着名财务总监的讲座

1、韩颖的培训当代集团属于成立时间不久，但增长速度很快的企业，这样的企业每天面临很多关于企业前途命运的决策，我们在面对这样的决策时，应该考虑那些因素？如何避免可能产生的风险？决策以后频繁地改变决策，频繁的调整战略对公司带来的后果，这些都是我们未来两天需要讨论的问题。 决策基础仅靠ceo、cfo是不够的，需要我们在座的所有高层经理人、中层经理人、关键员工共享共同的理念，才能保证制定一套正确的决策，保证决策认真的执行。 首先看几个镜头： 镜头一、从十六人到十六亿的创业神话，本书讲述实达十多年前从十六人开始创业，开始就实行股份制，上市融资，打出知名品牌，走上一条所有创业者和企业家都非常羡慕的成功之路，著

2、名经济学家认为实达的成功是由于正确的解决了产权问题。但在2001年实达以两亿两千万的巨额亏损，这就给我们提出了问题：企业解决了产权问题与建立现代企业制度还有多远？答案是非常简单的，战略的决策能力，管理能力和把宏大的规划变成可行性计划，一步一步实施的运作能力，不会随着产权问题的解决而一夜之间钻进企业管理者的脑子里。不是说我们是民营企业，我们有了期权，有了股份制改造，有了利润分红，经济利益与个人利益挂钩，我们就一定能够成功。如果说制度可以一夜之间能够建立起来，那么不断提高管理水平，是企业适应市场和产业发展的需要是我们所有中国企业永远要面对的课题。 镜头二、实达北软公司，短短几个月时间通过大量收购，

3、注定了自己在软件业的领导地位。三年以后，在2001年中期，总资产一亿，净资产五千万的“大盘子”销售收入只有一百万，一夜之间企业就覆灭了。看看覆灭前夜庞大的组织机构！ 镜头三、“国企刚脱贫，又染富贵病”不单单指国企，我们很多企业由于市场的机会，我们把住一个项目，赚了很多钱，第一次赚钱以后，剩下的钱不知道应该怎么花，一连串固定资产投资决策的失误，导致现金流非常困难的状态，这种情况非常普遍。第二就是改革不知道怎样改，越改机构越庞大。第三是资金运营重数量，轻质量。大量收购、兼并、扩张给自己带来重大的包袱，巨大的亏损，导致大企业慢慢覆灭。 镜头四、亚信总裁在印度软件总裁高峰会上（印度软件是最成功的，全部

4、出口美国），总裁被问，“作为印度成功的软件公司，未来的竞争对手是谁？”，他说，“从技术上讲，中国”，问，“你怕吗？”，答，“我不怕，因为我相信未来十年，中国不可能培养出优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。”总裁和我都感觉到压力大、责任也大。 镜头五、红高粱撤出王府井，两个血气方刚的中国人站在麦当劳的餐厅里不服气，“一个汉堡包为什么成了外国人的天下，我们中国人做不了别的东西，连快餐也做不了吗？”，立志要做中国的麦当劳，所以在王府井开了一家叫红高梁的快餐店。但是一年以后，苦心策划、辛苦经营、忙忙碌碌一年，最后一算账，没有现金。无论投资者原先为国家、为民族、为百姓着想的愿望有多么美好，都被这个现实

5、打的满眼金星。这时候，企业经营者才发现维系企业最本质的东西是现金流、是利润。如果没有这两样东西，生存就成为问题，理想就没有办法实现。所以红红火火的开业，草草率率的关门已经成为中国快餐业一道风景线。这个风景线岂止在快餐店，中关村几百家高科技公司不都是红红火火的开业，草草率率的关门吗？有多少企业能够走向世界？企业因何而兴，因何而衰，为何存在，什么样是一个成功的企业，怎么样去持续的成功，如何创造让员工像股东一样思考和行动的企业文化，财务总监在其中的定位和作用，这些都是我们未来两天试图回答的问题，让大家深刻的体会到，并拿到一些工具，回去后帮助我们的企业改革和管理做一些小小的贡献。 下面，我们看图（牛头

