某咨询公司高绩效组织管理

1、 江蘇省圓鴻企管顧問有限公司江蘇省圓鴻企管顧問有限公司Yang-Hong Consulting Co.,LTD.Yang-Hong Consulting Co.,LTD. 課程課程的目标的目标 1i 理解高績效組織的重要性理解高績效組織的重要性 ii 了解什麼是績效發展了解什麼是績效發展ii 熟悉熟悉HPOHPO1515個步驟的運營方法個步驟的運營方法ii 明确明确各各企业现场企业现场的的主要績效範圍主要績效範圍ii 掌握掌握績效目標的訂定方法績效目標的訂定方法ii 確認成功執行工作應具備的能力確認成功執行工作應具備的能力ii 熟悉績效發展之追蹤熟悉績效發展之追蹤、回饋與評量的技巧回饋與評量的

2、技巧 圓鴻圓鴻 共同语言共同语言愛的鼓勵愛的鼓勵- 123、321、123456-7问好问好- “上午好上午好” 回答回答:“好好、很好很好、非常好非常好”良好良好的气的气分分- 请不要在教室内请不要在教室内交頭接耳交頭接耳 封闭的环境封闭的环境- 排除一切外部干扰排除一切外部干扰 一定要遵守喔！ 积积 极极 参参 与与- 给予并获取信息给予并获取信息2 圓鴻圓鴻 我們的歌我們的歌 3昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。辛辛苦苦已度過半生辛辛苦苦已度過半生，今夜重又走入風雨。今夜重又走入風雨。我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。再

3、苦再難也要堅強。再苦再難也要堅強。只為那些期待眼神。只為那些期待眼神。心若在夢就在，天地心若在夢就在，天地 之間還有真愛。之間還有真愛。看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。圓鴻圓鴻 企業的競爭優勢隨環境在變化企業的競爭優勢隨環境在變化1.11.1企業界面臨的嚴峻挑戰：企業界面臨的嚴峻挑戰： 亞洲金融風暴及產業環境的亞洲金融風暴及產業環境的1010倍速變化，已使企業危機倍速變化，已使企業危機 四伏，緊接著從四伏，緊接著從20002000年起又進入全球經濟的衰退期，而年起又進入全球經濟的衰退期，而 這一波是屬於通貨萎縮型的衰退，再加上新政府拿這一波是屬於通貨萎縮型的

4、衰退，再加上新政府拿 不出具體的政策方向，產業外移嚴重，稅收銳減影響施不出具體的政策方向，產業外移嚴重，稅收銳減影響施 政績效。就整個企業而言，可說是雪上加霜，企業如何政績效。就整個企業而言，可說是雪上加霜，企業如何 衝破難關，天蠶再變，再創競爭優勢，便成為企業現階衝破難關，天蠶再變，再創競爭優勢，便成為企業現階 段的重要課題。段的重要課題。 另一方面，企業的相對競爭優勢也隨著局勢的演變而有另一方面，企業的相對競爭優勢也隨著局勢的演變而有 所消長，企業必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析所消長，企業必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析 技術，找出本身價值活動的優劣勢，擬定新的合適的競技術，找出

5、本身價值活動的優劣勢，擬定新的合適的競 爭方針策略，再依據此方針發展高績效團隊爭方針策略，再依據此方針發展高績效團隊，提升本身提升本身 的核心職能與競爭能力。的核心職能與競爭能力。4 1.21.2主要競爭廠商價值鏈比較主要競爭廠商價值鏈比較原料採購研發製造資訊倉儲運輸通路廣告品牌低價品中價品高價品競爭廠商公賣局傑太利是菲力普英美雷諾士登喜路艾夫傑5 1.31.3企業價值鏈活動分析企業價值鏈活動分析原原料料採採購購研研發發製製造造資資訊訊倉倉儲儲運運輸輸通通路路廣廣告告品品牌牌低低價價品品中中價價品品高高價價品品項目項目市場市場商品商品介面介面規模規模範圍範圍優勢優勢因素因素6 1.4 經營模式

6、的六個策略構面經營模式的六個策略構面一、交易對象及市場：對象含顧客、供應商、廣告代理商、政一、交易對象及市場：對象含顧客、供應商、廣告代理商、政府機關、府機關、 銀行、通路商等。交易市場則考量議價能力與銀行、通路商等。交易市場則考量議價能力與介面的相介面的相互依賴程度。互依賴程度。二、交易物品：產品線完整性、產品的差異化或標準化策略。二、交易物品：產品線完整性、產品的差異化或標準化策略。三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供應、應、產品產品/服務品質），內部組織間介面整合服務品質），內部組織間介面整合 （價值

