企业管理建议书VIP

1、企业管理建议书A 存在问题 :1、物料采购成本高，生产成本高，导致产品综合成本高。2、没有健全的质量管理体系，出现质量问题的几率就比较大些。3、库存占有过多资金，导致资金流动不畅，资金使用效率低。4、没有建立完善有效的成本控制制度，成本控制执行起来难度较大。5 、没有一套完善的人力资管理制度，开发和激励员工潜力挖掘。6、缺少企业长期发展战略思路，B、改进目标 :降低产品生产成本，提高产品市场竞争力。提高资金效率，增强企业竞争力。建立健全人力资源管理，提高企业凝聚力。完善企业文化，塑造企业形象，凝固企业精神。设计规划企业长期发展战略，保证企业健康、持续、稳健发展。C、建议措施 :一、采购管理原材

2、料的采购是企业成本控制的第一环节，也是企业生产成本控制的关键。所以，企业在原材料采购管理上，一定要做到价格透明度高，物料供应管理规范。1、供应商管理 : 实行按供应物料种类划分管理，按地域划分管理，收集相关行业的供应商，整理之后归档，形成一套完整的供应商资料档案。对合作的供应商进行资信管理，考察其商业信誉，实行定货货物追踪，从而达到对供应商进行有效管理。产品的质量首先取决于原材料的质量。对供应商进行认证是质量保证体系的必要条件。要从行业地位、信誉、履约率、产品发展、工艺技术、质量、成本、服务、运输等方面正确选择供应商。传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势

3、是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。简化采购计划及调配; 可以形成经济采购批量，争取优惠 ; 减少供方的专用工艺装备费用 ; 简化运输管理 ; 减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。2、采购人员管理 : 采购人员的品格和职业道德对采购物料的价格和质量影响最大。所以要从管理模式上杜绝因为个人因素导致材料成本上升的状况。加强采购人员的思想道德教育的同时，进行工作业绩考核，对有特别贡献的给予奖励。组建采购部门，由负责人安排采购计划，包括采购物料种类、数量、质量等因素，由业务人员查询、收集、整理相关信息，并提供优先级分配建议，由采购部门全体讨论通过，负责人签字生效，开始物料采

4、购。3、采购计划管理 : 根据接收到的生产计划，制订物料采购计划建议，库存系统提供补库计划，在保证稳定、合理的阶段性供应的基础上控制库存( 安全库存量 ) ，减少资金占有，提高资金使用效率。4、采购价格管理 : 遵循比质比价原则，通过询价和报价，对物料采购进行基本信息收集，作到货比多家，选择综合性价比较高者。企业内部实行最高限价制度，根据同行业同品种设置最高物料价格，解决企业采购时价格的无法控制性。5、采购业务管理 : 建立采购系统。采购定单，采购入库单，采购发票既能保证严格的“三单合一”，又能保证分别处理。单据在审批和维护过程中，针对采购中单据之间的紧密关系，增强单据来源的回溯功能。从采购入

5、库单，到采购定单，到采购价格审批，到采购计划，到采购需求，都可以回溯到原始单据来源。财务部门根据单据产生应付帐款，下帐，结算，付款，根据供应商档案实施相应的付款限制和优惠。二、库存管理企业库存是占有资金最大的部分，提高资金使用效率，同时降低运营成本，是每个企业发展必须面对的问题。合理的库存资金占用，有效率的资金使用，是企业发展的关键。库存信息是保存企业所有产成品、半成品、原材料等存在状态的数据库。1、出入库管理 :制订严格的出入库管理制度，尽量避免人为的损失和丢失。各种类型的出 / 入库业务 : 生产入库、采购入库、其他入库、生产领料出库、委外领料出库、销售出库和其他出库等。库存管理使企业管理

6、者可以随时监测到每一批物料的来源、有效期和当前所在仓库及仓位，使存货的收、发、存状况了如指掌。2、安全库存管理 : 对库存的各类货物进行ABC分类管理，并提供最低库存量、最高库存量、安全库存量的预警功能。既能保证生产所用，又能有效的控制库位，避免造成货物积压和资金占用。提供仓库间的实物调拨、仓库物料报废和盘点后的物料调整业务。出货时可按商品物料的批次日期，自动进行出库筛分处理，活的有效期控制策略，减少存货损失。3、库存盘点 :1、 建立和健全发出材料的计量制度。采用 永续盘存制这种方法，必须按材料的具体品种设置材料明细帐，逐笔或逐日登记收入和发出的数量，因而随时可以从帐上结算出每种材料的收、发