6、） （有人回答，人的侧面像、斗牛、战争、掌纹） 在我们通常情况下，总有一个习惯就是看图的某一个部分，先看一个部分，再看另一个部分，然后想想这两个部分有什么关系，如果我们把这个习惯改为上来就看整体，把整个图想成一个整体的时候，你就比较容易接近正确答案，这是一牛头的正面像。如果你总关注局部，你永远不会做出正确判断，这也是我们两天课程的目的，我们除了总裁、财务总监，所有经理人都从所在局部站出来，要俯瞰整个企业，看到整个企业的运作过程，发现你在那个部分，你这个部分怎样整个企业的价值，跟人家怎么样合作。这两天要达到实质性目的，就是非财务管理人员要掌握一些重要的基本的财务管理技能。财务管理人员一定要在战略

7、决策的制定和参与以及支持他的执行上有质的飞跃。 我们总结此次培训的目标：首先，了解为什么增长和盈利目标要放在首位，了解如何贡献股东的价值，使他持续的增长；了解企业计划十步，它的程序，怎样做一个好的企业经营计划；学会如何使用财务报表、现金流计划和关键财务分析方法；按照既定的战略实施工作，各部门协调一致、通力合作；平衡投资机会和回报，明辨经营决策的成功与失误；课程还有一些其他的目标，跨职能的合作，财务比例数据分析，长期战略更深刻的了解，提高工作效率的必要性等等。 我们采取的培训方式是大家参与，把大家放回市场，放回残酷的竞争，交给大家工具，最后竞争有胜出，有失败，大家在过程中体会，去悟出道理。 （介

8、绍培训流程及时间安排） 分析企业的优势和危机？（教材第5 页） 1、 企业过去盈利，但盈利能力在下降； 2、 由一个很好的产品，曾经非常挣钱，目前急需新产品； 3、 现金充足，银行愿意贷款； 4、 企业由于规模不大，所以成本较高，急需扩大生产规模； 5、 我们有广泛的市场空间，广泛的发展前景。 资本循环基本原理：（教材第6页） 产品总价值=已购材料+劳动加工； 1、 当用户愿意付出高于成本的价格购买产品的时候，你才在做生意，否则是在做事情，这一点是不是我们每一位基层人员都明白这个道理，很重要； 2、 做生意的过程就是一个资本循环的过程，从现金到采购到生产到销售到回款。简单的循环里，每一个环节都

9、有许多关键流程需要控制，任何环节出现问题，发生断裂都会陷入现金流问题的绝境，一夜之间使企业非常难堪。 什么是资本运营？十五大报告中讲：不少学者认为，我国企业从产业生产者转变为商品生产者，称为企业的第一次飞跃；而将企业从商品生产者转变为资本运营者成为企业的第二次飞跃。 作为总裁、财务总监这是我们心理非常清楚的蓝图，但我们在座的所有基层经理，特别是负责技术、市场、销售的具体工作人员他们心理是否有这张图？一定要有，否则大家开会的时候没有共同语言，各有自己的理。一定要找出共同语言，就是资本运营，我们已经不是产业生产者，我们要转变为商品生产者继而上升到资本运营者，我们只有在座所有人员都变成资本运营者的时

10、候，我们才会有共同语言，我们决策才会有共同的方向。 （在介绍沙盘中新技术研发时讲道，产品研发要有针对性，“不是每一个人都喜欢天通苑”） 资产负债表（教材第8页），我们叫他实点报表，他表示如果一个企业的整个运营像一个电视连续剧，资产负债表就是剧中任何一个镜头的定格，不论什么时候。资产负债表说明两件事：第一、此时此刻你有什么，企业有什么；第二、这件东西是谁的，谁对此有所有权。所以资产负债表一般有两种格式，一种向下（如教材），你有什么在上头表示，这东西是谁的在下头表示，所以上面的叫资产，下面的叫负债；更多的时候，你有什么在左边，这东西是谁的在右边，也可以形象的表示左边是what you own，右边

