企业采购与供应商管理七大实战技能

1、企业采购与供应商管理七大实战技能胡松评第一讲 采购实战技能之一：招标采购1前言2三种招标采购实战方法3招标采购作业流程及其优缺点分析4招标采购实战经验借鉴第二讲 采购实战技能之二：集中采购1. 引言2. 从分散到集中采购的特点与作业流程分析3. 我国企业集中采购的实际困难及其解决方法4惠普公司的集中采购策略第三讲 采购实战技能之三：即时制采购1引言2即时制采购的战略优势及其前提条件3即时制采购的流程步骤4实施即时制采购的成功案例第四讲 采购实战技能之四：国际采购谈判技巧1引言2国际采购谈判的流程化管理3国际采购谈判策略4国际采购谈判案例分析第五讲 供应商管理实战技能之一 如何调研选择供应商1

2、引言2 供应商调研认证流程化管理3 扩大供应商选择余地的五大现实途径4 选择供应商案例研讨第六讲 供应商管理实战技能之二如何量化考评供应商1引言 2供应商综合考评体系3加权法特点与案例分析4成本比较法特点与案例分析5. TCL科学考评供应商第七讲 供应商管理实战技能之三如何与供应商建立合作关系1. 引言2. 建立合作关系的现实途径（一）3. 建立合作关系的现实途径（二）第八讲 采购与供应商管理的发展趋势1. 引言2. 耐克全球化采购经验借鉴3. 微软电子化采购经验借鉴4. GE的采购价值分析第 1 讲 采购实战技能之一：招标采购【本讲重点】三种招标采购实战方法招标采购作业流程分析招标采购实战经

3、验借鉴三种招标采购实战方法招标采购选择潜在供应商时， 不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货， 还要确保 其市场信誉，更要考虑其供货历史。 总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标 的“婚姻”的质量。这样做对供需双方都有好处： 通过招标采购， 采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在 供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条 件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。1. 公开招标公开招标可以是国际性的， 也可以只限于国内， 两者各有千秋， 采购企业应按照各自的实际 情况来定夺。公开招标的最大优势是大海捞鱼， 资源丰富、

4、 利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最 佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所 有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。2. 邀请招标邀请招标的最大优势是可以缩小范围、 锁定目标、 速战速决， 这样不仅节省了招标人的招标 费用， 还有效地提高了投标人的中标机会。 但由于限制了充分竞争， 应对选择的投标人提出 更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。3. 议标采购议标采购主要有以下三种议标方式：直接邀请直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，

5、 直到成功。比价议标 将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。方案竞赛方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务 书、场地平面图、 有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容， 以及规划设计部门的其 它有关规定。 参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、 完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。 最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同， 补偿未中标单位。招标采购作业流程分析招标准备与投

6、标招标准备主要有两项工作：图 11 招标采购作业流程分析图1. 准备招标书招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、 采购方评标和签订合同的共同依据， 以便潜在供 应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容， 准备投标， 并把已填写完整的招标书在规 定的时间、 地点送达招标人。 包括以下内容： 招标通知 （含招标人和准备内容） 、投标须知、 合同条款、 技术规格、 投标书的填写要求、 投标保证金、 供货一览表、 报价表、 工程量清单。2. 发布投标资格预审通告 经过资格预审， 缩小潜在供应商的范围， 以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出， 同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。开

7、标检查投标文件的密封情况后， 按招标通知书中规定的时间、 地点， 邀请投标方代表参加开标 会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、 投标项目 的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来 投标的，不予开标。开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书 的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。四大评标方法1. 以最低评标价为基础的评标把评标价格 （不是供应商报价） 看作是评标的惟一因素， 即合理的利润加上以下两种成本中 的其中一种：进口货物的到岸价，即成本+保险+运费；国产货物的出厂价

8、，即原材料及零部件采购成本+生产成本+税款（不包含销售税）。若原材料、 零部件已从国外进口并已放在境内的， 应报仓库交货价，含进口关税， 但不包含 销售税。2. 综合评标综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法， 尤其在采购耐用物品， 如车辆、 发动 机及其它设备时特别适用。综合评标主要考虑以下六大要素：内陆运费和保险费交货期（提早不优惠，推迟要罚款）付款条件（多项选择，淘汰不符合者）零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）3. 以寿命周期为基础的评标以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、 生

