某著名咨询公司的人力资源报告

1、 山东金鲁城集团山东金鲁城集团 管管 理理 咨咨 询询 项项 目目 诊诊 断断 整整 体体 报报 告告（人力资源管理部分） 普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问提报方：普华信管理咨询公司提报方：普华信管理咨询公司2004年年5月月15日日普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金塔王集团发展历程回顾金塔王集团发展历程回顾创建1980年1986年1990年1995年2000年 2001年 2002年 2003年改革开放销售额企业规模主导产业水泥不断增长水泥行业低水平重复建设水泥行业低水平重复建设行业竞争加剧产业结构调整社会资本运营竞争层次提高普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问1989年

2、 1990年 1998年 2000 年 2002 年 2003年 2004年销售额企业规模金鲁城集团管理变革和创新历程回顾金鲁城集团管理变革和创新历程回顾所起到的作用存在的问题推行目标管理和TQC管理成本控制和管理企业改制，实行干部竞聘上岗制国有股减持，改制进一步深化组织机构改革，精简高效和扁平化组织机构进一步精简信息化技术升级打破了国有企业行政用人政策，市场化的用人机制开始形成。国有股减持以后，中高层和骨干员工持股，进一步激发积极性。组织机构扁平化，组织效率提升，精简，降低成本。目前，中高层观念还没有彻底转变，所以从观念、管理行为、处事方式及对优秀管理机制的运用和执行，仍然存在大量问题。金鲁

3、城集团在人力资源管理上的重大历程回顾金鲁城集团在人力资源管理上的重大历程回顾普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问阶段划分标志性事件人力资源管理举措和起到的作用出现的问题传统的人事管理导入现代人力资源管理工作0199920032004进行组织改革，成立人力资源部，下设培训中心、绩效考核科、人事科等，并导入新的绩效考核体系。进行组织扁平化改革，撤消人力资源部，设人力资源科，并入行政部，并精简人力从业人员。部分实施新绩效考核体系；加大员工，尤其是中层培训力度;战略性地大批量招聘本科生；新的用人机制逐步形成。2000由于对外部环境、人才市场、就业趋向和需求分析没有做到位，所以大批本科生辞职，人才储

4、备出现短缺；同时由于新绩效考核体系比较繁琐，可操作性不强，引起许多人反感，执行不到位，由于精简人力资源从业人员，现代人力资源工作又陷入事务性工作中。目前金鲁城面临的最大管理挑战是如何重新设计人力资源体系，以解决动力问题人力资源管理诊断的主要内容人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源资源管理事务性人事管理综综述述招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励金鲁城集团人力资源管理价值链分析金鲁城集团人力资源管理价值链分析优势优势 比较重视吸引大

5、中专毕业生，从2003年开始重视引进高层次人才； 形成能上能下，能进能出和竞争上岗的用人机制； 加大培训，尤其是中高层具备了一定的管理知识和技能； （无） 薪酬水平在曲阜和行业都 具有一定的竞争力； 创新意识比较强，而且作了一些探索和尝试； 升迁本身形成最有效的激励方式。劣势劣势 招聘没有有效地与需求和战略匹配； 用人上没有彻底打破地域化、血缘和亚血缘的制约； 培训意识、培训形式和培训目的，尚有很大差距； 没有形成系统化的人才培养机制； 缺乏晋升标准、管理办法和员工发展设计，导致许多人在公司里看不到“奔头”，或辞职，或工作动力不足。 考核对集团部长以下的管理人员没有起到真正作用； 2004年实

6、施的部长级及分公司负责人的薪酬改革步子过大，打击了很多人的积极性和心态。 没有形成制度化的创新机制。 目前的一些激励措施，比如评先进等流于形式，许多人反映没有真正起到作用，反而增加管理费用目前金鲁城集团人力资源管理急待解决的四大矛盾目前金鲁城集团人力资源管理急待解决的四大矛盾发展战略与人力资源管理不适应矛盾人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合人力资源规划激励与贡献大小不适应 个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来公司发展与员工发展不适应完善考核激励体系加强培训与职业生涯规划 公司不断发展，员工自身却进步较慢饿方向感。，且缺乏发展设计，即缺乏预期和方向感岗位工资与岗

7、位价值不适应同级不同酬，按贡献和要素计酬同级管理岗位，不管管理幅度、工作量大小、工作重要性高低，都是同样的岗位工资，致使大家在心理上产生不平衡感问题表现解决思路普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问人力资源管理诊断的主要内容人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源资源管理事务性人事管理综综述述招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编问题；人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和 数量上得到合理的补充