7、鏈間的契合、（價值鏈間的契合、彈性、時效、因應環境變化能力）彈性、時效、因應環境變化能力）四、相對規模：規模經濟、經驗曲線、範疇經濟。另外相對規模尚須考量價四、相對規模：規模經濟、經驗曲線、範疇經濟。另外相對規模尚須考量價值活動之關聯性。值活動之關聯性。五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經營模式，以及地理涵蓋範圍之相對五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經營模式，以及地理涵蓋範圍之相對優利因素，如：原料產地、生產要素、品牌形象、掌握技術優利因素，如：原料產地、生產要素、品牌形象、掌握技術資訊、財務調度、節稅目的、接近顧客市場等。資訊、財務調度、節稅目的、接近顧客市場等。六、創造優勢的因素：時機的

8、掌握、企業特質、關鍵資源掌握、人際關係、六、創造優勢的因素：時機的掌握、企業特質、關鍵資源掌握、人際關係、財力穩定、籌資能力等因素評估。財力穩定、籌資能力等因素評估。7 1.51.5克服企業經營問題點之道克服企業經營問題點之道 要如何克服上述內外之問題點？企業經營的革新是非常重要的要如何克服上述內外之問題點？企業經營的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結合全員的智慧和力量，經由這些。要如何革新呢？最主要的就是結合全員的智慧和力量，經由這些 力量的力量的 推動，企業革新才會落實，這也是最重要、最基礎的一推動，企業革新才會落實，這也是最重要、最基礎的一 點。點。 在企業經營的革新中，有很

9、多項目，例如技術革術、合理化、省在企業經營的革新中，有很多項目，例如技術革術、合理化、省 力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其 中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。 在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結合全在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結合全 員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要 想結合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要想結合全員的智慧、力量是很難的

10、。所謂管理革新，人是最重要 的，如果素質不好的話，制度建立得再好，設備再健全也是枉費的，如果素質不好的話，制度建立得再好，設備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業管理革新的重要任務之一。，所以，要如何掌握員工，是將來企業管理革新的重要任務之一。8 克服經營問題邁向成功之路克服經營問題邁向成功之路克服經營問題邁向成功之路克服經營問題邁向成功之路有競爭力產品有競爭力產品有競爭力產品有競爭力產品非常高的品質非常高的品質非常低的成本非常低的成本非常高的品質非常高的品質非常低的成本非常低的成本品質品質經營經營品質品質經營經營企業企業體質體質企業企業體質體質利益利益經營經營利益利益經營經營技技

11、術術革革新新技技術術革革新新合省機福省省合省機福省省理力械利能資理力械利能資化化化好源源化化化好源源合省機福省省合省機福省省理力械利能資理力械利能資化化化好源源化化化好源源管管理理革革新新管管理理革革新新企業經營革新企業經營革新集結全員的智慧及力量集結全員的智慧及力量企業經營革新企業經營革新集結全員的智慧及力量集結全員的智慧及力量9 1.61.6品質品質 經營是各項革新的基本經營是各項革新的基本 在此要特別強調的是，這些改進和革新必須與品質經營結合，在此要特別強調的是，這些改進和革新必須與品質經營結合，才有其效用。過去有很多企業都拼命致力於個別的管理革新、所以才有其效用。過去有很多企業都拼命致

12、力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強調的是各項革新要落實，發揮功效，最重要是將過去的利益經營為調的是各項革新要落實，發揮功效，最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營。以品質經營為中心作為各項革新的基本理念中心轉變成品質經營。以品質經營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。，這樣革新才會落實。 過去我們經營觀念一直以利益為前提，所謂利益經營是以利益過去我們經營觀念一直以利益為前提，所謂利益經營是以利益為中心的經營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈為中心的經營，景氣好

13、、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈低成長時，很容易發生困境。這種以利益為中心的經營，在轉型期低成長時，很容易發生困境。這種以利益為中心的經營，在轉型期中無法應付現代的新趨勢。中無法應付現代的新趨勢。 而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企體質提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境。業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境。10 何謂品質經營？何謂品質經營？即以最經濟最有效的方法，做好製品品質、即以最經濟最