9、产线、 设备和车辆等运行期内的各项 后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。评标时在标书报价的基础上， 加上一定的运行期内的各项费用， 再减去一定年限后设备的残 值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。4. 打分法 要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。各要素比值分配如下：投标价 6070分，零配件10分，技术性能、维修、运行等 3种费用共 10分，售后服务 5分，标准备件 5分，以上各项合计共 100分。考虑的要素、分值的分配

10、、打分标准均应在招标书中做出明确规定。决标与签订合同决标就是将合同授予最低评标价的投标人， 并要求在投标有效期内进行。 决标后， 在向中标 者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。签订合同有两种方法：在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回；二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后， 合同就正式生效， 采购工作就进入了合同实 施阶段。招标采购优缺点表 1 1 招标采购分析表【自检】请做下面连线题：A.是一种以价格加其它因素E.特别适用于各项后续费C.考虑的要素、分值的分配、D.把评

11、标价格（不是供应商报价）看 综合评标 为基础的评标方法 打分法 用很高的设备采购 以寿命周期为基础的评标招标书中做出明确规定 打分标准均应在 以最低评标价为基础的评标惟一因素 作是评标的见参考答案 1 1招标采购实战经验借鉴实战经验一背景情况A供应商接到E公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到E公司总部电话询问 100台电脑的价格，其中有 10 台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司 2003 年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就 立即派人员到E公司总部。A供应商感觉到E公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势

12、。E公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势， 服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。实战经验二解决过程现在E公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施：首先由使用人提出采购申请， 提交需求的数量、 型号和报价。 所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。 然后统一交由IT部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。E公司采购部根据汇总的数量、 金额及具体要求，决定竞标的名单。IT部门提交竞标内容， 采购部组成招标委员会或评标 小组，邀请IT部门经理、工程师参加评审。采购部按采购流程开展采购活动， 与参加投标的供应商分别地

13、一一谈判， 不仅仅是价格， 也 包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。评标委员会按事先商定的评定标准， 评判参加投标的供应商， 推出中标者， 向中标者发出中 标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。实战经验三结果E公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及IT经理的专业能力也相应地得到了提升。同时，E公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。最后，E公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是E公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制

14、和利润的中心。【本讲小结】招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。一般来说， 当供应源分散或来源不明时， 企业往往采用招标的方式进行采购， 即以公开的方 式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。但是， 除非较大规模的采购， 一般不采用公开的招标方式， 从鲁抗医药和江苏洋河两家公司 的实践中可以清晰地看出： 招标虽能防止腐败， 但还需专家监督和媒体机制， 成本实在不低。心得体会】 第 2 讲 采购实战技能之二：集中采购【本讲重点】分散和集中采购的特点与作业流程分析 北京某企业集中采购的实际

15、困难与解决办法 惠普公司的集中采购策略分散和集中采购的特点与作业流程分析集中采购的特点及其作业流程1. 集中采购2. 集中采购作业流程 任何一项作业都要实现流程化管理， 这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。 集 中采购的流程化包括以下 3 个步骤： 要分析国内外的形势和竞争对手的状况， 在这两组分 析数据的基础上制订集中采购的策略； 再制订采购计划， 制订采购计划时， 要考虑到销售 和生产的现状； 根据现有的库存、 市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作； 最后， 执行计划，进行结算。都有不可替代的作用，一定要整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、 步步认真，环环

16、在意。图 2 1 集中采购作业流程图分散采购的特点及其作业流程1分散采购2. 分散采购作业流程图 2 2 分散采购作业流程图【自检】请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入A和E的桶中。 决策层次低，易产生暗箱操作 手续较多，过程过长 易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作 各基层有采购和检测的能力 手续简单，过程短 不影响正常的生产或销售 可充分发挥采购特长，提高效率 可获得规模效益，降低采购和物流的成本 适用于易出现问题的物品 适用于保密性高的物品见参考答案 2 1北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1. 企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有 19 家

17、连锁健身中心，总部设在海淀区。俱 乐部为私人所有，已有 15 年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的 人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。2. 原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作， 东方俱乐部需要许多不同的物品， 包括机器和设备的部件， 例 如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随 买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制， 不过他只负责总部而不负责其它健身中 心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。3

