广告公司如何定价教学文案

1、广告公司如何定价1.1/3法则通常来说，在国际广告业（及其他类似的专业服务性行业）中（在没有其他更 详细的信息下），净收入（定价）是由1/3的直接人力成本、1/3管理费用和1/3 利润所组成的。我们也称之为“定价拇指原则" （Rule of Thumb）。然而这个定价法则，却引出两个与我们的经验不符之处。其一，如果利润占总收入的33%,为何数十年来，一些上市的广告公司（如WPP、Ominicom等） 每年盈利都在15%左右徘徊呢 须二个疑点，则是各大广告公司通常均有人力成 本为50%55%的指标，这与33%或1/3的差距又在哪里呢？作者希望，经过下 面对定价模式的讨论后，能对这些疑点

2、进行解答。2.市场定价与成本定价定价决策对于企业来说是至关重要的，价格过高会导致失去顾客，价格过低又可能无利可图。那么，对于广告公司来说，它的成本应如何计算，又应采用 何种定价原则呢淀价、成本与效率之间到底又存在怎样的互动关系呢？第一种是，经验定价法；第二，市场定价法；第三种成本一定价法。经验定价法，即管理阶层凭经验与直觉拍脑袋想出来的。市场定价，就是以竞争对手的定价为主要考虑因素的定价方法。它强调定价是从客户的角度出发，受同业和市场的影响颇大。作者建议即使采用市场定价法， 我们仍然需要科学分析广告公司的实际成本，以此来确定我们获利能力及谈判桌 上让步空间的大小。而成本定价法，则是先计算与客户

3、有关的营运成本再加上预期利润而得到的 价格，此一方法是从广告公司的角度出发。然而广告公司的成本又应如何计算呢？ 作者认为成本可分为实际成本定价和标准成本定价两种。实际成本反映的是实际 所发生的成本。例如：服务某客户人员的实际工资。标准成本反映的是一个长期 的平均成本（或公司预设的某项成本标准）。如果一个公司已具一定规模并建立了完善的人事制度，作者建议使用标准成本作为定价的基础。 计算时，将广告公司 中同一级职的人，设定一个标准的薪资水平 （为简单起见，文中用同级职员工的 平均值代替），采用标准值的好处在于无须逐一的将客户服务团队的人力成本披 露给客户（避免客户挖角或无意中泄密给第三方），同时可

4、增加人力资源调动的灵 活性，即当服务客户的人员有异动时，可机动调配其他同级的人员。下面举例说明标准成本的计算。假设 QQ广告公司人员编制包括有3名总经理级/副总经 理级、11名总监级、21名经理级、高级职员30名和38名一般职员。大部分定 位为直接人力，即直接服务客户之人员，包括创意、客户服务、媒介、策划等人 员，而相对之间接人力则代表后勤、服务、行政、人事等人员。我们再假设QQ公司间接人力中有总监级1名、经理级3名、高级职员5名及一般职员8名。 并假设公司总经理有50%的时间用于公司业务的管理。第一步，让我们先计算直接与间接人力成本，即将直接人力与间接人力数目乘以平均工资即可得出。在这里，需

5、特别注意直接人力成本和间接人力成本所占总成本的比例。如上例中，间接人力成本所占比例为 14 59%。凭作者这 些年的经验，这个比例应控制在 12%18%,如小于12%则应增加相关支援人 员，如大于18%,管理层应考虑精减其支援人员。第二步，计算相应直接人力成本的管理费用分配 （Ovrehead Allocation）,即 公司花在管理、后勤、人力、行政、办公室费用等等，以支持前线人员（直接人力成本）有效工作的费用。通常，这是以直接人力成本的一个比例表现：管理费 用分配率=直接人力成本：（间接人力成本+所有其它费用）。因此计算出QQ公司 的管理费用分配率为 94 75%（详见传统定价法第一段）。