11、what you owe。 资产项目中，最晚变现的项目放在最下面；负债项目中，最快还款项目放在最上面，股东权益放在最后。 （将公司资产按照教材第9页分配并确定角色） 4个角色：采购和生产、营销和销售、cfo、ceo（要求换位思考，规定凡是在公司中是总经理以上级的，必须扮演cfo；公司财务人员必须扮演营销和销售） 讲解销售竞标规则（教材12页）： 1、市场投入越大，得到的订单回报就有可能大，这也是基本的市场竞标原则； 2、你在市场的领先地位越高（市场份额越大），你得到好订单的可能性越大。 讲解沙盘竞标规则： 1、市场老大只放1m就可以优先挑选订单； 2、其他公司要根据公司对订单的投资数量排位；

12、3、如果对订单投资数量相同，根据公司对该市场投资的数量排位； 4、如果各方面条件都一样，谁愿意增加投资谁中标。 （模拟竞标） 逾期交货，罚款订单的25% 我们作为一个市场投入销售人员，我们在竞标之前，有没有先想一想这个市场是什么样子？ 沙盘模拟时，专人专职，做企业时最容易犯错就是这样子，自己的事情没干好总去管别人的事情，不停的开会吵架，责任也没分清楚。 生产副总负责生产；财务总监负责勾画表格（教材14页） （模拟1996年运作） 勾画表格（教材14页） 记住：每条生产线只能有一个产品。 年底结账（教材16页、17页） 折旧也进现金流 制作损益表、资产负债表 （介绍未来新产品（教材18页） 更新

13、生产线规则，不断推出新产品 （介绍19972001年市场预测（教材21页） 贷款时，银行只能锦上添花，不会雪中送炭 （1997年竞标） 企业的胜出，关键在于你了解你所在市场的游戏规则，否则你将付出更多的成本。 （1997年沙盘模拟） 企业计划十步 管理企业的三句箴言 1、读书要从头看到尾； 2、管理企业正好相反； 3、您规划了未来，然后集中一切力量去实现他。 一个好的企业，就是要知道未来的“当代”是什么样子，今天从哪里开始做，要做到哪儿去。在过去十个季度里面，我们为什么可以说的到做的到，用的就是这个十步计划。 第一步、用户想要什么？ 通常很多企业做新年度预算时，仅是计财部的事情，其实企业计划十

14、步里第七步才是做财务分析，做计划十步最重要的是前三步。 决定企业生死存亡最重要的问题-用户想要什么。 （例子：沟通软件不适合高科技公司；对房屋的不同需求，四合院）。 一定要明白企业只为部分人服务，不是所有人都是你的客户，否则你的企业不可能有特点。 第二步、竞争环境，竞争对手是谁？ 第三步、企业宗旨，买什么？卖给谁？ （例子：美国的铁路业，在二十年代，是“日不落”行业；而现今，你还能看得见铁路吗？为什么美国铁路业会严重下滑？没有回答好企业宗旨的问题。他把自己的企业宗旨始终定义在铁路运输上。因为在他最挣钱的时候，他拿来钱还是做同样的事情，还是修铁路，买车皮，但这个时候用户新的需求已经发生了。） 用

15、户的需求有三种： 1、说得出来的需求，大家都可以满足-价格战、广告战 2、说不出来的需求 3、意外惊喜 如果美国铁路业把企业宗旨放在交通运输上，它的想法、计划、预算将完全不同。他会在最挣钱的时候，开始修公路；在更赚钱的时候，买一家刚刚萌芽的航空公司；那么，今天他将是美国交通业真正“日不落”的霸主。 亚信4个月的计划预算中，70%的时间在做前三步，如果前三步做好，以后的几步就会顺理成章，非常快。 第四步、未来3-5年的目标，达到目标的关键成功因素是什么？ 第五步、必需的产品及服务； 第六步、研发及实施计划； 第七步、财务分析及资本投资规划，做预算一定要做3年以上； 第八步、合作伙伴 ； 第九步、