18、. 现在的集中采购模式经过调查分析， 俱乐部采购管理人员得出， 以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采 购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。 例如， 可找到一家供应商， 俱乐部向其批 量购买卫生用品， 这家供应商可以优惠地把价格降低一半。 于是， 采购人员开始寻找更多的 提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部， 各连锁俱乐部的经理不能再像以 前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。 传真到总部的最后期限是每周五下午 5 点。在下

19、周一， 各健身中心所需采购的物品将由总部 的相关部门及时派人送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适， 有权加以否定或减少其采购量。 但是每一 个健身中心都另有 1， 000 元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。4. 集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后， 俱乐部受到了一些挫折。 有几家健身中心的经理对集中采购 有些抵制， 最棘手的是朝阳区的 3 家健身中心的经理， 曾联合起来拒绝接受集中采购， 他们 的理由是手续太繁琐。5. 解决方案采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下 3 方面着手：进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；建

20、立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。惠普公司的集中采购策略【本讲小结】集中采购较分散采购， 有其独到的优势， 主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两 方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。因此， 应重视企业的发展现状， 灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购， 不宜 一概而论，重此轻彼。解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。【心得体会】第 3 讲 采购实战技能之三：即时制采购【本讲重点】即时制采购的战略优势及其前提条件 即时制采购的流程步骤 施乐等中

21、外企业实施即时制采购的显著成效即时制采购的战略优势及其前提条件即时制采购可以大大减少在制品的库存， 减少零部件、 原材料的库存， 缩短原材料供应周期。在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整体优化。即时制采购的基本思想是与供应商签订在需要时，提供所需数量的零部件、原材料的协议。 这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时好几次地供货。JIT采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。1. 即时制采购的战略优势随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化， 采购战略也必须要随之进行相应的调整。表 3 1 采购因素发展比较表经济全

22、球化迫使许多企业拓宽其采购渠道， 在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务 的潜在供应商； 而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、 高效率和电子化的成效最佳的选择， 这一切都促使即时制采购应运而生。 因为即时 制采购可以获得更短的产品生命周期、 更快的技术变化和更成熟的客户， 使得采购购买过程 中的柔性和敏捷性变得更高。2. 即时制采购的前提条件3. 即时制采购与传统采购的区别表 32 即时制采购与传统采购的比较表【自检】请你将下列正确的描述前的方框涂黑。即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购，并能确保供应商快速可靠的交货。即时制采购强调数量折扣，以

23、降低采购成本。采用即时制采购后，有效地压缩了采购提前期。采用即时制采购以后，采购物资的质量容易忽高忽低，缺乏稳定性。即时制采购的供应商较少，甚至只有一个， 重视与供应商的长期合作，以降低成本， 提高 壬曰.质量。即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。见参考答案 3 1即时制采购的流程步骤即时制采购流程图 3 1 即时制采购的流程图即时制采购步骤1. 创建即时制采购管理团队世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责 寻找货源； 商定价格； 发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。常见的两个专业采购团队 专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、 能力，

24、 并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商； 专门从事消除采购过程中的各种浪费。2. 分析即时制采购物品，确定优先型供应商从采购物品中选择价值大、 体积大的主要原材料及零部件， 优先选择伙伴型或优先型的供应 商。分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素：原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性； 供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置； 物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期； 企业的现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。3. 提出改进即时制采购模式的具体目标 针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括： 库存控制水平；

25、供货周期、批次； 改进行为的具体时间要求。 总之就是要在需要的时间内，能及时地采购到所需要的物品。4. 制订具体的即时制采购实施方案 明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法； 将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的；调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货；确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动；在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动；培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念， 缩短供货周期， 增加供应频次， 提高库 存水平。5. 不断改进即时制采购的具体措施不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高，

26、循环使用的包装在不断地改善， 送货的 装卸及出入库时间在不断地缩短；将原来的独立订单改为滚动订单， 将订单与预测结合起来， 首先可定期向供应商提供半年 或一年的采购预测，便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划；向供应商定期提供每月、 每季的滚动订单， 内容包括固定和可变部分， 而供应商就按滚动 订单的要求定期定量地及时送货。6. 即时制采购绩效的PDCA评估PDCA指的是：P(plan) 计划，D(Do) 实施，C(Check) 检查，A(Action) 采取行动。图3 2即时制采购绩效的PDCA评估发展图施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效【案例】施乐公司公司背景：施乐欧洲公司(前身为