8、；教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和 未来所需要的各级合格人员；人力分配规划：依据公司现有组织机构、岗位职务的专业 分工来配置所需人员。人力规划引导各项人力资源管理活动的目标。无目标的管理活动等于没有管理普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金鲁城集团公司目前的人力资源管理与公司发展战金鲁城集团公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于单向结合阶段略的结合处于单向结合阶段人力资源管理类型人力资源管理类型特点特点职能部门职能部门一体化结合双向结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监人力资源管理部人力资源总监单向结合行政事务性结合人力资源管理限

9、于日常事务行政部人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人事部这是金鲁城集团发展的方向普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划公司总体经营计划 缺乏长期规划；人力资源部对经营 状况不了解或预 测性比较差没有预先对人员需 求进行说细分析；业务需要用人时向 领导临时提出；领导临时拍板决定 人员供给；缺乏年度人力预算计划。人员需求计划人员供给计划人力资源部对人才 市场、就业态势了 解不足或掌控性比 较差；缺乏后备人员；缺乏系统性的人才 培养计划和储备计 划

10、。普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问目前人才结构与金鲁城集团发展战略和企业规模的关系分析目前人才结构与金鲁城集团发展战略和企业规模的关系分析目前位置滞后同步领先2004年导入新管年导入新管理操作系统理操作系统金鲁城集团战略扩张和规模增长的需要金鲁城集团战略扩张和规模增长的需要目前金鲁城集团的人才结构 滞后同步领先理想位置三-五年以后金鲁城集团的人才结构 1、管理层学历不高，知识不完善，职业管理素养不够；2、销售人员比例高低；3、储备性人才和独挡一面人才少；4、地域化太单一；5、年龄结构不合理1、具备专业职业管理素养的管理者占到80%；2、销售人员的比例与 集团管理人员的比例要达到1：1；

11、3、独挡一面的人才占到管理人员比例的40%；4、地域化结构初见成效；5、决策层的年龄结构实现优化；6、中层管理人员2635之间的占到80%。普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问部分部门负责人没有从战略的高度看待人力资源问部分部门负责人没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。传统人事管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作内容人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责管理方式人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本理念工作涉及到人力规划、录用、整合、奖

12、酬、调控和开发的全过程人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问人力资源管理的功能薄弱，以各直线部人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主门干部的经验化管理为主职能职能主管人员责任主管人员责任人力资源部门责任人力资源部门责任吸引吸引提供工作分析、工作说明、最低合格提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致相一致工作分析工作分析人力资源计划人力资源计划招聘、赞助性行动招聘、赞

13、助性行动录用录用对工作申请人进行面试，综合人事部对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展发展在职培训，在职辅导，工作丰富化，师带徒在职辅导，工作丰富化，师带徒活动，考核推进，活动，考核推进，激励方法的应用，给下属的反馈，积极地文化氛围的维持和发展积极地文化氛围的维持和发展技术培训，管理发展与组织发展，职业技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询

14、培训，咨询评价评价工作评价，士气调查工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核事研究与考核调整调整纪律、招聘、提升、部门内调动员工异动手续办理，临时性解聘，退休员工异动手续办理，临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针咨询以及解聘前代谋新职的方针“楷体楷体”表示金鲁城集团目前缺乏的职能表示金鲁城集团目前缺乏的职能从组织来看，撤消人力资源部门从组织来看，撤消人力资源部门从某种程度上加剧了上述问题的产生从某种程度上加剧了上述问题的产生普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问人力资源管理诊断的主要内容人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨

15、询顾问普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源管理事务性人事管理综综述述招聘与用人培训与发展培养与晋升考核与薪酬创新与激励普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问员工招聘存在以下员工招聘存在以下4大优势和问题大优势和问题优势问题孙总意识超前，但执行错位或内外环境偏位招聘计划和实施整体上不能与企业发展战略相适应，形不成支持具备一定的职位说明书基础，按需聘人的意识上下比较一致外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题，中高级人才无系统的引进机制内部竞聘上岗机制初步形成内部招聘需要进一步从机制上完善，需要进一步完善内部人才市场的作用和运行机制事业的扩大和就业态势的发展会有利

16、于招人和留人地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问问题一：整体上不能与企业发展战略相匹配，形不成支持问题一：整体上不能与企业发展战略相匹配，形不成支持问题表现作用和原因观念转变和改变策略“我乐于从战略角度考虑招聘和人员配置问题”“搭建更大的事业平台，以吸引人才和为人才更大的发展舞台。“2000年，孙总很超前，决定招本科生，便招了很多，现在看留下的不多。原因很多，主要忽视了环境和如何使用问题，再说到了下边也排挤。“您看招学生，什么样的都要，水泥的，建材的，羊蚕的，畜牧的，现在看是个严重的失误，也造成现在人才短缺的出现，成本高，效果不好，以后要好好规划招