7、、存数量。 在期末通过实地盘点实物来确定材料发出的数量。2、建立和健全领、发料凭证制度。使用限额领料单，限额领料单是一种在当月或一定时期中，在规定的限额内，可多次使用的领发材料累计凭证。3、建立和健全材料退库和盘点制度。月终车间已领未用的材料，应办理退料手续，以正确计算本期材料费用。下月不再继续使用的材料，应填制退料单并填写红字领料单，送仓库收料。采用限额领料单的也可以在单中用红字填写退料数量，以冲减本月领用额。下月继续使用的，则办理假退料手续，即同时填制本月退料单和下月领料单，材料不退回仓库。无论材料的计量是采用定期盘存制，还是永续盘存制，通常至少要求一年进行一次实地盘点，以检查材料的储存保

8、管情况，及其实存数与帐存数是否相符。注 : 库存管理与采购的入库单紧密衔接，与销售的提货单紧密衔接，与生产计划的领料单紧密衔接，与质检的请验单紧密衔接。最大程度的保证数据共享。三、生产计划生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的总体系。1、 长期计划长期计划的计划期长度一般为 3 年至 5 年，也可长达 10 年。它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。它包括产品与市场发展计划、资源发展计划及生产战略计划和财务计划等几种

9、计划。制定长期计划，首先要结合对经济、技术、政治环境的分析，做出营业发展的预测，确定企业的发展总目标，如在总产量、总产值、利润、质量、品种等方面的增长速度和应达到的水平。战略计划则要确定企业的经营方向和经营领域、产品门类和系列、体现竞争战略的产品质量和价格水平，以及市场渗透战略，这些就是产品与市场发展战略。接着，制定资源发展计划。要确定未实现企业发展目标和战略计划所需要增加的生产资源和相应的生产方式的变革，以及生产能力发展的规划。长期计划中的财务计划将从资金需要量和投资回报等方面对以上各种计划的可行性和经济有利性进行分析，使这些计划在财务上是可行的，并且是有效益的。 2 、 中期计划中期计划的

10、时间期一般为一年。它就是通常的年度生产计划。中期计划主要包括两种计划 : 生产计划大纲和产品出产进度计划。生产计划大纲规定企业在计划年度内的生产目标。他用一系列指标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到的水平。其中，产品品种指标是企业在计划年度内生产的产品品名和品种数。它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。在当今的市场环境条件下，增加新产品的品种数已成为企业开拓市场、增强竞争力的主要手段，生产的产品品种数，特别是新产品品种数的目标的制定对促进企业的进步发展有重要作用。产品质量指标是指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的水平。其中又分产品品级指标和生产过程工作质量指标，如

11、提炼废品率、加工废品率等。它反映了产品能够满足用户使用要求的程度，又是企业的技术、生产和管理水平的综合反映。产量指标是计划度内应当出产的合格产品的数量。它包括成品和供销售的半成品的产量两种。产品产量指标反映企业向社会提供的商品数量，代表了企业的生产规模 ; 同时，他又是企业进行供产销平衡，计算实物劳动生产率、产值原材料消耗、成本和利润等指标的基础，因此是企业组织生产活动的重要依据。产值指标是用货币表示的产品的价值量指标。由于它能较确切、较综合地反映企业的生产总成果，并使生产成果具有了可比性，因此在各项计划指标中显示出它的特殊意义，成为计算劳动生产率、资金利用率和生产发展速度等许多重要指标的主要

12、依据。产值指标可进一步分为商品产值、总产值和净产值三种。商品产值是指可供销售的产品和工业性劳务价值。它表明了企业在计划年度内预期的销售收入，应按现行价格计算。总产值是以货币表示的企业在计划年度内应完成的工业生产总量，除商品产值外，还包括外单位来料加工产品的材料价值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。总产值代表企业在一定时期内生产发展的规模和水平，一般用以反映企业的生产发展和比较不同企业的经营成果，故应按不变价格计算以消除产品价格变动的影响。净产值是总产值扣除外购物资消耗价值后的产值。它反映真正由企业自身所创造的生产成果。生产计划大纲的编制依据是对产品需求的预测，以及长期