27、RankXerox)有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司(Rank)的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。20 世纪 80 年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司 还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。 施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：(1) 其供应商从 3， 000 个减少到了 300 个；(2) 入库交货的准时率高达 98%，其中有 79%是在需要时的 1 小时内送

28、达；(3) 仓库库存从 3 个月的供给下降到半个月；( 4)整体物料成本减少了约 40%；（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了 08%；（7）由于标准化的包装， 40 多个负责重新包装的职位被取消了；（8）入库运输配送总成本减少了40%；（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：（1）形成了完整的采购绩效评估体系；（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；（4）随着公司规模的不

29、断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。【案例】通用公司如何实施即时制采购上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资152 亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年 7月双方签定了“门到门”供应协议。上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司RYDER设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持2

30、88 套最低安全库存数即可。中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式， 提出用木箱配送的方案。 也就是使配送中心的库存维持在平衡状态， 并且逐渐减少， 每天按 照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱， 多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。 这样， 就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。【案例】一汽如何实施即时制采购中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在 1982 年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边 15 个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的

31、协议，改变了厂 内层层设库储备的老办法，从而取消了 15 个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每 月分 4 次送往供应处总仓库， 再由总仓库分发到分仓库， 再从分仓库分发到生产现场， 现改 为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金 15 万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货 20 火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。 现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的 15 天降到现在的两天，共节约流动资金高达 190 万元。轴承座生产线的 7道工序，现只由 1个人操作， 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看 板，每当后一道生产线取走一个零件时， 信号灯显示为绿色， 工人即按步骤

32、地进行生产。该 生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外， 只有一个待加工工件， 工序件的在制品基本为零。【本讲小结】即时制采购是即时制的销售、 生产、 库存等各种策略的基础与前提， 此外还需要即时制配送 的配合。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计划相配套， 做到小批量、多批次、多品种的采购。这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征， 更符 合现代市场的实际需求。【心得体会】第 4 讲 采购实战技能之四：国际采购谈判技巧【本讲重点】国际采购谈判的流程化管理国际采购谈判策略国际采购谈判案例分析 国际采购谈判的流程化管理

33、 目标优化谈判中首先要处理好的一个问题就是目标问题， 要设法实现目标的优化。 目标归结起来有四 类，从低到高依次是最低、可接受、 实际需要和最优期望等各种目标。 在谈判的过程中能实 现目标的向上递增是最好的。最优期望目标最优期望目标=实际需求利益+增加值。具体涉及心理、信誉、利益、历史成见，是不易实 现的最佳的理想目标。实际需求目标 实际需求目标是秘而不宣的内部机密， 是较理想的最佳的目标。 由谈判对手挑明， 对方见好 就收，或给台阶就下。可接受目标可接受目标是只满足了部分需求， 实现了部分经济利益的目标。 现实的态度是： “得到部分 需求就算成功的谈判”，而不是硬充好汉，不可抱着“谈不成，出

34、口气”的态度。最低目标最低目标是商务谈判务必达到， 或至少保住的目标， 是必须死守住的底线。 若没有这种心理 准备，则不利于谈判的进程，会带来僵化的结局。谈判准备1. 市场调查市场调查包括：市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情况、swoT分析。2. 情报收集情报收集主要有： 了解卖方经营财务的状况，判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方面的状况； 全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术、相关的法律法规等。3. 准备资料 需要准备的资料有：公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使用说明等。4. 谈判人员的知识结构 要求谈判人员具有以下能力： 熟悉进

35、口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景； 熟悉进口商品的市场供求关系、其价格水平及变化趋势； 熟悉进口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准； 熟悉不同国家谈判的风格和特点；具备一定的外语水平，能流利地与对方对话； 熟悉国际贸易惯例及相关的法律；熟悉其它相关的业务知识； 有丰富的谈判经验和应对谈判过程中的复杂情况的能力。5. 谈判人员能力、个性要求 能力。观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力；个性。坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信。6. 参加谈判的理想人数及其层次构成原则理想人数。人数太多， 不但开支大，也不利于谈判的进行； 人数太少则又难