14、有效的方法，做好製品品質、工作品質、業務品質、服務品質之維實與改善，使質、量、成本達工作品質、業務品質、服務品質之維實與改善，使質、量、成本達到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經營稱之。利益的經營稱之。 以最經濟最有效的方法做好以最經濟最有效的方法做好製品製品工程工程工作工作業務業務服務服務品品質質品品質質維實維實與與改善改善維實維實與與改善改善質質量量成本成本質質量量成本成本最佳化最佳化最佳化最佳化顧客長顧客長期的獲期的獲得滿足得滿足感及安感及安心感心感顧客長顧客長期的獲期的獲得滿足得滿足感及安感及安心感

15、心感11 HPOHPO的績效經營團隊的績效經營團隊2.12.1績效經營的團隊績效經營的團隊 從從19701970年開始，在國內推行品管圈活動，主年開始，在國內推行品管圈活動，主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的。快的工作現場為目的。19801980年國內開始大力推動年國內開始大力推動TQMTQM，主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部，但在推行當中，常發現很多企業內的中堅幹部，但在推行當中，常發現很多企業內的中堅幹部，如經理、廠長、課長等，經常存有種種問題點，如經理、廠長、課長等，經常存有

16、種種問題點，產生許多困擾，使得，產生許多困擾，使得TQMTQM的推行遇到很大阻礙，的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行這也是許多有心人士推行HPOHPO所始料未及的。所始料未及的。12 2.2一般中堅幹部的問題點一般中堅幹部的問題點企業內的中堅幹部如經理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略企業內的中堅幹部如經理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下：述如下：(1)沒有經營意識沒有經營意識，缺乏經營者的觀念，只重視自己系統份內，缺乏經營者的觀念，只重視自己系統份內的工作，對公司的品質、成本、量、整體的經營狀況亳無關的工作，對公司的品質、成本、量、整體的經營狀況亳無關心，也就是沒有經營者

17、高瞻遠矚的眼光。心，也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光。(2) 缺乏主人翁的觀念缺乏主人翁的觀念，認為自己是受老板雇用的員工，是，認為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業最弱的一環，整體的管理結構也因而積弱不振。是各企業最弱的一環，整體的管理結構也因而積弱不振。(3) 缺乏明確的任務職掌缺乏明確的任務職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統的任務職掌是什麼，只知道執行上級交辦的事，這也是系統的任務職掌是什麼，只知道執行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。中堅幹部

18、的另一個問題點。(4) 維實和改善混淆不清維實和改善混淆不清，不曉得自己每天所做的工作，是，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統的在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統的工現場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。工現場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。(5) 存在著被動的心理存在著被動的心理，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。13 2.3本位主義對組織的負面作用本位主義對組織的負面作用及造成整體系統利益的損失及造

19、成整體系統利益的損失l所謂系統就是一組互相依賴的組成部分，透過所謂系統就是一組互相依賴的組成部分，透過共同運作以達成該系統的目標。共同運作以達成該系統的目標。l組織中各系統如果抱持本位主義，與其他組織中各系統如果抱持本位主義，與其他系統劃清界線，成為彼此競爭或互相不協調合系統劃清界線，成為彼此競爭或互相不協調合作，其相互間交互作用的結果，必定產生生產作，其相互間交互作用的結果，必定產生生產力的負數作用，最後促使公司股東、管理階層、力的負數作用，最後促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。員工個人等均變成人人都是輸家。14 流程圖管理V.S.金字塔組織圖l生產主系統流程圖階段0：產

20、品/服務構想顧客需求研究設計與重新設計原料的驗收與測試原料與設備供應商ABCD配料燒結封裝檢驗流通顧客製程/機器/原料/方法/成本測試15 2.4系統必須有共同目標系統必須有共同目標l一個系統必須有目標，沒有目標就不構成系統。系一個系統必須有目標，沒有目標就不構成系統。系統也必須加以管理，才能有效運作。系統的範圍可統也必須加以管理，才能有效運作。系統的範圍可以大至國家，小至一所學校一個企業，我們今天就以大至國家，小至一所學校一個企業，我們今天就是要將永臻電子當做一個系統來說明：是要將永臻電子當做一個系統來說明： 主系統包括：供應商、採購、物管、研發、主系統包括：供應商、採購、物管、研發、 製造

21、、品管、業務及顧客。製造、品管、業務及顧客。 支援系統包括：財務、人事、工務、總務。支援系統包括：財務、人事、工務、總務。 管理系統包括：數據分析管理系統包括：數據分析、管理審查。管理審查。16 第三波工業革命之父第三波工業革命之父戴明博士戴明博士l他認為，產品品質是一種以最經濟的他認為，產品品質是一種以最經濟的手段，製造出市場最有用的製品的手手段，製造出市場最有用的製品的手段。他不停地灌輸日本人品質散布在段。他不停地灌輸日本人品質散布在生產系統的所有層面的觀念，更指出生產系統的所有層面的觀念，更指出品質不良的責任，有品質不良的責任，有85以上可歸咎於以上可歸咎於管理不當，因此管理者應與作業員