17、聘工作。1、不做人力资源战略规划和阶段性匹配分析；2、没有建立新员工适应和培养机制；3、人力从业人员素质和专业性不够；4、没有形成一套人才培养机制。1、大学生频繁流失；2、公司进入快速发展期，人才出现短缺；3、大家纷纷反映公司没有培养系统，随意性大，自然成长；4、认为没法与发展战略匹配，太虚；普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问问题二：外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题问题二：外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题问题表现作用和原因观念转变和改变策略领导、人力资源部门和用人具有共同的责任1、以需求分析为基础；2、形成由下到上，由上到下的闭环系统，并真

18、正负起责任“我们什么时侯根据组织分析作过岗位需求分析，没有。都是看着领导的意思办事。而且近三年来，都是上边招了人往下边派，也没有考虑下边要不要，需不需。需要什么样的。我们公司看领导办事的习气太浓，也不知什么原因“这些事当时看起来没什么。过一段时间以后，问题就显示出来了。对公司造成的损失和影响也出来了。现在的思路有所变化，但是不彻底。1、人力资源部门招了人往下随便派；2、分公司和各职能部门没有用人计划安排，养成了等靠和维持现状的习惯；3、招聘都是从上而下，从下往上的很少。主观性较大；4、职位说明书不详细。普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金鲁城公司的招聘仍处于感性和经验阶段，缺乏科学的操作

19、金鲁城公司的招聘仍处于感性和经验阶段，缺乏科学的操作战略匹配和需求分析测评面试测评作为一项辅助性的专业工作，需要从知识、性格、思维和行为趋向做定性的分析，以判断人才和人才的适用性面试问卷的设计和面试考官的培训非常重要，决定着面试的成败招聘是一项专业性工作，如果操作不当将达不到预期的效果战略匹配和需求分析是一项重要工作，通常需要领导、专业人士和顾问共同讨论，才能制定出合理的人才需求计划，并支持战略的需要普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问总体而言，金鲁城在人员招聘上，已经开始市场化，总体而言，金鲁城在人员招聘上，已经开始市场化，但需要进一步完善，发挥民营企业的优势但需要进一步完善，发挥民营企

20、业的优势招聘的需求招聘机制聘用人员待遇只着眼于眼前的事务，而未立足于人员长期的发展未形成固定的制度和程序，临时和主观而定，需要进一步强化竞聘上岗和彻底化的内部人才市场。身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同问题三：内部招聘需要进一步从机制上完善问题三：内部招聘需要进一步从机制上完善普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问问题四：地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约问题四：地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约问题表现原因观念转变和改变策略1、人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以及观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应

21、。2、至今未形成跨地域的人才结构优势。3、企业内部环境，尤其是对新进人才的态度和适应机制，不利于引进和留住1、多年来，一直未形成容纳不同地域人才的机制；（1）意识；（2）用人；（3）文化制约；2、历史的局限性。1、根据金鲁城事业规划，制定跨地域的人才战略规划；2、用人机制需要改革；3、减少地域文化的各种“共振”现象；“访谈记录一”“访谈记录二”普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问用人方面存在以下用人方面存在以下4大优势和问题大优势和问题优势优势问题问题无缺乏新员工在企业和工作岗位上的学习、成长和适应机制初步形成能上能下的用人机制存在某种倾向的领导管理干部终身制，缺乏制度化的岗位补偿机制以能

22、用人，以业绩服人用人的随意性、关系和缺乏相应的考核、发展轨道支持无缺乏员工异动方面的规范和具有驱动力的管理机制“大学生来了以后，干什么，怎么干，在工作和生活中遇到问题和困惑怎么办，缺乏机制和文化支撑。这两年人才没留住，与这个有很大原因。领导说：我们是无人可用啊。许多科长和骨干反映，领导都是比较官僚的，不了解下边情况，高高在上瞎指挥的多，我们的考核从来没有记录，领导也觉得考核麻烦，感觉不如凭感觉来过隐。有些人年龄老化，观念老化，虽然对公司有贡献，但是不适应公司的发展，也应该拿掉啊。目前董事长有这个意识，也在尝试，但是下面的人观念还不行，也没有形成制度。普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问员工

23、培训存在以下员工培训存在以下3大优势和问题大优势和问题优优 势势问问 题题重视培训没有导入培训预算体系无培训意识、课程规划和实施尚没有与集团的经营管理策略和发展轨道设计相结合重视知识性培训对培训目的、目标、方式、课程等存在盲目性 现在孙总一直重视培训，但是有些领导不行。目前的每年春节搞的多一些，其他时间随意性大。关键是整个公司的计划不行。如果整个公司有详细的计划，这个没有问题。我们的培训方式需要改一下，以前主要是老师讲，大家听，以后要变成结合问题边学边讨论。形成问题解决思路和方法，马上去落实。既学了知识，又解决了具体问题，还加强了部门沟通和协调。培训既要请外边咨询机构，也要自己搞。现在是培训不

