组织管控模式的标准化。组织管控模式是指企业总部对分子公司、 项目部的管理和控制的深度和广度，简单来说，就是总部管什么，分子公司管什么，项目部管什么。组织管控既是决定组织层级间职责范围的基础， 也是实施组织结构标准化的纲领。需要注意的是，这里的标准化并不是指公司对分子公司、 项目部 的管控模式完全一致，而是公司总部针对同类型的下级组织应采取同样的管控模 式。例如，对于以房建为主的二级法人单

10、位和以基础设施为主的直营分公司管控模式有所区分，但对于两个年产值分别在15亿和25亿以房建为主的分公司而言，其管控模式应该保持共同的标准。 企业应综合多方面因素进行分类， 对同一 类组织采取标准化的管控模式组织管理职能的规范化。组织管理职能是指公司各级组织相关的管理事项以及在各事项中承担的管理权限，也是在组织管控模式基础上对组织结构功能的 进一步细化，也是各项管理流程得以流转顺畅的必要元素。 而组织管理职能的规范化，包括了组织管理职能分类的规范化和管理权限标准化两部分内容。组织管理职能分类规范化是指组织的各项管理职能应当具有统一的分类标准，比如按照价值链理论中的企业基本活动和支持性活动，可以分

11、为行政管理职能、财务管理职能、人力资源管理职能、项目管理职能等（见图 4示例）/«文化，a墩KH才M%势青疆隔筌t腹号京营支人力,*遭有母器势«11财*境:«3代息H*审，内册管理权限标准化是指各管理事项的管理权限应当有统一的命名标准，例如可以分为申请、审核、会签、审批、审议等专有名词（见图 5示例）。这样可以保证不同的管理流程在各级组织间流转的时候，保持各环节的名称有统一的标准，减少不同流程之间的差异，加强流程梳理后的应用效果。|至钱玉特.协调先成果噌;作巧/ 牌依奇女黄龙型支持*性之竟庇任劳. 事事下属或有美部门是否技恳有黄彝奉和原即狡拧生+ 务*井#信复完成

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13、基本一 致、同规模项目部设置的部门及主要岗位基本致等。组织机构设置的标准化可以有效地解决管理流程和制度跨组织层级无法穿透的问题。组织结构标准化的实施实施步骤分解。从组织结构标准化的实施步骤来看， 建议首先明确组织管 控模式，然后结合标准化工作中的管理流程梳理等环节， 同步进行组织管理职能 的规范化。最后也是最难推行的组织机构设置标准化， 鉴于企业的组织机构设置 实际情况，这将是项需要长期规划并坚持推进的工作。确定组织管控模式。组织管控模式在组织结构标准化工作中具有“龙头” 作用，是组织职能划分、组织机构设置的前提和指导思想。然而在企业管理实践 过程中我们常常发现，很多施工企业在没有认清组织管控

14、模式的情况下， 开始进 行管理流程梳理、标准化管理体系的建设，结果往往是陷入纷繁复杂的流程冲突中无法抽身，也直接打击了标准化工作推进的积极性。 企业对组织管控模式的选 择需要考虑多种因素，一般以业务类型、业务规模、业务成熟度、管理基础等为 主要依据。通常来说，以自营为主倾向于战略管控、运营管控；以联营、分包为 主倾向于财务管控；大规模项目居多的业务倾向于战略管控： 中小型项目居多的 业务倾向于财务管控：业务成熟度高的业务倾向于财务管控、战略管控；业务成 熟度低的业务建议运营管控：管理基础较好的业务或分支机构建议采取战略管 控、财务管控；管理基础较弱的可以采取运营管控。从流程梳理到组织职能规范化

15、。管理职能实现的载体是流程，管理职能的 分类与管理流程的分类是高度相似的。 但同时管理职责与流程又是不同的， 流程 是多个连续动作节点的串联，而管理职能是管理流程中动作节点的横向采集。企业应当对管理职能与管理流程同时采取适当粗放的分类标准，并以管理流程梳理为主要分类标准，对组织管理职能类别进行相应的调节。企业在流程梳理的时候 也应当注意，当流程在不同组织层级之间穿透的过程中， 应当尽量使相近管理职 能的归口部门保持一致。长期推进组织机构设置标准化。对于有志于或已经开展标准化工作的企业 来说，从标准化工作开始之后，新成立的各级组织都应当按标准的组织结构设置 模板来组建，当然个体的差异不可避免，但

16、主要部门设置、职能划分应保持一致。 同时，对于现存差异较大的组织机构设置， 应根据实际需要逐步通过组织职能整 合与拆分、管理流程梳理等工作，完成组织机构设置的标准化改造。 组织机构的 设置从标准化到优化是一个缓慢的过程，这也决定了组织机构设置标准化是一项 有始无终的工作，需要长期一贯坚持下去。实施常见问题。组织结构差异影响标准化工作进展怎么办？在组织结构没有实现标准化的阶段，组织结构差异化的问题是标准化工作推行中无法逾越的问题之一，尤其是在跨层级的流程梳理过程中。为不影响标准化工作的有效推进， 企业应以职能所属部门代替过去以岗位或部门的严格区分，这种变化看似模糊了部门概念，实则进一步明确了职能

17、定位。例如以成本管理部门指代各层级负责成 本管理的责任部门，在公司总部为商务管理部，在二级单位为合约商务部，而在 三级单位的成本管理部门则为成本管理部，这样无需对现有组织结构大动干戈，大大降低了企业进行管理变革的阻力和风险。但企业管理者应当注意到，规范化 的组织职能分类是基础。组织结构标准化选取的参照标准如何选取？无论是组织职能规范化还是组织机构设置标准化，企业在实施的过程中都需要通过在企业内部有针对性地调 研和分析得出最优方案。显而易见，组织机构设置标准化的依据是总部以下的各 类业务的典型分子公司、项目部。而由于对下属各业务/分子公司组织管控模式 的差异化，组织职能分类的依据必然有所不同， 那究竟是以总