13、计划对当年提出的任务要求。它的作用是通过总量指标来核算检查全年的生产能力能否满足需要，以便对任务与能力进行平衡。并使达到平衡的计划保证应有的经济效益。产品出产进度计划是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来规定的年度分月的产量计划。这种计划一般每隔半年编制一次，也可以按更短的时间周期进行滚动更新。制定出产品出产进度计划之后，仍需进行生产能力的核算平衡，以保证计划达到可行性。但在这一层上，生产能力核算和平衡都是粗略的，只分车间，或按设备大组 ( 大类 ) 的总台时与人员公众的总工时去检查和校核生产能力。故属于粗能力需求计划。当然，当检查生产能力的同时，也要检查其他资源的供应能力，如原材料、能源、

14、外购原料、运输等的供需平衡情况。 3 、 短期计划短期计划的计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划，它包括物料需求计划、生产能力需求计划、总计划以及在这些计划实施过程中的车间内的作业进度计划和控制工作。 物料需求计划是 产品出产计划分解为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。总计划就是最终产品的短期出产进度计划。生产能力需求计划即通常所说的设备负荷计划。它根据工艺路线和工时定额，来预计各工作中心在各周期中应提供的生产能力数量 ; 然后经过与实有能力的平衡，编制出车间的生产作业计划。车间内的作业计划工作中包括作业分派、调度和生产进度的监控

15、与统计工作。对外购的物料则编制物资供应计划，并对其实施进行控制。下图表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的联系关系首先，产生利润最大化的生产计划，在一定的生产资源条件和市场约束下，如何计划才能使利润最大。其次，做进度计划，这时确定的计划目标是成本最小。当市场需求波动较大时，做进度计划时往往需要大幅度地调整各种生产资源，而不同资源的价格是不同的，对成本会有很大影响。为了用好生产资源，使成本尽可能低一些，一般可通过以下途径解决需求的季节性矛盾。1、利用库存调节供需矛盾可以考虑在淡季多生产一些作为库存储备，到旺季出仓销售，以补充生产能力的不足。这个方法的不足之处是，因库存增加而多占用流动资金，也因

16、增加了库存管理活动而多支出生产费用。所以一定在考虑销售量的情况下来做相应计划。2、调节生产能力可以通过改变生产能力去适应市场的需求。在当前计划期，设备投入量已定，生产能力就基本固定，调整的余地有限。3、利用外部力量企业保持一个稳定的生产能力，不足部分，可以通过产品外包他厂生产的方法去解决。临时转包往往合作厂家不容易找，价格也必定是高的。当然，当能力不能满足需求时也可以放弃不能满足的部分。不过这也是一种损失，是一种代价。采取的措施不同，成本也会不同。在大多数情况下，单一的方法都不如把几种方法综合起来更为有效。四、质量管理在企业内部的实际质量管理工作中，要强调坚持三条工作原则:1、预防的原则。企业

17、质量管理工作中，要坚持和贯彻以预防为主的原则，必须对质量实行预先控制，防患于未然。特别是科技发达、产品复杂、大量自动化生产的今天，一旦发生质量问题，企业就会蒙受重大损失。预防为先，一是要“防止再发生”，基本程式是 : 问题 ?分析 ?寻因 ?对策 ?规范 ; 二是 : “从开始就不允许失败”，“第一次就将工作做好”，其基本程式是: 实控 ?预测 ?对策 ?规范。2、经济的原则。全面质量管理强调用经济的手段来保证和提高产品质量，在质量保证和预防废品发生时要讲究经济性。因为质量保证的水平和预防的深度是无止境的，其中应有一个合理的经济界限。所以无论在质量设计或质量标准的制定时，在生产过程的质量控制中