16、潜在外部问题及应急计划； 第十步、第一年的计划。 （分析用户需求展开） “planning is everything-planning are nothing”计划的过程非常重要 做计划不是财务部门的事情，是全体经理人的事情。所以说，做十步计划，最重要的是第零步，要明确分工和责任。 首先，总裁是计划的决策者，并对计划执行和结果负责。 为保证决策的重要性，财务总监起到重要作用，他不是决策者，他是组织者，在过程中有六大责任。 1、定计划统一流程，提供统一工具； 2、判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南； 3、确保计划过程的高质量：支持公司战略方向、集思广益、切实可行； 4、使计划得到董事

17、会批准； 5、将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现； 6、监督计划的执行，报告偏差并组织改进。 计划制定者：各事业部总经理，分公司总经理几个主要职能部门负责人。根据统一的计划流程及指南并使用统一工具制定本部门计划。 统一的流程：财务总监发出一系列会议通知，告诉大家五大会议，会议通知三大要素：谁是演讲人？他要讲什么，回答什么问题？谁来听？），第二因素最重要。 第一次会议、市场负责人主持（十步计划第9页） 消费者分为四类：消费且满意（不要进入）；消费但不满意（明年要干的事情）；有需求但未消费（后年要做的事情）；没有需求也未消费（赢得暴力的区域）亚信就是第四类公司。 对市场的分析相

18、当重要，找出卖点为止。 （例子：如果你要买的产品是我们生产的五种商品中的一种，你没有理由买力邦漆；如果你要买的产品是我们生产的五种商品中以外的一种，请你继续去买力邦漆。） 还有一个竞争策略就是有所为，有所不为，不可能所有人都是你的用户，否则你就没有特点。 （例子：美国西南航空公司） 做企业不是要做大，挣钱就好了嘛。worldcom公司那么大一夜之间就破产。 第二次会议、总裁主持（十步计划第9页） 解决“卖什么，卖给谁”的问题。财务总监做六个字“说得到，做得到”。其他人忠实这个战略，企业就行了。 经过这两次会议，企业基本计划已明确，流程大概需要2-3个月 第三次会议、市场负责人主持（十步计划第1

19、1页） 预测未来市场及回报 第四次会议、总裁主持（十步计划第17页） 各事业部门根据战略方向制定计划 第五次会议、财务总监主持（十步计划第17页） 回答几个问题： 我们是盈利还是亏损？ 汇总的计划给公司带来的结果和股东价值的影响是什么？ 各个事业部对影响的贡献是什么？ 如果企业的内部的增长不能满足股东的期望值要不要收购或兼并获得外部的增长，那些问题会阻碍我们发展和应急的计划？ 明年的融资计划； 是否已将事业部目标分配到基层管理或关键员工，他们有信心吗？ 是否将激励机制传达到员工，员工反馈是什么？ 各种比率。 总结：企业十步计划分两大部分，前五步是战略决策的五步，后五步是实施战略的五步，强调最容

20、易漏掉的是“潜在的外部风险的分析”，很多计划在这里流产。财务计划不是经营计划，是计划的一部分，确定关键经营指标，定义负责人，量化业绩衡量标准，配上激励机制，这是预算整个部分。 （带领大家共同制作企业十步计划） 做企业做深，不要做宽 （1998年竞标） 企业的关健成功因素，我们财务分析的目的，告诉大家我们来做企业为什么作成这样，不管是好还是坏。我们告诉大家非常重要的特别非财务人员一个重要的财务分析数据的工具，这样一个模型，非常好用，在教材的27页。我们看上半部分的数据销售额，营业利润，那么这些利润数据都是从哪里来的呢？是损益表。这个模型的下半部分，固定资产、流动资产、所有者权益。那这些数据来自哪

21、？是资产负债表。上面的损益表和资产负债表的数据，中间有两个重要的来衡量企业经营业绩的财务指标，一个是roa，一个是roe，资产回报率和净资产回报率。这两个很重要的衡量企业经营业绩的指标呢？是同时受到上面的损益表和资产负债表的表现的影响。我们进一步引导大家来把握这个工具。大家把1999年的经营业绩填到表上去。销售收入等各项数据大家都填，这是重要的一个分析的过程。各项数据都能从69页的报表上找到。我们算出营业性利润，营业利润和净利润之间就是税和财务费用，大家把1999年的资产负债表的关键数据填到关键表上去。 在杜邦模型中，任何两个数据的相比较都可以给我们很多企业经营结果的原因的提示，我们看资产回报