24、能与公司的经营相结合。比如公司讲要加强客户服务，应该有类似的讨论、规划和训练，现在不行，导致大家工作都蛮干普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问培训作为人力资源管理的重要功能在大型企业中应得到发挥培训作为人力资源管理的重要功能在大型企业中应得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍金鲁城集团一直非常重视员工的培训工作，而且起到积极地作用金鲁城集团一直非常重视员工的培训工作，而且起到积极地作用普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问从目前来看，企业培训在以下从目前来看，企业培训在以下7 7个领域尚需要加强个领域尚需要加强新进人员不能迅速认可企业文

25、化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽培训企业文化培训技术知识培训营销技能培训潜能开发培训新员工培训沟通技能培训管理知识培训开发个人潜能少，难于满足个人发展需要市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？A A、（、（ ）比较大）比较大 B B、（、（ ）一般）一般 C C、（、（ ）有些作用）有些作用 D D、（、（ ）没什么作用）没什么作用55%11%33%1%比较大一般有些作用没什么作用您参加培

26、训的频率您参加培训的频率A A、（）一年一次、（）一年一次 、（）一年两次、（）一年两次 、（）一年多次、（）一年多次40822051015202530354045一年一次一年两次一年多次系列1您迫切需要哪些方面的培训？您迫切需要哪些方面的培训？A A、（、（ ）新员工培训（公司历史）新员工培训（公司历史/ /规章制度等）规章制度等） B B、（、（ ）软硬件开发技术培训）软硬件开发技术培训 C C、（、（ ）技术）技术知识培训知识培训 D D、（、（ ）管理技能培训）管理技能培训 E E、（、（ ）销售技能培训）销售技能培训 F F、（、（ ）组织协调）组织协调/ /沟通方面的沟通方面的培训

27、培训 G G、（、（ ）具体工作中所需特殊技能培训）具体工作中所需特殊技能培训H H、（、（ ）其他（请写出）其他（请写出）_4%9%25%19%6%18%19%新员工培训（公司历史/规章制度等）软硬件开发技术培训技术知识培训管理技能培训销售技能培训组织协调/沟通方面的培训具体工作中所需特殊技能培训各类人员都提出对具体工作所需特殊技能培训的需各类人员都提出对具体工作所需特殊技能培训的需求，岗位培训迫切需要求，岗位培训迫切需要普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问员工培养存在以下四大问题员工培养存在以下四大问题问题问题描描 述述1整体上与企业战略不相匹配2人才培养策略单一3人才培养策略不能与组

28、织机构设置、管理运行体系和人力资源管理体系结合4缺乏职业发展设计和宽带薪酬体系的支持“人才培养，没有特别的人才培养体系 。大家都在干工作。谁好谁坏，都在领导眼里看着。“1、“靠人才的自然成长，肯定不行”2、“培养，那是要付出代价的。”3、“助理制、专员制、轮换制、值班经理制，这一套办法和机制还没有”普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问员工晋升和发展方面的突出问题员工晋升和发展方面的突出问题现行做法和存在的突出问题1、从整个公司来看，缺乏系统的员工晋升和发展的纵向和横向轨道；2、缺乏标准；3、技术人员的作用和价值无法从目前的晋升机制体现出来，所以导致多

29、年来技术和生产骨干老往行政管理上挤，造成技术薄弱；4、员工的晋升没有与考核挂钩，始终处于主观和感觉阶段，所以对企业文化的影响是负面的；5、许多员工觉得没有发展轨道，所以大多树时间比较迷茫，降低了企业的凝聚力。访谈记录 1、“什么？晋升？我们没有一套体系。成天干，不知方向感在哪里？”2、“其实员工发展设计对一个人挺重要的，即便不做领导，他知道工作到什么程度，个人的发展会到什么程度。3、“在我们公司，要发展只有当官呢。所以大家觉得不当官，就困惑。 这不是好现象。4、“横向发展，这个没听说过，公司也 没有这套机制。普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金鲁城集团缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，

30、令人员无归属感金鲁城集团缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感和目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感录用时无明确的在金鲁城内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对人员发展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取聘用培训使用考核激励高低组织对员工的外在驱动人员的工作动力低低高个人内在驱动（个人发展+责任心）失落理想状态引导方向可能的退变目前状况靠个人发靠个人发展和责任展和责任心的工作心的工作动力能维动力能维持多久？持多久

31、？普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利到激励作用，对公司和个人的发展也不利晋升目的常常出于挽留人的目的，随机晋升主观和感觉多一些，所以大家都觉得在公司没正事主要由总经理或厂领导班子决定，主观印象起主要作用，缺乏持续的绩效考察晋升标准晋升决定缺乏对个人特性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问在职业发展中，多数员工处于不满和茫然状态在职业发展中，多数员工处于不满和茫然状态资料来源：金鲁城集团公司调查问卷说明：多数被调查员工认为自己的才能在