22、一起管理不當，因此管理者應與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。學習品質的概念，運用統計技術。17 3.0 HPO 管理之精神管理之精神（1 1）加強主人翁之經營者意識）加強主人翁之經營者意識，建立有朝氣，建立有朝氣、有幹勁的系統流程，以經營者的意識來經、有幹勁的系統流程，以經營者的意識來經營系統，明瞭自己就是系統的主人翁。不是營系統，明瞭自己就是系統的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經營者只做好日常管理工作而已，還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個系統，由被動改為立場的長遠眼光來看整個系統，由被動改為積極主動的參與工作，則系統內自然就會產積極主動的參與工作，則系統內自然就會產

23、生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。18 （2 2）重視任務、職掌、權限，成為盡責盡）重視任務、職掌、權限，成為盡責盡 職的主管，對應職的主管，對應ISO5.1ISO5.1管理責任管理責任 要有效的經營管理一個系統，最重要的是必須先明確本要有效的經營管理一個系統，最重要的是必須先明確本系統的任務、系統的任務、 職掌、權限才能主動的依照所規定的職掌職掌、權限才能主動的依照所規定的職掌、及權限去遂行各種業務，做好自己本份的工作，並有、及權限去遂行各種業務，做好自己本份的工作，並有效的完成任務，成為盡職的主管。效的完成任務，成為盡職的主管。（3 3）發揮系統的實力

24、，改善品質經營的績）發揮系統的實力，改善品質經營的績 效效 透過透過HPOHPO管理，提高系統實力，使系統內全體人員的實管理，提高系統實力，使系統內全體人員的實力百分之百發揮。使每個系統都成為強而有力的單位，力百分之百發揮。使每個系統都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經營自然會產生公司整體的實力必隨之增強，則整體的經營自然會產生最佳的績效。最佳的績效。使每個系統有效達成績效目標。使每個系統有效達成績效目標。19 方針目標方針目標機能別管理機能別管理機能別管理機能別管理新產品開發新產品開發品質保證品質保證產量管理產量管理成本管理成本管理標準化標準化教育訓練教育訓練新產品開發

25、新產品開發品質保證品質保證產量管理產量管理成本管理成本管理標準化標準化教育訓練教育訓練HPOHPO管理管理部門別管理部門別管理。 。 。 。 20 3.1邁向高績效的成功組織邁向高績效的成功組織2121世紀人力資源能力開發與績效評量正朝整合的世紀人力資源能力開發與績效評量正朝整合的方向發展：方向發展：將績效評量制度的理想狀態及其有效發展整合將績效評量制度的理想狀態及其有效發展整合到人事到人事、薪資待遇體系的運用中。薪資待遇體系的運用中。在企業中工作的員工是透過完成企業中的工作在企業中工作的員工是透過完成企業中的工作來開發、培養自己的能力，並在此基礎上充分來開發、培養自己的能力，並在此基礎上充分

26、發揮自己的能力。發揮自己的能力。員工個人的生存意義，是讓個人目標之實現員工個人的生存意義，是讓個人目標之實現與企業組織目標成為一體化。與企業組織目標成為一體化。圓鴻圓鴻21 3.1邁向高績效的成功組織邁向高績效的成功組織新時代的績效評量：新時代的績效評量：績效評量就是上司必須對部屬日常的職務操作績效評量就是上司必須對部屬日常的職務操作進行詳細的掌握、觀察、分析等。進行詳細的掌握、觀察、分析等。上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的轉化，摒棄研用至今的單方通行的人事考轉化，摒棄研用至今的單方通行的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒核，取而代之

27、的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習的面對面溝通與指導的績效球的拋接練習的面對面溝通與指導的績效評量模式。評量模式。績效評量的本質，就是集中力量，導向一個令績效評量的本質，就是集中力量，導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業發展方向。員工、顧客、股東三贏的成功企業發展方向。圓鴻圓鴻22 3.1邁向高績效的成功組織邁向高績效的成功組織FOCUSFOCUS：組織事業及員工工作任務聚焦善用並組織事業及員工工作任務聚焦善用並開創有限資源積極產出。開創有限資源積極產出。激勵的員工激勵的員工滿意的顧客滿意的顧客創造公司業績創造公司業績股東的滿意股東的滿意成功企業本質：成功企業本質：方向明確、制度統合