22、率，就是杜邦模型中营业利润和总资产的相比，我们算一下自己的企业的资产回报率。我们可以对比一下26页的1999年回报率的图。资产回报率高或底的原因，首先看市场份额是个非常重要的因素，要盈利市场份额一定要大，看经营战略的结果。第二，看财务数据，所谓资产回报率是经营利润和资产相比，增大利润减少资产都会提高回报率。首先看土地的使用情况利用率如何，资产的利用率的结果如何。资金资产流，现金流计划不当利用率就底。今后3年的计划中重要的改进就是提高资产利用率，增大资产回报率。 下面我们看净资产回报率，我们算一下是盈利的吗？有的企业股东权益已经被赔掉了。 净资产回报率是税后利润比上股东权益，税后利润和销售利润主

23、要差在财务费用。银行利息是企业的一大负担。我们辛苦的工作都在为银行打工。好多企业负债超过净资产。我们提倡企业举债经营但要把握好这个度，信贷规模要与企业的经营状况相匹配。 第三重要的比率就是利润率。利润率是经营利润比上销售收入，我们看损益表。大家的毛利非常好，但经营利润却不好。大量的折旧费、生产费用吃掉了大量的毛利。这些费用哪些是该发生的不该发生的。我们要有很好的判断，在未来的3年对固定资产有一个很好的改造，调整固定资产投资结构，提高资产利用率。 第四看资本周转率。是杜邦模型中销售额和总资产的比率，对资本周转率很重要的影响的是投入的资产的时机。比如研发准备好了，生产线没有准备好。生产准备好了销售

24、没有拿到订单，都是影响资金紧张的原因。另一个影响资本周转率的原因是应收账款和存货，在现实许多企业里是难管理的。现在大家在沙盘上作的都很好。希望把这个精神带回到企业中去。 下面我们看毛利率，是企业重要的财务指标。知名企业思科（cisco）研发工程师都知道产品低于65%的毛利是不能买的。净利润是不好把握的，但毛利是需要我们每一个员工知道的。不可以让竞争对手知道。 下一个是负债率，是负债与业主权益的比率。好多企业的数据是不堪入目的。这个后果是银行要求还上一年度的贷款，已经还不起了。银行的债权已远远大于你的股权，这个企业已不是你的了。银行已掌握了企业的生死。所以贷款要控制的非常好。 下面看现金流，现金

25、流对企业的最重要的影响是自由。有足够的现金就自由了。现金流是最重要的。我们企业如果融入风险投资，人家带着钱做到你的董事会的时候，那一天可是你就失去了自由，董事会要决定你干什么，而不是我们这些人自己想做什么。如果有一天我们上市了，到股市上圈了钱，那时候董事会都不能决定所有的事情，而是要尊重投资人的利益，要保护小股东的利益，这时候财务总监从企业总裁董事会的下面站到了管理队伍和投资人的中间，要同时执行企业的决策并保护小股东的利益。所以我们说现金流是最重要的。 最后看与现金流有关的流动比。速动资产与短期负债之比，就是手中有多少的现钱能还上堵上门的债。流动资产要大于短期负债，随行业不同2：1、3：1等等

26、，要不然企业就要关门了。 所以，我们在2000年的资金计划，最重要的是在兼顾所有发展的同时，保持你的贷款能力。2000年底允许你清还贷款的指标还是净资产的4倍。如果净资产是正的，再乘以4等于你的贷款额，就可以借新还旧。但是如果净资产乘以4小于你的贷款额，就要还银行的差额。如果还是赤字的话，有权申请破产保护，银行就可以决定是否债转股。要看企业的战略方向，有没有培养前途，再决定企业命运。 前面讨论了财务分析，我相信给大家了一些启发。下面发2000年的新的市场预测，之后我们讲一个更重要的概念战略价值趋向关键成功因素，对未来3年的计划更清晰。这样我们做好后3年的计划，再拼一拼，最后鹿死谁手，就见分晓了