32、目前岗位没有得到充分发挥说明：多数员工认为晋升基本没有希望，信心不足220442105101520253035404550012345系列13-153-15您认为您晋升的可能性有多大？您认为您晋升的可能性有多大？A A、（、（ ）很大）很大 B B、（、（ ）比较大）比较大 C C、（、（ ）不大）不大 D D、（、（ ）没有可能）没有可能9%34%44%13%完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好充分发挥3-63-6您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？A A、（、（ ）完全没有发挥）完全没有发挥 B B、（、（ ）有些方面没有发挥）有些方面没有发挥

33、C C、（、（ ）发挥尚好）发挥尚好 D D、（、（ ）充分发挥）充分发挥3-73-7您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？A A、（、（ ）不希望）不希望 B B、（、（ ）无所谓）无所谓 C C、（、（ ）希望但没信心）希望但没信心 D D、（ ）希望且有信心）希望且有信心4%8%13%75%不希望无所谓希望但没信心希望且有信心普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问人力资源管理诊断的主要内容人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源管理事务性人事管理综综述

34、述招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励国内企业在绩效考核和管理方面三阶段分析国内企业在绩效考核和管理方面三阶段分析普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问第一阶段：民主评议，大锅饭第一阶段：民主评议，大锅饭 （1）主要特点：不以业绩、能力为标准，而是人际关系占了主要力量，大家在企业里工作，原则上是处理好人际关系，不重视实际的工作效果； （2）主要影响：在企业里一直形不成良好的机制，大家都有种干活拿工资的想法，干多干少一个样。第二阶段：重视绩效考核，但是误入烦琐和复杂的误区第二阶段：重视绩效考核，但是误入烦琐和复杂的误区 （1）主要特点：考核指标复杂化，考核周期缩短化，考核组织复杂

35、化，强化过程考核，而忽略过程控制； （2）主要影响：企业试图建立以绩效考核为中心的运作机制，结果考核反而成为管理的负担，增大了管理成本。第三阶段：考核标准化、简单化和有效化趋势第三阶段：考核标准化、简单化和有效化趋势 （1）主要特点：关键指标考核和标准评价。考核周期缩短，强调通过管理过程实现工作辅导和员工成长。强调与晋升、发展和薪酬的结合力度 （2）主要影响：真正使考核成为一种运营机制。金鲁城考核管理发展史及效果分析普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感有效的激励手段使员工产

36、生满意感普华信人力资源综合激励模型感觉到的努力与奖赏的关系对任务的认识努力的品质奖赏的效值工作绩效感觉到的公平奖赏员工努力满意感外在奖赏内在奖赏绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素金鲁城集团绩效考核哲学命题金鲁城集团绩效考核哲学命题晋升和发展金鲁城绩效考核哲学统一和层次责任和360度关联和应用指标和周期流程和过程约束和激励普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问晋升和发展绩效管理命题一：指标和周期、责任和命题一：指标和周期、责任和360360度度现有考核体系现有考核体系搞日、周、月、季、年考核，缺乏关键考核点搞日、周、月、季、年考核，缺

37、乏关键考核点试图通过试图通过360度考核做到客观公正，缺乏真正的责任度考核做到客观公正，缺乏真正的责任考核问题考核问题考核问题之一：在缺乏信息技术考核问题之一：在缺乏信息技术支持的前提下使考核成为大家支持的前提下使考核成为大家的负担的负担考核问题之二：考核频率过高，考核问题之二：考核频率过高，失去驱动力失去驱动力考核问题之三：直接主管不能负考核问题之三：直接主管不能负起真正的责任起真正的责任指标过于复杂，缺乏关键指标指标过于复杂，缺乏关键指标普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问1、考核，每天打分，什么日考核，一个人在每天的表现会有多大不同，多大进步。太麻烦。不仅打分麻烦，统计也麻烦；2、上

38、下左右都打分，看起来挺科学，实际上流于形式普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金鲁城集团的激励主要体现在发奖金鲁城集团的激励主要体现在发奖金和年薪上，不足以给人员充分的动力金和年薪上，不足以给人员充分的动力给人员以更高的成就感和责任感，满足人员的自我发展的需要肯定业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥令人员随时感到受关注和尊重的简单方法肯定业绩的直接表现奖金上级的鼓励和表扬奖励加薪晋升能力主要工作职责业绩金鲁城现行方法比较和分析普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问360度考核并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益上级下级人员相关部门同级人员被考评人员考评考评考评考