28、、向心力強方向明確、制度統合、向心力強23圓鴻圓鴻 3.2什麼是績效（什麼是績效（Performance）？）？A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（HPT，USA）.BEHAVIOR（ACTIONS）ACCOMPLISHMENT（Result）（Valuable Output）Assemble and paint the componentComponent in inventory ready for shipping.24圓鴻圓鴻 3.3影響組織績效

29、之八大因素影響組織績效之八大因素（1）制度）制度/流程流程明確目標明確目標明確角色明確角色工作設計工作設計政策明確政策明確授權、效率授權、效率合理工作量合理工作量25圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（2）激勵制度）激勵制度薪酬制度薪酬制度正面鼓勵正面鼓勵工作意義工作意義回饋積極回饋積極26圓鴻圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（3）工作指導與強化）工作指導與強化教練制教練制鼓勵鼓勵觀察與回饋觀察與回饋認同認同27圓鴻圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（4）協助方案）協助方案工作協助工作協助文件管理文件管理咨商與輔導咨商與輔導2

30、8圓鴻圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（5）執行工具）執行工具電腦電腦軟件軟件錄影機錄影機計算機計算機交通工具交通工具29圓鴻圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（6）生理環境）生理環境聲音聲音光線光線溫度溫度辦公室規劃辦公室規劃30圓鴻圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（7）技巧職能）技巧職能教育訓練教育訓練在職訓練在職訓練上崗培訓上崗培訓31圓鴻圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（8）天生能力）天生能力智力智力情緒智商（情緒智商（EQ）體質體質教育背景教育背景內在動機內在動機32圓鴻圓鴻 3.4績效循環

31、（績效循環（Performance Cycle）IDPCycle12月3月9月 1月2月4月5月7月8月10月11月績效發展規劃/共識期末評量訓練規劃晉升調查職務規劃輔導員工達成目標薪資調整期中檢討確認輔導員工達成目標年度晉升作業專案晉升作業計劃 / 審查期中審查教練教練教練教練33圓鴻圓鴻 3.5績效績效來自企業個別來自企業個別價值鍊價值鍊環節所產生之環節所產生之 加值效應加值效應消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業內部物質消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上之具體價值活動與利潤（與技術上之具體價值活動與利潤（Value activities and Margin）所

32、構成。所構成。本流程加值結果1加值結果2 下一過程34圓鴻圓鴻 3.6什麼是績效展開模式什麼是績效展開模式（Performance Alignment）A performance is: A synergistic relationship in which the businesss internal work（performance）achieves the intended external alignment purpose.35圓鴻圓鴻 Performance Management House績效目標 個人主要行為 主要績效範圍 年度工作計劃數量品質成本效率文化 方針 職能願景团队合

33、作 人员设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业溝通協調價值創造消除浪费36圓鴻圓鴻 3.7誰需要績效發展？誰需要績效發展？把企業比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員把企業比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責維繫人體重要生理活動的運作。維繫人體重要生理活動的運作。績效在企業中就是各器官的功能表現，它是反績效在企業中就是各器官的功能表現，它是反應出病因在那的重要指標。應出病因在那的重要指標。基因是構成組織的最小有機單位，卻

34、能反應出基因是構成組織的最小有機單位，卻能反應出問題之症兆。同樣的，人才也是企業最寶貴的問題之症兆。同樣的，人才也是企業最寶貴的資產，惟有藉內部人才素質的提升，才能推動資產，惟有藉內部人才素質的提升，才能推動企業整體的進步。企業整體的進步。37圓鴻圓鴻 3.8誰需要績效發展？誰需要績效發展？管理者（主管）：績效發展提出一個主管與部屬檢討管理者（主管）：績效發展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。工作績效的機會。被管理者（員工）：由績效發展可以了解自己的強弱被管理者（員工）：由績效發展可以了解自己的強弱勢，且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業勢，且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業

35、知識與技能，並同時檢視個人的職涯規劃。知識與技能，並同時檢視個人的職涯規劃。組織或機構（企業）：藉評估得到的資訊計劃每個人組織或機構（企業）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發展，架構企業未來發展的核心能力，靠著的培育與發展，架構企業未來發展的核心能力，靠著全部員工優異的個人績效表現，提高企業整體的競爭全部員工優異的個人績效表現，提高企業整體的競爭優勢，以確保永續經營。優勢，以確保永續經營。社會大眾：績效發展制度實施的成功與否對於公司營社會大眾：績效發展制度實施的成功與否對於公司營運的表現良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標。運的表現良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標。38圓鴻圓鴻 3