27、。总结经验和教训我们可以去实践中体会了。 现在我们讲一个重要的管理工具，我们在讲企业十步时讲到第四步时讲到计划未来3年时计划要找出关键成功因素，集中有限的资源投资关键成功因素。今后3年怎么投，引入一个非常重要的理念战略决策的价值取向。任何一个企业它要成为持续成功的企业。一定要找出他成功的关键因素，集中有限的资本投资他。任何企业关键成功因素无非3个主要方面：我们把他叫做企业的价值取向。有一些企业把产品领先，作为自己的价值取向，所有的投资用于投入一个非常领先的产品，在这个产品上赢家通吃，这是一种企业的成功方向。另一种企业是大家做的东西我也做，我以低成本高质量取胜，这种企业用的是流程卓越的取向。所有

28、的资金都投在这里。另外一种企业叫用户至上，在有限的范围内选择有限的用户，把这些用户伺候到是我终生的用户。这三种企业都可以成功。 我们一定要分析我们的企业，我们的价值取向。我们才能决定未来3年的这些钱往哪里放。我要提醒大家的是，企业决定自己的价值取向之后，你的经营策略、经营流程、甚至企业文化，你所选的员工都是完全不一样的。 我们下面分别看一下这三种企业的特点： 产品领先型企业（企业持续盈利的关键路径12页）： 定义：是指向客户提供具有革命性、超出客户服务和公认的明显优于其它同类产品的技术性产品和服务。产品领先要求不断开发新产品并使之转化为生产力。 基本认知：尽最大可能使新技术转化为可带来经济效益

29、的产品和服务。 产品领先不会提供雷同的、特点繁多的且不明显的产品； 不会在产品生产周期内使利润达到最大化； 不会支持开发每一个新产品的想法； 不会永远不屏弃现有的产品； 不会放慢向市场介绍新技术的进程。 关键成功因素 1、注重产品独特的特点和好处； 2、不断创新，争做带头人； 3、情愿放弃现有的产品； 4、各部门之间开放式的交流； 5、具有敏锐的市场洞察力； 6、新产品的多少是衡量业绩的关键尺度； 7、技术投资以支持创新； 8、鼓励员工献技献策； 9、技术过硬的员工队伍； 10、通过创新实现增值； 11、各个决策层有目的的、积极的决策。 这样的企业在世界上有很多，比如像英特尔、微软、思科等。产

30、品领先的企业勇于不断放弃现有的产品和市场份额，而领导并开创新潮流，不断改进产品，以贡献给用户更大的价值。中国有联想，华为也可以往这里靠。我在北大光华讲课有一个学员说同仁堂。同仁堂过去一百年确实是产品领先，但现在落后了，现在中国的中药进口远远大于出口。 流程卓越型企业（企业持续盈利的关键路径13页） 定义：企业在最低成本、给客户带来最少不便的情况下，向客户提供标准化、简捷的、可靠的产品和服务。“流程卓越”需要优化企业从采购到分销整个增值链中的每一环节，并瞄准广阔的市场。 基本认知：以最低成本创造最大价值的理念。 流程卓越不会以最低的价格提供最满足学求得产品 不会因为价格低而提供低质量的产品 不会

31、只在狭窄的范围内选择客户 不会兴建工序繁杂的生产线 不会发生频繁的特殊销售和服务 不会提供众多的产品品种供选择 关键成功因素： 1、降低成本，大量投资到简捷的生产线 2、简捷的生产线和服务线 3、不为特殊需求提供服务 4、对优化内部工作流程的执著追求 5、投重资于技术改造以降低成本 6、市场份额是衡量成功与否的重要标志 7、注重提高资产利用率 8、标准化的经营模式已达到一致性（企业文化非常不一样，文化是很贵的东西，当你选择了一套不适合企业价值观的文化的时候，你的员工会非常反感，因为你说的是一套，做的是一套。） 9、强调团队精神已提高部门工作质量 10、企业价值链中的各个部门简洁明了，清晰可见 11、集中决策 企业举例：零售连锁、个人电脑、家用电器、快餐 用户至上型企业（企业持续盈利的关键路径第15页） 定义：向有选择的客户提供