36、于应付需及时 处理的问题，会拖长谈判时间，易错失良机。所以人数应由谈判的性质、对象、内容和目标 等综合因素来决定，而非人为规定。主谈人。 主谈人具备领导能力和专业知识， 对谈判中出现的利害得失有很强的责任心， 能 掌握谈判进程，协调班子意见，代表单位来成功地签约。专业人员。 与外商进行专业细节方面的磋商， 提供专业问题建议和论证， 修改有关的条款。工作人员。翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工作人员。谈判流程图 4 1 谈判流程图1. 询盘 询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。 采购方询盘的目的是寻找卖主（供应商）， 而不是同卖主正式洽谈交易条

37、件； 采购方询盘是 对市场的初步试探，看看市场对自己的需求有何反应。为了尽快地寻找卖主，询盘者（采购方）有时会将自己的交易条件稍加评述。 询盘是正式进入谈判过程的先导。 询盘可以是口头表达也可以是书面表达， 没有固定的格式。2. 发盘 发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件，并表示愿意按照这些交易条件订立合同。发盘在大多数情况下由供应商（卖方）发出，表示愿意按一定的条件将商品卖给买方；也可 由采购方（买方）发出，表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。3. 还盘 还盘指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同意，反过来 向发盘人提出需要更变内

38、容或建议的表示。 这时原发盘人就成了受盘人， 同时原发盘也相应 地随之失效。 而原受盘人就成了新的发盘人。 在原受盘人做出还盘时， 实际上就是要求原发 盘人答复是否同意买方提出的交易条件。“再还盘”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见，并再发给受盘人。 在国际贸易中，一笔交易的达成，往往要经过多次的还盘和再还盘的过程（“拉锯”）。4. 接受接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后， 表示用意。 一方的发盘或还盘一旦被对方接受， 合同即告成立，交易双方随即履行合同。在发盘的有效期内，由合法的受盘人以声明等形式表示，并发送到发盘人。5. 签约签约即签订合同。 买卖双方通过交易谈判， 一方的还盘被

39、另一方有效地接受后， 交易即可达 成。但是，在商品交易中，一般都要通过签订书面合同来正式的确认。合同经双方签字后， 就成为约束双方的法律性文件， 双方都必须严格地遵守和执行合同规定 的各项条款，任何一方未经对方同意，违背合同规定，都要承担法律责任。因此，合同的签 定工作，是采购谈判非常重要的环节。如果这一环节的工作发生失误或差错， 就会给以后的合同履行留下引起各种纠纷的把柄， 甚 至给交易带来重大的损失。只有对签约这一环节的工作采取认真、 严肃的态度， 才能使整个采购谈判达到预期的理想目 的。所以，合同的内容必须与双方谈妥的事项及其要求完全一致， 特别是主要的交易条件都必须 订得十分明确和肯定

40、。 合同所涉及的概念不应存有歧义， 前后的叙述不能自相矛盾或出现任 何差错。时间控制图 4 2谈判时间与注意力关系图采购谈判的地点可能会在供应厂家的厂部、工厂现场，或宾馆、展览馆， 这时谈判不应受时 间控制。 而人的最佳注意力一般应保持在谈判时间的前 25分钟之内， 如果超过 45分钟， 人 就会觉得很疲倦，无法集中注意力了。所以， 在谈判中要因地制宜，见机行事地控制谈判时 间。最好能在谈判的前 25 分钟内，将你要陈述的最重要的内容都陈述完毕，千万不要把最 重要的问题放在后面讲。 而且， 讲话前的铺垫要极为简洁明了、一语中的， 这样不仅有利于 谈判的顺利进行，同时也珍惜了谈判双方的宝贵时间。