36、.9績效發展的重要性績效發展的重要性在企業管理上，因為有了績效發展，員工才知在企業管理上，因為有了績效發展，員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲得成長。得成長。企業評定個人的績效，會因所評量的目標不同，企業評定個人的績效，會因所評量的目標不同，產生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具產生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標準。有清楚的衡量標準。績效發展已與目標管理、方針管理及自主管理績效發展已與目標管理、方針管理及自主管理相結合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協相結合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協議出工作目標及獎酬，針對每次

37、設定目標所需議出工作目標及獎酬，針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量，規劃培訓課程。求的技能及個人專長的評量，規劃培訓課程。39圓鴻圓鴻 3.10績效發展制度的優點績效發展制度的優點透過績效發展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將透過績效發展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界。上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界。績效發展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現，績效發展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現，以及工作進度的情況，並隨時改善工作相關的行為。以及工作進度的情況，並隨時改善工作相關的行為。主管藉由績效發展發掘部屬未來的工作潛力，並

38、據此主管藉由績效發展發掘部屬未來的工作潛力，並據此發展員工，以求人盡其才，充分發揮企業內的人力資發展員工，以求人盡其才，充分發揮企業內的人力資源。源。主管可以依評估結果去改善部屬的績效，並協助他做主管可以依評估結果去改善部屬的績效，並協助他做好個人事業生涯規劃，輔導其自我成長。好個人事業生涯規劃，輔導其自我成長。依績效發展後所實施的在職訓練可補員工工作上的不依績效發展後所實施的在職訓練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。40圓鴻圓鴻 3.11 PDP是改善傳統績效考核弊端而發展是改善傳統績效考核弊端而發展出來的。它是：出

39、來的。它是：1)以員工績效發展與培育為根基以員工績效發展與培育為根基，2)建構出組織及個人發展相結合的評量系統，建構出組織及個人發展相結合的評量系統，3)跳脫以往勾選考核表格的模式，跳脫以往勾選考核表格的模式，4)給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標的決定，目標的決定，5)及為達成此目標所應具備的專長能力作成評及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃，估及計劃，6)而企業則以提供基礎支援架構來協助達成整而企業則以提供基礎支援架構來協助達成整體目標。體目標。41圓鴻圓鴻 3.12成功的擔任一個職位應具備之能力成功的擔任一個職位應具備之能力（職能）

40、（職能）Skill技巧Knowledge 知識Self-concept自我認知VisibleHidden42圓鴻圓鴻 3.13PDP管理流程的三個主要階段管理流程的三個主要階段i.目標制定階段：在目標制定階段：在PDP流程之中，為了讓每流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據，應先確定每個職位的主要績合理的依據，應先確定每個職位的主要績效範圍。效範圍。ii.成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。分。iii.員工個人發展：員工可依據為達成目標所需員工個人發展：員工可依據為達成目標所需專長能力

41、，及個人職涯發展的目標來評估其專長能力，及個人職涯發展的目標來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發展之計劃。自己的發展之計劃。43圓鴻圓鴻 3.14為什麼要採用為什麼要採用PDP？1)目標設定與達成率的平衡目標設定與達成率的平衡2)鼓勵多方回饋及自我評估鼓勵多方回饋及自我評估3)以成長與發展為重點以成長與發展為重點4)促進建設性的對談、討論及回饋促進建設性的對談、討論及回饋5)訓練主管應有能力訓練主管應有能力44圓鴻圓鴻 3.15 HPO的系統架構的系統架構確定主要績效範圍確定關鍵性指標工作目標評量標準管理方法培 訓實 施數據收集期中查檢結

42、 果實績管理正差異負差異技術性變異主題選定攻擊點明確方策立案方策追究方策實施系統性變異改善糾正溝通效果確認效果維持45圓鴻圓鴻控制方式績效評量與回饋 4.1 HPO4.1 HPO管理實施要領管理實施要領在在HPOHPO管理實施要領中，有下列六項具體的實施作法管理實施要領中，有下列六項具體的實施作法 （1 1）明確系統任務、職掌、權限。）明確系統任務、職掌、權限。（2 2）實施績效目標管理。）實施績效目標管理。（3 3）貫徹標準化。）貫徹標準化。（4 4）推行品管圈活動。）推行品管圈活動。（5 5）進行專題改善。）進行專題改善。（6 6）定期舉行）定期舉行HPOHPO會議。會議。 目前許多公司的

