员工职业生涯规划

1、员工职业生涯规划实务员工职业生涯规划实务南山庄园南山庄园丁素琴丁素琴关机，是一种美德！请各位关机或者将手机设置为静音状态！目目 录录一、职业生涯规划匹配模型一、职业生涯规划匹配模型二、总述二、总述三、职业生涯规划流程（实务）三、职业生涯规划流程（实务）一、职业生涯规划匹配模型一、职业生涯规划匹配模型企 业员 工开展招聘、挑选设计员工职业通路，制订职业生涯发展计划并管理实施提高企业的生产率、技术水平、创造力，实现长期最大效益求职、应聘制订与调整个人职业生涯计划获得满意的职业、安全、尊重和最佳的个人发展，工作和家庭关系和谐平衡培训、工作轮换、晋升和其他职业生涯评价工作机会和工作成绩二、总述二、总述

2、1 1、概念、概念职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。2 2、实施条件、实施条件企业明确的发展战略和发展愿景；“以人为本”的企业文化；员工对企业发展战略和愿景的认同度；是否具备充足的管理资源 完善、稳定的人力资源管理制度和规范职位价值是否构成对员工的吸引力人力资源部是否能架构有吸引力的职业发展通道3 3、影响因素、影响因素组织因素：组织结构与组织规模企业目标与发展战略企业文化岗位供给情况企业决策者的管理风格、管理哲学3 3、影响因素、影响因素个人因素：个人影响因素价值观兴趣爱好个性能力健康状况明确现阶段人力资源发展规划构建企业职业

3、发展通道制定员工职业生涯管理制度和规范进行员工基本素质测评确定员工的职业生涯规划表实施员工职业生涯规划进行职业生涯规划反馈和评估修正和完善职业生涯规划制度和规范职业生涯规划流程三、职业生涯规划流程（实务）三、职业生涯规划流程（实务）（一）人力资源规划编制（一）人力资源规划编制1 1、分析企业战略规划和发展目标、分析企业战略规划和发展目标2 2、进行现有人力资源状况核查分析、进行现有人力资源状况核查分析3 3、预测人员需求、预测人员需求4 4、确定人员供给、确定人员供给5 5、制订各类人力资源管理计划、制订各类人力资源管理计划6 6、编制人力资源管理费用预算、编制人力资源管理费用预算7 7、分析

4、关键任务的风险及对策、分析关键任务的风险及对策XxXx公司人力资源战略规划书（案例）公司人力资源战略规划书（案例）（二）职业发展通道设计（二）职业发展通道设计1 1、概念：、概念：职业发展通道是指企业为员工设计的成长和晋升的管理方案。指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会。2 2、纵向职业发展通道：、纵向职业发展通道：管理晋升通道与专业晋升通道3 3、横向职业发展通道：、横向职业发展通道：纵向的补充，即在不同职系间同部门跨岗位或者跨部门的发展。海信职位体系管理海信职位体系管理（二）职业发展通道设计（二）职业发展通道设计4 4、职业发展通道设计步骤、职业发展通道设计步骤收集和梳理现有岗位信息和

5、资料确定企业关键岗位根据岗位性质相近性划分岗位簇调研各岗位簇员工职业发展需求设置纵向职业发展通道设置横向职业发展通道职业发展通道设计职业发展通道设计设计职业发展通道的条件和标准制定职业发展通道管理制度（二）职业发展通道设计（二）职业发展通道设计5 5、示例、示例部门经理主管部门副经理总监专员副总裁总裁管理类管理类高级工程师助理工程师工程师主任工程师技术员研究员高级研究员工程工程技术类技术类区域经理业务经理高级业务经理大区经理业务代表营销总监副总裁销售类销售类高级技工初级技工中级技工初级技师一般工人中级技师高级技师操作类操作类（二）职业发展通道设计（二）职业发展通道设计5 5、示例（技术类）、示

6、例（技术类）专业专业发展发展路径路径总工程师副总工程师主任工程师工程师助理工程师管理管理发展发展路径路径总经理技术总监技术部经理项目经理项目主管技术员技术员（二）职业发展通道设计（二）职业发展通道设计5 5、示例（生产类）、示例（生产类）专业专业发展发展路径路径五星级员工四星级员工三星级员工二星级员工一星级员工管理管理发展发展路径路径生产部经理生产部副经理车间主任班组长一线员工一线员工（二）职业发展通道设计（二）职业发展通道设计5 5、示例（营销类）、示例（营销类）专业专业发展发展路径路径营销顾问资深业务员高级业务员初级业务员管理管理发展发展路径路径营销总监大区经理省级经理地市经理销售业务销售