41、交流技巧1. 倾听艺术耐心地倾听不仅是尊重对方的具体表现， 也是了解对方、 获取信息、发现事实、探索动机的 重要和必要的积极手段，是谈判中攻与守的重要基础和前提。倾听是一种有益的谈判艺术， 它给你带来的一定比你付出的还要多。 因为在谈判中采取多听 少讲的策略， 对于充分地洞察对方实力、 扬长避短、 有的放矢， 都具有重大的现实指导意义。 善于倾听能完整、 准确、 及时地理解对方谈话的实质内容和含义。 不可只注意与自己有关的 内容或只考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方发言的全部内容。记笔记是集中精力倾听的有效手段。 记笔记不仅能鼓励对方发言， 而且能帮助自己记忆和回 忆，更有利于在对方发言完

42、毕后， 就某些问题向对方提出询问， 自己也有时间充分分析和理 解对方的正确意思。2. 察言观色艺术 有经验的谈判人员，在谈判中能从对方的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信息。例如： 眼睛闪烁不定常被视为不诚实或想掩饰事实；皱眉表示困惑、不愉快、不赞成或表示关注、 思索；抿嘴并避开对方的目光则表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿与你接触； 用脚尖拍打地面表示焦虑不安、 不耐烦或心情紧张； 腰板挺直表示情绪高昂、 充满自信；双手叉腰表示胸有成竹等。当然，肢体语言还会随个人性格和文化背景的不同而不同。有些老练的谈判人员还会利用肢体语言来故意迷惑你， 可通过对方发言的内容、 语音、语气、

43、 语调等综合因素进行分析和判断。3. 表演艺术为达到某一目的， 谈判时还可利用各种道具进行表演， 例如：相关的图片、 价格表、 合同书、 传真件、公司文件、计算器、演算纸、笔记本、飞机票等等。可以通过合起笔记本暗示对方 暂停谈判； 拿出合同书暗示对方赶快签约； 拿出返程机票暗示对方时间有限； 按几下计算器， 婉转地表示拒绝对方的价格等。谈判道具的灵活运用， 能使谈判人员寓其意于不言中， 避免了直接论战的锋芒， 使谈判得以 平衡，并在平衡中得以发展。谈判道具并无严格的规定，任一物品都可以充当，关键在于谈判者的灵活运用，见机行事， 将道具的运用与神态巧妙地有机结合起来。 优秀的谈判者很善于运用这些

44、表演道具， 信手拈 来，演技熟练。4. 入题技巧迂回入题为避免谈判过于直露， 影响融洽的气氛， 谈判可先简介谈判人员或本企业的最新情况， 然后 自然地切入主题。先谈细节，后谈原则围绕着谈判主题， 先从洽谈的细节问题入手， 待各项细节问题谈妥之后， 便自然而然地达成 了原则性的协议。先谈原则，后谈细节大型的采购谈判中，高级谈判人员不可能介入全部谈判，往往要分成若干等级地依次进行， 这就需要采取先谈原则后谈细节的方法入题。 一旦原则问题达成协议， 细节也就有了谈判的 依据了。从具体议题入手大型采购谈判总是由具体的谈判组成， 在具体的每一次谈判中， 双方可以首先确定本次谈判 的谈判议题，然后从这一具

45、体议题入手来进行谈判。5. 阐述艺术开场阐述 首先明确本次谈判的主题， 统一认识。 简要地回顾双方以前合作的成果， 展望今后进一步合 作的机遇，再表明你的基本立场。让对方先谈当你对产品的性能、 价格、市场态势等信息没有十分把握时， 不妨让对方先谈，然后根据对 方所谈的各方面的现实情况进行综合分析后， 判断出对方在原则问题上能否与自己达成协议 及达成协议的程度后，你再慎重地表达意见。坦诚相见不但对对方想要知道的情况坦诚相告， 有时还可适当地透露你的某些动机和想法， 以获得对 方的信赖和好感。但要注意不能因此而处于被动，要采取有限度的坦诚。正确使用语言 谈判所使用的语言要简明扼要、有条理性、留有余

46、地、富有弹性、措辞得体、紧扣主题，并 注意语音、语调、停顿和重复。6. 提问技巧封闭式提问。“您是否认为有必要改进你们的售后服务？”开放式提问。“请问您对我们的公司印象如何？”婉转式提问。“这种产品的功能还不错吧？您能评价一下吗？”澄清式提问。“按您刚才所说，您是拥有全权与我进行谈判的，是吗？”探索式提问。“我们想增加购买量，您能否在价格上更优惠些呢？”借助式提问。 “我们比较了其他供货商的价格， 对该产品有了更多的了解， 请您考虑能否 把价格再降低一点儿呢？”强迫选择式提问。“按照支付佣金的国贸惯例，我们从上海供应商那里一般可得到3%-5%的佣金，贵方是否同意呢？”引导式提问。“经销这种商品