18、，在质量检验方式的选择性上，都必须考虑到经济效益的问题。3、协作的原则。全面质量管理的一个重要特点就是各级领导带头，发动全体职工参与质量管理工作，在设计、生产、销售、服务的全过程中进行质量管理。在这样复杂的管理工作中，如果没有各阶层、各部门之间相互良好地协作，企业的质量问题就无法解决。所以强调协作，是推行全面质量管理的一条重要原则。建立质量保证体系是全面质量管理的基本要求。推行全面质量管理，必须建立起一个完善的高效率的质量保证体系。企业要想既提高客户对产品质量的满意程度，又有效地降低成本，就必须建立起一个明确的、结构完善的体系，用来标识、记录、协调和维持在企业的全部生产经营过程中，为确保产品质

19、量进行的全部关键性活动。质量保证体系，用文件的形式明确质量管理的组织结构，落实质量管理职责，规定质量管理程序，控制质量管理过程，有效分配人力、物力及信息资源，使企业的各项质量管理工作相互协作，互相促进，形成完整的质量管理网络。建立企业的质量保证体系应从各种角度去考虑。从过程方面考虑，要建立设计、生产、销售及售后服务的质量保证体系 ; 从部门方面考虑，要建立全厂的、车间的、工段的、班组的质量保证体系 ; 从职能方面考虑，则要建立质量教育系统、标准化系统、质量信息反馈系统、计量检定系统、质量监督系统及组织保证系统等。建立和健全质量保证体系还必须做到加强统一领导，严格贯彻质量责任制、制定质量方针、确

20、定质量目标、编制质量计划，并做好加强质量教育、推行质量监督小组、贯彻标准化、抓好计量工作、质量情报工作等基础工作。五、财务管理工资管理固定资产财务分析财务预算报表处理报表汇总六、成本控制成本控制是提高企业产品市场竞争力的最有效手段。成本控制涉及到企业管理的方方面面，从采购管理，库存管理，生产管理，财务管理等，每一个环节都要实现成本控制。科学合理的业务流程，简洁的工作程序，减少物料的损失和浪费，都有助于成本控制。 生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支在标准规定的范

21、围之内。成本控制的基本工作程序如下 : 1 、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种 :(1) 计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。(2) 预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的 ( 如月份 ) 的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别

22、要注意从实际出发来制订预算。(3) 定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系 ( 如和质量、生产效率等关系 ) ，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的

23、执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有:(1) 材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原

24、因，并会同有关部门和人员提出改进措施。(2) 工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员 ( 或定额员 ) 对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。 (3) 间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券 ( 又叫本票、企业内流通券 ) 等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员

25、负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序 : (1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。(2) 讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人

26、员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。(3) 确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。(4) 贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。七、人力资源管理一、 人力资源管理的基本任务 :根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、 人力资源管理的内容 :人力资源管理内容人 职招培绩

27、员人劳 务 力 聘训员薪 效工事动分 资 工资 析与与 福管源 考激调关 与 录开利理 规 说 用发核励整系 明 划三、 人力资源管理流程 :从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为 : 人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用( 奖励、晋升、降级、辞退) 依据。流程图如下 :公司任务目标组织机构岗职务分析与职位设定务说明书员工培训员工使用员工招聘员工辞退员工考核薪资管理与激励四、 人力资源管理建设各阶段的具体内容1( 第一阶

28、段 :(1) 人力资源管理建设框架图的建立公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工的培训 ( 根据职务说明书中员工的招聘 ( 根 职务说明书 ( 岗位职责、权限、工作对技能的要求、据职务说明书的 内容、年度任务目标、岗位技能要求、升迁方向制定培要求进行员工的 任职资格、待遇等 ) 训计划 ) 招聘 )岗位评估 ( 评价出每设定年度工作实现目个岗位的价值、确定标 ( 进行评估、目标管岗位等级 ) 理)制定薪资方案 ( 由岗位等绩效考核 ( 进行目标考级建立工资等级制度以核、根据结果决定奖金、及相应的工资、福利 ) 晋升等 )(2) 健全建立现有的人事制度2( 第二

29、阶段 : 职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的基础。职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。 (1) 具体步骤 :各部门工作任职位调查 职务分析 ( 收集、职务说明书编制 务、职责、部门 ( 采用工作日志分析、评定调查 ( 岗位职责、权 所有的职位 法、职务调查表