39、评业务协作业务指导业务配合业务领导中层干部与上级、同级、 下级工作关系不同，各方 面对其了解的情况也不同， 用相同的维度进行考评必 然得不出真实评价各类人员在工作关系中重 要性及影响大小不同，相 同的权重导致忽视了重要 评价因素命题二：流程和过程命题二：流程和过程现有考核体系现有考核体系缺乏提高工作效率的关键指标缺乏提高工作效率的关键指标考核问题考核问题考核问题之一：考核问题之一：考核没有起到考核没有起到提高工作效率的作用提高工作效率的作用考核问题之二：大家都怕得罪人，考核问题之二：大家都怕得罪人，有时间面子抹不开有时间面子抹不开考核问题之三：缺乏业绩改进系考核问题之三：缺乏业绩改进系统的支撑

40、，团队成长比较慢统的支撑，团队成长比较慢重视对结果的考核，忽视对流程的考核重视对结果的考核，忽视对流程的考核普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问1、我们公司，有时决策、执行和反馈都挺慢，工作效率上不去，考核指标和机制也没有这个导向，力度不大；2、我们现在这套体系基本上停滞了，因为搞着搞着便成了针对人打分，挺无奈的。重视对人的考核，忽视对事和业绩的考核与改进重视对人的考核，忽视对事和业绩的考核与改进普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问 命题三：约束和激励命题三：约束和激励 -现有考评与激励不利于员工行为公司目标的统一现有考评与激励不利于员工行为公司目标的统一清晰的使命与抱负明确的公司目标

41、有效的激励系统透明、公开的业绩考评员工业绩 全球最受推崇的公司取得成功的关键是都具有强烈的业绩理念以及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来。金鲁城下一步的考核必须强调业绩概念。考核现状和问题调查显示员工对公司未来发展规划没有统一的认识；39%的员工对现有考核规划不太了解或呈否定态度考核指标、员工行为与公司目标联系不够密切考评、激励、约束与公司整体目标之间存在脱节普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问现有的考核很难有效区分绩效优劣和激励作用现有的考核很难有效区分绩效优劣和激励作用很难有效区分绩效优劣 分析分析工作计划不准确；考核体系的设计本身不合理，或考核结果与薪酬的关联度比较

42、差； 考核者喜欢平均，不以实际表现为基础。提拔人的机制和制度存在缺陷，或存在人为不执行的情况。工作计划未完成情况发生较 多且变更容易，员工普遍反 映“没完成总能找到原因”考核分数对工资的影响只有几块钱，对大家不起作用，体现不出业绩差别满分居多，或者差不多，考核结果反映为“大锅饭”领导用人也是喜欢凭感觉，谁还去参考考核的结果啊普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金鲁城集团考核和激励机制不金鲁城集团考核和激励机制不健全，停留在健全，停留在“传统国企传统国企”阶段阶段业绩管理的关键因素优秀企业传统国有企业建立了有效的业绩考核和回馈 系统业绩评估与回馈落实到每个经 理及员工个人各部门及经理之间进行

43、业绩考 核的比较 业绩奖惩严格，建立了“优存 劣汰”的机制透明的业绩沟通和改进系统明确的业绩奖惩管理方法没有明确的业绩考核和回 馈系统薪酬、干部提拔与业绩联 系薄弱奖罚不明，业绩好坏一个 样失职责任很少被追究 （一）建立以市场因素为重点的企（一）建立以市场因素为重点的企业经营指标预算体系；业经营指标预算体系； （二）建立董事会对总经理的营运（二）建立董事会对总经理的营运绩效考核体系；绩效考核体系； （三）建立总经理对经营管理者的（三）建立总经理对经营管理者的绩效考核体系；绩效考核体系； （四）建立基于调动普通管理员（四）建立基于调动普通管理员（专员）的考核和培养体系。（专员）的考核和培养体系。

44、命题四：统一和层次命题四：统一和层次金鲁城的方向金鲁城的方向目前绩效考核体系面临的问题目前绩效考核体系面临的问题（一）从关键指标设计上，体现不（一）从关键指标设计上，体现不出层次性和差别性；出层次性和差别性；（二）从考核周期上体现不出层次（二）从考核周期上体现不出层次性和差别性；性和差别性；（三）从考核制度的安排上，忽视（三）从考核制度的安排上，忽视了对总经理和关键领导岗位的考核了对总经理和关键领导岗位的考核的公平和制度化安排；的公平和制度化安排；（四）从提高组织效率和管理绩效（四）从提高组织效率和管理绩效来看，体现不出对总经理和部长级来看，体现不出对总经理和部长级干部的约束。干部的约束。普华

45、信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果根据年终经营完成情况发放，但是在决定发放额度上存在主观性，而且缺乏关键管理指标做支撑。根据经营业绩的完成情况和奖金系数，以发放奖金为主。无员工看不到与自己行为、业绩相关的奖惩相关性，无法建立起期望值。总经理和其他高管部长/分厂负责人科长一般管理员命题五：关联和应用命题五：关联和应用根据年终经营完成情况发放，但是在决定发放额度上存在主观性，而且缺乏关键管理指标做支撑。普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问对高层领导的评价指标单一对高层领导的评价指标单一单一的经营