47、，我方利润很少，贵方可否考虑给予3%的折扣呢？”协商式提问。“您看给我方的折扣定为3%是否妥当？”不论采用何种方式，都要注意提问的时机、所提问题的连续性和留出足够的答复时间。7. 答复技巧不要彻底答复对方的提问如对方问及产品质量， 不必详细介绍所有指标， 而只回答其中主要几个， 造成质量好的印象 即可。针对提问者的真实心理来答复若对方问题模棱两可， 含糊其词， 先要探明其真实心理， 然后巧妙作答。 以防让其有机可乘。不要确切答复对方的提问 当对方压价时你方可说： “价格的确是大家很关心的问题， 不过我方产品的质量和售后服务 是一流的。”降低提问者追问的兴致“这个问题容易解决， 不过现在还不是时

48、候。 ”“现在讨论这个问题还为时过早， 是不会有 什么结果的。”让自己获得充分的思考时间 不必顾忌对方的催问， 而应转告对方你必须进行认真的计算或思考， 你需要充分的时间进行 周密的考虑。礼貌地拒绝不值得答复的问题 有些与谈判主题无关或关系不大的问题容易扰乱你的思路，不妨一笑了之。找借口推延答复“对您所提的问题， 我没有第一手资料作回答， 我想您是希望我为您做详尽并满意的答复的， 但这需要时间，您说对吗？”8. 说服技巧先谈容易解决的问题，后谈容易引起争议的问题； 用大量的事实影响对方的意见，在不知不觉中说服对方； 强调与对方立场、观点、期望的一致，淡化差异，提高接纳程度； 先谈好的消息，然后

49、再谈坏的消息；不断地强调合同中有利于对方的条款； 先听听对方的意见，再寻找恰当的时机，适时提出你的意见； 精心设计开头和结尾，以便给对方留下深刻的印象； 结论应由你明确地提出而不是由对方进行猜测； 多次重复你的观点，增进对方对这些意见的了解； 以对方习惯的能接受或易于接受的方式和逻辑说服对方； 不要奢望对方立即接受你的意见和建议，要事先进行巧妙的铺垫； 强调合作及互惠互利的可能性和现实性， 激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见 和建议。外商复杂心理及其应对技巧1. 进取型外商的心理分析及应对技巧心理分析无所顾忌地争取他个人认为重要的东西，而不太在意老板和同事的愿望。应对技巧对进取型外商要

50、做的是让他得到获胜心理上的满足。2. 关系型外商的心理分析及应对技巧心理分析 关系型外商希望其带回的谈判成果不但自己而且老板和同事也认为是有价值的。应对技巧对关系型外商要始终保持热情友好的谈判态度， 不宜过于苛刻地要求他， 使他很难向老板交 代或在同事面前没面子。3. 权力型外商的心理分析及应对技巧心理分析很想控制谈判的整个流程和内容， 并把自己的意志体现其中。 带回谈判成果只要老板和同事 满意就行了，没有太高的要求。应对技巧让权力型外商负责进行谈判的程序准备， 以满足他对权力的需求； 让他第一个发言， 使他觉 得自己获得了一种特权；你方可伺机提出更多的合理要求。国际采购谈判策略1. 避免争论

51、策略谈判中出现分歧是很正常的事。 出现分岐时应始终保持冷静， 防止感情冲动， 尽可能地避免 争论。冷静倾听对方的意见 当对方说出你不愿意听或对你很不利的话时，不要感情冲动或生气地立即打断以及反驳对方，应耐心地听完对方的发言，必要时还可承认自己某方面的疏忽。婉转地提出不同意见不应直接了当地提出自己的否定意见， 这样会使对方在心理上产生抵触情绪， 反而迫使对方 千方百计维护自己的意见；而应先同意对方的意见，然后再作探索性的提议。谈判无法继续时应马上休会如果某个问题成了彼此继续谈判的绊脚石， 使谈判无法再顺利进行， 应在双方对立起来之前 就及时地马上休会，从而避免引起更进一步地僵持和争论。休会的策略