43、部門對以上各項作法可能或目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發揮真正功效。揮真正功效。46圓鴻圓鴻 各部門單位各部門單位任務、職掌、權限任務、職掌、權限日常績效管理日常績效管理XX部門部門XX部門部門XX部門部門日日 常常 業業 務務 標標 準準 化化實實 施施品管品管圈活圈活動動專專題題改改善善47圓鴻圓鴻 4.24.2明確部門任務、職掌、權限明確部門任務、職掌、權限 HPOHPO管理實施的最重要目的是如何發揮部門的績效管理實

44、施的最重要目的是如何發揮部門的績效，所以明確部門之任務、職掌、權限是最首要的，假，所以明確部門之任務、職掌、權限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業都不如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業都不能落實或有效完成。能落實或有效完成。 要有效的經營管理一個部門，首先必須使其組織要有效的經營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位或單位 ）的任務，然後針對此項任務，選用具有達成）的任務，然後針對此項任務，選用具有達成任務實力的適當人選，在人選都確定後，對執行此任任務實力的適當人選，在人選都

45、確定後，對執行此任務的人應正式發佈適當的職務，如此，每個人對自身務的人應正式發佈適當的職務，如此，每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行。的任務與擔當才會明確並確實的遂行。48圓鴻圓鴻 4.2.14.2.1職掌確實劃分清楚職掌確實劃分清楚 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門能有所發揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責事項不明能有所發揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責事項不明確，不但沒有辦法確，不但沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發生。損、與無效率的發生。 職掌的

46、有否劃分清楚，正如以職業棒球隊與一般棒球隊之職掌的有否劃分清楚，正如以職業棒球隊與一般棒球隊之差異來差異來 比喻。通常，職業棒球隊的每個人其守備位置及範比喻。通常，職業棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定都很明確，圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應堅守的崗位，因每位隊員清楚自己應堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應由誰去防守，都知道應由誰去防守，失誤發生時，應由誰負責也很清楚。所以每一位失誤發生時，應由誰負責也很清楚。所以每一位 球員都能球員都能充分發揮自己的實力；但是在一般非職業的棒球隊，其組成充分發揮自己的實力；但是在一般非職業的棒球隊，

47、其組成球球 員對本身的守備擔當，位置並不明確，所以當球落地時員對本身的守備擔當，位置並不明確，所以當球落地時，常會發現大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接，常會發現大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的發揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業與管理都將有舉足輕重的影響力劃分清楚對日常的各項作業與管理都將有舉足輕重的影響力。49 任務任務職務職務遂行遂行結果結果責任責任組織組織職掌職掌劃分劃分權限

48、權限委讓委讓評價評價項目項目管理管理項目項目日常績效管理日常績效管理職掌劃分清楚才能發揮真正實力職掌劃分清楚才能發揮真正實力50 4.2.24.2.2權限委讓授權的過程權限委讓授權的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權限委讓，時，對於權限委讓， ( (亦即裁決權的授予亦即裁決權的授予) )，必須也要能明確。必須也要能明確。 決定一件事務是否可行，一般有擬案、決定一件事務是否可行，一般有擬案、經由、決定、裁決、報告的過程，所以要想經由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權限有效委讓，通常先將公司權限一覽表設權限有效委讓，通常先將公司權限一覽表

49、設計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經由、決定、裁，明確各裁決事項之擬案、經由、決定、裁決、報告各職務權限。決、報告各職務權限。 51圓鴻圓鴻 許多公司因為職權未有明確的劃分，所以我們常會許多公司因為職權未有明確的劃分，所以我們常會發現，課長或擔當者在某種情況發生時，對是否應發現，課長或擔當者在某種情況發生時，對是否應向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發生未請示上級就自行處理某項事務，因此，常常發生未請示上級就自行處理某項事務，而使上司不高興等的情形發生，於是擔當者

50、就會擔而使上司不高興等的情形發生，於是擔當者就會擔心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細均向上級請示，所以責任也就均由上司去承擔；細均向上級請示，所以責任也就均由上司去承擔；各主管則不做任何裁決，似乎可不負任何責任。各主管則不做任何裁決，似乎可不負任何責任。由於這種情況，使得許多公司中下級主管發揮不出由於這種情況，使得許多公司中下級主管發揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業員請示課長，但課長不敢做決定，而轉呈廠長，業員請示課長，但課長不敢做決定，而轉呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉呈總

51、經理，在這層層的轉廠長亦不敢決定，又再轉呈總經理，在這層層的轉呈間，時效可能經常被耽擱了，日久之後，基層人呈間，時效可能經常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。於是經常力。於是經常保持沈默，不再反應任何意見，整個公司的運作因保持沈默，不再反應任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發揮不出來。而受到影響，效率降低，能力發揮不出來。52 4.2.34.2.3權限明確使人的能力完全發揮權限明確使人的能力完全發揮 授權的目的就是要將公司內人的能力完全發揮出來授權的目的就是要將公司內人的能力完全發揮出來。因此，對應委讓裁決項目的明