46、指标容易使企业领导对企业管理系统的建立考虑不足，从而影响长远发展财务性指标利润能力性指标技术开发与引进应用组织文化建设管理体系建设人力资源建设人力资源管理诊断的主要内容人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源管理事务性人事管理综综述述招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问对管理人员和金鲁城集团的调查显示，对管理人员和金鲁城集团的调查显示，41%41%的人认为工作努力的人认为工作努力一点一点/ /松懈一点对月底松懈一点对月底/ /年底奖金影响不大或没影响年底奖金影响不大或没影响21%38

47、%30%11%影响很大影响比较大影响不大没影响3-14您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？ A、（ ）影响很大 B、（ ）影响比较大 C、（ ）影响不大 D、（ ）没影响普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问内部公平感：与内部其他人相比，内部公平感：与内部其他人相比，40%的管理人员对目前的收入水平不满意的管理人员对目前的收入水平不满意8403440510152025303540很满意比较满意不满意很不满意系列13-103-10与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？A A、（、（ ）很满意）很满意 B B、（、（ ）比

48、较满意）比较满意 C C、（、（ ）不满意）不满意 D D、（、（ ）很不满意很不满意 普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问外部公平感：外部公平感： 与在外单位的同学、朋友相比，与在外单位的同学、朋友相比，53%的员工对目前的收入水平不满意的员工对目前的收入水平不满意8%39%46%7%很满意比较满意不满意很不满意3-113-11与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？A A、（、（ ）很满意）很满意 B B、（、（ ）比较满意）比较满意 C C、（、（ ）不满意）不满意 D D、（、（ ）很不满意）很不满意普华信：管

49、理咨询顾问普华信：管理咨询顾问自我公平感：与工作的付出相比，自我公平感：与工作的付出相比，46%的员工对目前的收入水平不满意的员工对目前的收入水平不满意13%41%41%5%很满意比较满意不满意很不满意3-123-12与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？A A、（、（ ）很满意）很满意 B B、（、（ ）比较满意）比较满意 C C、（、（ ）不满意）不满意 D D、（、（ ）很不满意）很不满意普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问接近接近60%的员工认为物质奖励能起到对员工充分的激励作用的员工认为物质奖励能起到对员工充分的激励作用56%39%4%1

50、%能不一定不能不知道3-213-21您认为物质奖励能否起到对员工充分的激励作用？您认为物质奖励能否起到对员工充分的激励作用？A A、（、（ ）能）能 B B、（、（ ）不一定）不一定 C C、（、（ ）不能）不能 D D、（、（ ）不知道）不知道（注明原因（注明原因) )_普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问对于拉大差距，大部分管理人员已能接受，但仍有相当一部分不能理解对于拉大差距，大部分管理人员已能接受，但仍有相当一部分不能理解 访谈中，大部分员工认为，在目前职责状况下，最高与最低收入差距在二至四倍可以接受，十位以上的接受度低；在强调管理者责任前提下，相当多人员赞同拉开更大差距。3810

51、289005101520253035400123456系列13-22某国内上市公司总经理年薪200万元，部门经理年薪50万元，主要技术人员年薪20万元另加技术提成，主要销售人员年收入达50万元，而一般普通员工年收入仅万元左右。对此您的看法： A、（ ）有多大价值，拿多少报酬，理所应当 B、（ ）他们的收入差距太大，这是剥削 C、（ ）要想大发展，让各类人员发挥出作用，必须拉大差距 D、（ ）他们是上市公司，我们是民营企业，没法比 E、（ ）其他（请写出） 普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问管理人员普遍认为谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的报管理人员普遍认为谁为企业创造的价值高，谁就应该

52、获得的报酬高，但另一方面，尤其是工人认为大家都一样努力工作，就应酬高，但另一方面，尤其是工人认为大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是技术人员、管理人员还是工人该获得相同的报酬，不管是技术人员、管理人员还是工人69%20%9%2%谁为企业创造的价值高，谁就应该获得高回报不管什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬大家都一样努力工作，就应该获得者得相同的报酬，不管是工人还是技术人员、管理人员其他3-233-23以下观点您认为正确的：以下观点您认为正确的：（可多选）（可多选）A A、（、（ ）谁为企业创造的价值）谁为企业创造的价值高，谁就应该获得高回报高，谁就应该获得高回报B B、（

53、、（ ）不管什么人，市场经）不管什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价济应该根据外部人才市场定价付酬付酬C C、（、（ ）大家都一样努力工作，）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术人员、管理人是工人还是技术人员、管理人员员D D、（、（ ）其他（请写出）其他（请写出）普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问普华信薪酬公平三维度评价图普华信薪酬公平三维度评价图外部比较外部比较（外部公平）（外部公平）内部比较内部比较（内部公平）（内部公平）自我比较自我比较（自我公平）（自我公平）不满意满意满意满意40%60%53%47%46%54%其他结论：（1