30、 ) 的结果 ) 限、工作内容、年 度任务目标、岗位 技能要求、任职资 (2) 职务发现的方法 :格、待遇等职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。3( 第三阶段 : 薪资方案的编制 :(1) 薪资制定的程序和方法 :基本程序 :薪资调合理薪资总选择合适的选择合适的选择出规范化查 额的计算薪资体系薪资结构的薪资制度(2) 薪资结构 : 采用职务工资引进职务工资的程序全公司所有的职位的设定 ( 个人职务分析、编职务说明书工作项目 分担的工作 制职务类别的划分 ( 事物、职务评价 ( 因素评价、职务等级 ( 全公司工作管理、经营、技术 ) 区分 ) 价值相对序列 )职务工资等公司共同

31、的资格标准每个员工的薪级表 和职种分类资格标准资纳入表中制定升等基准实施薪资方案八、战略目标管理战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。经营战略的特征如下:1、全局性 : 经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。2、长远性 : 指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。3、纲领性 : 指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对

32、企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。4、竞争性 : 指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。5、风险性 : 指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。企业的战略目标大致可以分成两类，第一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标等三类定量指标。能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标。第二类是用来满足与企业有利益

33、关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其其它社会群体。具体如下表:在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开: 市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。1、市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。 (1)产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等;(2) 渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质

34、量目标。(3) 沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。2、创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，时使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新: 技术创新、制度创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。(1) 制度创新目标。随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。 (2)技术创新目标。这一目标将导致新的

35、生产方式的引入，即包括原材料，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。(3) 管理创新目标。管理创新涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。3、盈利目标。这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，

36、包括人力资源、生产资源、资本资源的投入- 产出目标。 (1)生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量; 另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润降增加。(2) 人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。(3) 资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本 ; 另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。4、社会目标

37、。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责; 另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关系并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。(1) 公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。(2) 社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用

38、。(3) 政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作 ; 同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。在实际中，由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。同一层次战略目标之间必然优先导目标。以上分析仅为企业制定战略目标提供参考。战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，主要包括五项相互联系的管理任务 :1、提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。2、建立目标体系，将公司的战略

39、展望转换成公司要达到的具体业绩标准。3、制定战略、达到期望的效果。4、高效、有效的实施和执行选择的公司战略。5、评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行a、稳定型战略(1) 维持利润战略。注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。 (2)暂停战略。在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这是就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速

40、度。 (3)谨慎实施战略。如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎是使战略，b、增长型战略(1) 相关多元化 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。(2) 一体化战略 横向一体化和纵向一体化(3) 集中化战略 集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业使用要谨慎c、混合型战略(1) 同一类型的战略组合。是指企业采取稳定、增长和紧缩种的一种战略态势作为主要的战略方案，但具体的战略业务单位又是由不同

41、类型的同一种战略态势来指导。因此，从严格意义上来说，同一类型的战略的组合并不是“混合战略”，因为它不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。(2) 不同类型的战略组合。是指企业采用稳定，增长和紧缩战略中的两种以上的战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略。这种战略要求企业的高层管理者能很好的协调和沟通企业内部的各战略业务单位之间的关系。e、进攻型战略(1) 、采取行动赶上或超过竞争对手的强势。(2) 、采取行动利用竞争对手的弱势。(3) 、同时从多条战线出击。(4) 、终结性行动。(5) 、游击行动。(6) 、 先买性行动。战略实施 :在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。

42、指挥型 ( 一)这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件:1、总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。2、本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁; 企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。3、本模式要求企业能够

43、准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。4 、本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。( 二)变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进

44、行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法 :1、利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。2、建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。 3 、充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略

45、计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。( 三)合作型。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样

46、，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极

47、性。( 四)文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现为:1， 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工( 尤其在劳动密集型企业中的职工 ) 对企业

48、战略制订的参与程度受到限制。2， 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。3， 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意方其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。( 五)增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的

49、产生，因此，总经理应该具有以下的认识:1， 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮祖宗精力从事有利于企业发展的经营决策。2 ， 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。3， 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。4， 企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在 20世纪 60 年代以前，

50、企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。 60 年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。在实践中，美国学者提出了7-S 模型，这个模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7 个因素相互很好的-S 模型如下