7、业务管理管理发展发展路径路径营销副总营销部经理产品经理销售主管分层分层职位等级职位等级规范的职位名称规范的职位名称经理层55Xx部经理Xx部总监Xx部总经理5453主管层52Xx主管5150专员层49Xx专员Xx工程师Xx会计师484746职员层45Xx员或直接使用岗位名称44434241海信职位体系管理海信职位体系管理纵向发展与横向发展结合纵向发展与横向发展结合1 1、纵向发展通道（专业晋升、纵向发展通道（专业晋升通道和管理晋升通道）通道和管理晋升通道）系统化、专业化系统化、专业化运用美世咨询国际职位评估运用美世咨询国际职位评估系统，对海信集团职位层级分系统，对海信集团职位层级分析论证，层级

8、定位析论证，层级定位41-5641-56级，级，每一层级内设每一层级内设0-90-9档（示例）档（示例）职业发展与职位评估、薪酬职业发展与职位评估、薪酬体系、考核体系、先进评优、体系、考核体系、先进评优、晋升储备体系等配套（职位评晋升储备体系等配套（职位评估示例）估示例）职位评估系统职位评估系统（三）员工职业生涯规划实施（三）员工职业生涯规划实施1 1、员工测评、员工测评2 2、人员培训与开发、人员培训与开发3 3、岗位轮换、岗位轮换4 4、薪酬绩效、薪酬绩效5 5、评优竞聘、评优竞聘6 6、继任管理、继任管理1 1、员工测评、员工测评u人才测评 对人的基本素质的测评，生理素质、心理素质和知识

9、素质的测评，很大程度上决定了自己适合的职业类型。u职业能力测评 对员工在某个职位或岗位上职业能力的表现的测评。员工测评分类员工测评分类分类内容细化说明分类内容细化说明人才测评生理素质即人的健康状况心理素质个人能力智力个体与同龄人智力相比所处的位置一般能力可参考由美国劳工部就业保险局设计的测试特殊能力文书能力测试、创造力测试等人格特征气质分多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质性格挑剔型、外向型、成功型、创造型、研究型、合作型职业兴趣个人对某类职业或工作所持的态度和积极性知识素质与员工所受的教育程度、专业有关职业能力测评采用面试法、评价中心技术等对员工的胜任力进行考察（建立能力模型）职业测评为员工职业生

10、涯规划提供了客观的参考依据。北森测评北森测评 XxXx销售公司基于聘用分公司经理的人员测评方案（案例）销售公司基于聘用分公司经理的人员测评方案（案例）2 2、人员培训与开发、人员培训与开发u人才标准、人才选拔、人才培养与人才评估u员工职业生涯发展的基本条件就是员工知识和技能的提高。（一）新员工培训尽快让其认识企业、了解自己的工作职责和内容、塑造职业化的心态、掌握科学的工作方法和技巧，尽快投入到工作中。新员工职业生涯发展规划设计（二）在职员工培训员工选择的职业发展通道不同，则目标岗位要求员工具备的专业知识和岗位技能也会有所差别，这就要求针对不同的培训需求开展差异化的培训。如课堂讲授、案例分析、沙

11、盘模拟、企业商学院、研讨班、EMBA、E-learning。（三）人才开发建设工具3 3、岗位轮换、岗位轮换u意义为企业培养出大批优秀的复合型人才，成本低、风险小； 在企业内部晋升机会少的情况下，可以减少员工的不满情绪，提高工作新鲜度，减少员工流失率；员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值u两个前提条件员工有去其他岗位的意愿员工有去其他岗位的意愿如果员工有很好的兴趣和意愿，不愿再从事原来的工作，可以尝试另外的机会。如果企业有这样的机会，员工可以去申请企业具有较完善的岗位轮换制度企业具有较完善的岗位轮换制度要构建一个平台，当企业有机会时，员工有意愿就可以去申请新的工作机会，考核合格并