52、为固执型的谈判人员提供了请示上级的机会， 也可借机调整双方思绪， 以利于问 题在心平气和的友好氛围中得以最终的圆满解决。2. 抛砖引玉策略 抛砖引玉策略是指在谈判中， 一方主动提出各种问题， 但不提供解决的办法， 让对方来解决。 这一策略不仅能尊重对方， 而且又可摸清对方的底细， 争取主动。 这种策略在以下两种情况 下不适用：谈判出现分歧时，对方会误认为你是故意在给他出难题；若对方是一个自私自利、 寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的因素，使你方处于被动地位。3. 留有余地策略在实际谈判中， 不管你是否留有余地或真的没留什么余地， 对方总认为你是留有余地的， 所 以在外商最看重的方面作了让步，

53、可在其它条款上争取最大利益。例如你的报价即使分文不赚，对方却还是总觉得你利润不薄，你不作让步，他便不会签约。 因此在价格上适当的做些让步， 你就有可能为自己争取到最好的付款条件。 在以下两种情况 下尤其需要这种策略：对付寸利必争的谈判方；在不了解对方的情况下。4. 避实就虚策略避实就虚策略是指你方为达到某种目的和需要， 有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问 题上，借此来转移对方的注意力，以求实现你的谈判目标。例如， 对方最关心的是价格问题，而你方最关心的是交货问题。这时，谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上，而是放到运输方式上。在讨价还价时， 你方可以在运输方式上作出让步， 而作为双方让步

54、的交换条件， 要求对方在 交货时间上作出较大的让步。这样，对方感到满意，你方的目的也达到了。5. 保持沉默策略保持沉默， 是处于被动地位的谈判人员常用的一种策略， 是为了给对方造成心理压力， 同时 也起缓冲作用。但是如果运用不当， 易于适得其反。 例如在还价中沉默常被认为是默认； 沉默时间太短常意 味着你被慑服。在对方咄咄逼人时，你方适当地运用沉默可缩小双方的差距。在沉默中， 行为语言是惟一的反应信号， 是对方十分关注的内容， 所以应特别加以运用 （倒 茶等），以达到保持沉默的真正目的。6. 忍气吞声策略谈判中占主动地位的一方有时会以一种咄咄逼人的姿态表现自己。 这时如果表示坚决反对或 不满，

55、对方会更加骄横甚至退出谈判。这时你方可对对方的态度不作任何反应， 采取忍耐的策略， 则可慢慢地消磨对方的棱角， 挫 其锐气，以柔克刚，反而能变弱为强。因为被动方忍耐下来， 对方则得到默认的满足之后， 反而可能会因此而通情达理， 公平合理 地与你谈判。7. 多听少讲策略 多听少讲是忍耐的一种具体表现方式，也就是让对方尽可能多地发言，充分表明他的观点， 这样做既能表示尊重对方，也可使你根据对方的要求，确定你对付对方的具体策略。 例如，卖方为了说明自己产品的优越性而滔滔不绝地夸夸其谈， 结果让买方觉得是自卖自夸， 产生逆反心理。如果让买方先讲， 以满足对方需求为前提， 再作恰当的介绍， 重在说明该产

56、品能给买方带来 哪些好处和方便，这样就可大大减少买方的逆反和戒备心理，有助于促成交易。8. 情感沟通策略人有七情六欲， 满足人的感情和欲望是人的一种基本需求。 在谈判中充分利用感情因素以影 响对方，则不失为一种可取的策略。例如可利用空闲时间，主动与谈判对方一起聊天、娱乐、 讨论对方感兴趣的话题， 也可馈赠小礼品，请客吃饭，提供食宿的方便。还可通过帮助解决一些私人问题，从而达到增进了解、联系感情、 建立友谊， 从侧面促进谈 判的顺利进行。9. 先苦后甜策略例如供应商想要在价格上有多些的余地， 你方可先在包装、运输、 交货、 付款方式等多方面 提出较为苛刻的方案来作为交换条件。在讨价还价过程中， 再逐步地做出让步。 供应商鉴于你方的慷慨表现， 往往会同意适当