52、確化是非常重要。因此，對應委讓裁決項目的明確化是非常重要。必須使課長、經理等各級主管能清楚的知道自己的必須使課長、經理等各級主管能清楚的知道自己的權限，而且由於他們負有裁決該事項的權責，自然權限，而且由於他們負有裁決該事項的權責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。必須要標準化。 所謂的權限委讓，並不是將權限授下去就永遠所謂的權限委讓，並不是將權限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權的賦與，部門作業與人員能有效的相互配合。假權的賦與，部門作業與人員能有效的相互

53、配合。假如權限在授予後，擔當者的能力不足以承擔，是可如權限在授予後，擔當者的能力不足以承擔，是可隨時收回權限的，當部屬能力足夠時，又可再度授隨時收回權限的，當部屬能力足夠時，又可再度授權。而所謂授權，並不是把責任也授予，責任仍應權。而所謂授權，並不是把責任也授予，責任仍應由上級主管負最後責任的。由上級主管負最後責任的。53 授權說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主授權說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在此必須是要在(1)(1)作業已標準化，作業已標準化，(2)(2)授權者對遂行授權者對遂

54、行結果能確實掌握之條件下，授權者才會安心的授予結果能確實掌握之條件下，授權者才會安心的授予權限。權限。今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術考試等辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術考試等的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂行結果，上司主管只要確裁決即可，對此部門的遂行結果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權授下去。假如授權下去，雖作業已有標準，但上司授下去。假如授

55、權下去，雖作業已有標準，但上司無法掌握遂行後結果，是仍然不可能把權限放心委無法掌握遂行後結果，是仍然不可能把權限放心委讓下去的。讓下去的。所以所以HPOHPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，才能真正的瞭解結果，確實掌握本部門的標管理，才能真正的瞭解結果，確實掌握本部門的 作業成果。作業成果。54 4.34.3實施績效目標管理實施績效目標管理 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確

56、，上級對，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協助督導屬下亦可確未來努力方向的指示，及如何協助督導屬下亦可確實掌握實掌握。(1) (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準把握正確的部門績效項目及管制界限基準 部門部門的日常作業成果是否有效的達成任務的評價項目的日常作業成果是否有效的達成任務的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管 理的項目，這就是部門績效管理項目。理的項目，這就是部門績效管理項目。 對

57、每一項部門評價項目必須依經營的必要、競爭對每一項部門評價項目必須依經營的必要、競爭 的必要決定本部門期望達成的理想的必要決定本部門期望達成的理想( (目標目標) )，並依部門，並依部門 的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。，管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。55 (2) (2) 負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結果，就要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結果，就必須要擬定必須要擬定 達成管理基準的作業

58、標準，譬如，全公司的達成管理基準的作業標準，譬如，全公司的管理費用要減少到管理費用要減少到萬元以下，則各部門的開支與費用萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應先訂出支出標準應先訂出.等，於標準訂定後就必須定期（每等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業後所產生天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業後所產生的結果一定要搜集數據，並加以統計，所得結果稱之謂實的結果一定要搜集數據，並加以統計，所得結果稱之謂實績，再根據此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原績，再根據此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為訂不良率基準為5%5%，遂行結果為，遂行結

59、果為4%4%，則作業繼續照常進行，則作業繼續照常進行，系統主管不必採取任何措施。，系統主管不必採取任何措施。 假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為5%5%，所，所遂行結果為遂行結果為7%7%，( (通常以通常以+ +符號表示較基準好，以符號表示較基準好，以- -符號表示較基準差符號表示較基準差) )，這時就必須要馬上進行原因分析，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉動，然後採取措施，轉動PDCAPDCA管理循環，做應急措施及再發管理循環，做應急措施及再發防止措施。防止措施。56 (3) (3) 部門主管確實轉動部門的部門主管確實轉動部門的P

60、DCAPDCA管理循環管理循環 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行，而部門主管亦能做到重點指向的部門的作業進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在管理，因只有在- -出現時，才須要求徹底做分析出現時，才須要求徹底做分析改善，同時對統計、分析、對策，制定的每一標準改善，同時對統計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。也都必須要求要徹底的做出書面報告。 透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法，確實知道系統的運作情形，因為做事態度與作法，確實知道系統的運