12、通过面试及相关测试后，就可以进行轮换XxXx公司岗位轮换实施方案（示例）公司岗位轮换实施方案（示例）4 4、薪酬考核、薪酬考核u绩效考核的结果是员工晋升、岗位轮换和培训的依据；u员工职业生涯道路无论是纵向发展还是横向发展，职业发展与薪资待遇都应相对应。海信绩效考核管理海信绩效考核管理p配套的绩效管理制度体系配套的绩效管理制度体系 n 部门绩效管理部分部门绩效管理部分2 2、考核类别及周期、考核类别及周期 3 3、考核方法及形式。、考核方法及形式。n 部门绩效管理部分部门绩效管理部分1）指标为主，任务为辅附件一：附件一：集团公司部门（中心）年度大事集团公司部门（中心）年度大事KPIKPI指标库指

13、标库附件二：附件二：集团公司部门（中心）年度绩效合同集团公司部门（中心）年度绩效合同 2）绩效合同n 部门绩效管理部分部门绩效管理部分4 4、考核实施细则。、考核实施细则。上季上季度末度末月前月前下季下季度首度首月月5 5日前日前下季下季度首度首月月2020日前日前n 员工绩效管理部分员工绩效管理部分1 1、考核对象及考核周期、考核对象及考核周期2 2、考核的方法、考核的方法3 3、个人绩效合同权重设置、个人绩效合同权重设置4 4、主管、专员、职员层年度考评结果分布、主管、专员、职员层年度考评结果分布n 员工绩效管理部分员工绩效管理部分5 5、考核实施细则、考核实施细则n 员工绩效管理部分员工

14、绩效管理部分5 5、评优竞聘、评优竞聘海信先进评优工作海信先进评优工作6 6、继任计划、继任计划（三步：挑选、开发、培养高潜能人员）（三步：挑选、开发、培养高潜能人员）海信专业技术人才遴选方案、继任管理方案海信专业技术人才遴选方案、继任管理方案规划阶段管理规划阶段管理u员工早期职业生涯管理1 1、特点、特点（四）职业生涯规划管理与反馈评估（四）职业生涯规划管理与反馈评估1 1进取心强，具有积极向上、争强好胜的心态2 2职业能力不断增强，具有强烈的需要成功的心理需求3 3刚刚参加工作，完成向成年人的过渡，开始寻找职业锚4 4开始组建家庭，逐步学习调适家庭关系的能力，承担家庭责任u员工早期职业生涯

15、管理2 2、常见问题、常见问题个人与企业文化的冲突容易产生职业挫折感难以得到信任和重用企业员工往往对新员工心存偏见或嫉妒3 3、企业应采取的措施、企业应采取的措施为新员工提供一个富有挑战性的工作招聘时为其提供较为现实的未来工作展望对新员工进行上岗引导和岗位配置，并安排一位好导师支持新员工的职业探索并对不称职员工进行换岗或辞退开展以职业生涯发展为导向的绩效评估，提供岗位轮换机会海信新员工海信新员工“橙色动力计划橙色动力计划”规划阶段管理规划阶段管理u员工中期职业生涯管理1、特点（四）职业生涯规划管理与反馈评估（四）职业生涯规划管理与反馈评估1 1创造力旺盛，工作业绩实实在在2 2职业能力逐渐成熟

16、，积累了丰富的职业工作经验3 3职业发展轨迹呈倒“U”型变化4 4工作与家庭的冲突越来越明显，经济负担与顾虑越来越明显5 5对年龄的增长越来越敏感，意识到职业机会越来越少u员工中期职业生涯管理2 2、常见问题、常见问题职业生涯遇到“瓶颈”出现职业生涯危机现实与职业理想不一致工作发生急剧转折或下滑缺乏明确的组织认同和个人职业认同3 3、企业应采取的措施、企业应采取的措施帮助员工施行工作家庭的平衡计划安排富有挑战性、探索性的工作，实施岗位轮换改善工作环境，建立内部晋升、继任计划，并认真实施帮助员工形成新的职业自我概念，并为其提供更多职业发展机会赋予其良师角色，担任年轻员工的导师、教练。海信专业技术人才遴选、继任管理人才遴选海信专业技术人才遴选、继任管理人才遴选规划阶段管理规划阶段管理u员工晚期职业生涯管理1、特点（四）职业生涯规划管理与反馈评估（四）职业生涯规划管理与反馈评估1 1职业地位下降，产生明显的失落感2 2具有丰富的工作经验和较强的人际交往能力3 3临近退休，职业进取心下降，更重视