54、）在金鲁城中高层，拉开收入差距的基础是具备的，但是就目前来看，差距过大仍然不合适；（2）在金鲁城集团，按照岗位价值和业绩为基础，进行薪酬改革的条件比较成熟；（3）就目前来看，考核对薪酬起直接作用还有一段距离，需要真正建立考核薪酬激励机制；（4）物质激励仍然对每个人产生重要影响金鲁城集团薪酬管理哲学命题金鲁城集团薪酬管理哲学命题金鲁城薪酬管理哲学关键少数和普遍多数结构化和激励能力和贡献利润和市场化效率和价值公平和公正普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金鲁城价金鲁城价值观导向值观导向职位、职等和职级利润和市场化利润和市场化普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问市场化薪酬管理理论模型市场化薪

55、酬管理理论模型预算目标预算目标计划执行计划执行业绩改进业绩改进管理绩效管理绩效经营利润经营利润超超 额额 利利 润润 区区超超 额额 利利 润润 区区目目 标标 利利 润润 区区亏亏 损损 区区利润薪酬薪酬A 薪酬B薪酬C薪酬D C B A底高高金鲁城集团应该选择的方案是A、B、C，而不是其他利润获得通过访谈，在金鲁城实行市场化的薪酬管理是比较成熟的。实际上，市场经济的发展和企业间竞争态势告诉我们，有竞争力的企业必须建立以业绩为导向的薪酬激励体系稳定发展普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金鲁城现在薪酬管理的问题在哪里金鲁城现在薪酬管理的问题在哪里薪 酬 设 计 原 则 导 向 和 问 题

56、 发展方向强调业绩突出素质同工同酬按责取酬强调业绩和利润突出效率突出工作价值突出岗位重要性和价值从2001年开始，金鲁城一直在追求和尝试这种变化，以增强企业的动力和驱动力员工员工A的反应的反应部长部长B的忧虑的忧虑从2001年开始金鲁城集团的薪酬改革走过了两个阶段普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问关键少数与普通多数、公平和公正（一）关键少数与普通多数、公平和公正（一）集团总部一体化方案2004年的突出关键岗位方案 特点：1、薪酬构成主要有工资加奖金构成，强调职务工资，忽略了按照岗位价值进行岗位工资调节的功能，所以导致换岗不换工资的现象；2、在集团总部没有考虑不同层次管理人员在企业中所起的

57、作用，所以在薪酬体系上未做本质性的区分；3、没有从根本上体现与公司经营业绩挂钩的制度化安排。 特点：1、突出关键岗位的作用，对部长级以上，包括分公司负责人实行年薪制；2、年薪制的结构和总额，急剧拉大与其他人员收入的比例；3、在年薪制的发放比例上固定部分占40%，浮动部分占60%；4、在年薪制的发放形式上，固定部分当月发，浮动部分年终发，但是年终考核不规范现场测试：您认为下列一组概念词里面，哪几个与市场化薪酬思想相匹配？A、岗位工资；B、年功工资；C、职务补贴；D、资历工资；E、月度奖金；F、基本年薪；G、绩效年薪；H、年终奖金；L、提成。目前还有一个突出的问题是没有引入超额奖金的概念红包 （一

58、）建立以市场因素为重点的工（一）建立以市场因素为重点的工资预算体系；资预算体系； （二）建立董事会对总经理的薪酬（二）建立董事会对总经理的薪酬激励体系；激励体系； （三）建立总经理对经营管理者的（三）建立总经理对经营管理者的薪酬激励体系；薪酬激励体系； （四）建立基于调动普通管理员（四）建立基于调动普通管理员（专员）的薪酬激励体系。（专员）的薪酬激励体系。金鲁城的方向金鲁城的方向指指 导导 性性 原原 则则关键少数与普通多数、公平和公正（二）关键少数与普通多数、公平和公正（二）固定部分浮动部分固定部分浮动部分基层高层百分比百分比普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问职位、职等和职级职位、职等和职级普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问决定薪点的三大关键因素决定员工能达到的最高薪点水平决定员工在薪酬范围中的位置员工的绩效影响薪点的升降职位种类职等和职级职等和职级绩效薪点金鲁城的问题1、目前实施的不是以岗位评价和岗位价值为基础的岗位工资。同为科级干部，岗位工资是一样的；2、绩效考核对职级和职等的影响非常小，导致员工除了晋升之外，在薪资体系上形不成激励；3、同样，在工资体系上营销、研发、技术等岗位没有体现一定的差别；普华信薪酬变革方向指导图普华信薪酬变革方