6、再将每一级职的直接 人力成本乘上分配率，即可得出分配给这些人力资源的管理费用。第三步，将直接人力成本加上分配之管理费用，可得出此级职人员总成本，再除以员工人数即可得出每一级职员工的标准成本。我们知道，很多时候，向客户收取直接人力成本费用时，是按小时计算的。那么在这种状况下，我们通常是以 1560小时/年，即以7 5小时/每天计算,一年365天，扣除52个双休日，10天国定假，20天休假，同时扣除10%的内 部工作和培训时间。即 1560=7 5X(365-52X2-20-10) X 90% , 如上例中经理级的每小时人力成本为 336, 222/1560=2155元/小时。标准定价模型 知道了

7、如何计算标准成本，那么对于广告公司来说，究竟什 么才是标准的定价模式呢？下面我们举例说明它白计算方法，表为 QQ广告公司 当前的损益情况(即在赢得现在要比稿的新客户前的经营状况)。目前假设QQ公司被邀请参加一新客户的比稿，根据客户所给的资料，QQ公司预测下个年度中需要为客户拍 46个电视广告、25个平面及其他一些宣传 企划工作。客户所给的总市场推广预算为 8千万元人民币。这20个人是根据客户所给的工作量而定的，我们可计算出所需花费的标准 人力成本为 3, 452,400= 3 X 5 0 4 ,000+2 X 201,600+9 X 126,000+6 乂 67, 200。同时根据客户所提出的

8、要求，所需的直接成本(T&E , RESEARCH为¥ 200 , 000。假设该公司的期望利润率为 20%,未来一年的通货膨胀率约为 5%,我们 该如何定价才是合理的呢？一、变动成本定价法很多广告公司在进行了如上的分析后，便认为只需简单的根据总成本占总收入80%,利润占总收入的20%即可算出报价，即(3,452,400+200,000)/(1 -20%)=4 , 565, 500这种定价法乍看之下，似乎合理，然而我们深入思考后，可发现这样的问题。这20个人坐哪呢？用什么设备办公呢？是不是要为他们增加支援人员 呢？由此可见，只覆盖变动成本的定价方式是不合理的。但是由于目前广告

9、公司负责定价的管理人员对于公司管理， 尤其财务知识方面了解甚少，所以经常会 发生定价只覆盖变动成本这样的错误。二、传统定价法大部分的4A广告公司都会采用此种定价方法，采用此法，一般先计算管理 费用。在计算出公司的管理费用分配率后， 我们便可计算在传统法下的价格家可以发现这个价格与上一种定价法所产生的价格相差甚远，其主要原因在于管 理费用这一块（几乎等同于直接人力成本），此结果同时也验证了我们所熟知的 1/3法则。然而客户服务人员一定会问既然这是新增加的客户，为何也要分担管理费用呢？乍者的回答是两个，首先要对现有的客户公平，其次是由于公司内部 客户组合的变化。我们回头想想QQ公司的管理费用，基本

10、上都是由原有客户来负担的，这些客户大部分都是 QQ公司最好的客户，QQ公司之所以能在未获 得新客户前盈利450万，也是因为这些客户存在的原因。因此，如果简单的将 所有管理费用都加在原有客户上，而不去向新增的客户收取等比例的费用， 对原 有客户是不公平的。每个公司都会拥有一些比较持久、良好的客户，可是不论公司如何努力，这些客户不可能永远都存在。如果广告公司的管理费用仅仅只依 靠原有客户，而新客户不承担任何费用，一旦现有客户数年中大部分消失， 这样 原有客户所负担的管理费用，在新客户的定价中并没有收取，公司的盈利将会受 到负面影响。三、推荐定价法传统的定价法，虽然在理论上较为完备，但仍然有一些缺陷

11、。其一，因为定价分析是一个前瞻性的分析，即截止至某个时间点前的一段 时间（例如一年）。上例中，如果QQ公司获得该客户，其管理费用在未来一年中 会有一定程度的改变（即从94 57%下降），因此，在此作者建议在比稿时应采 用假设已获得新客户后的费用率，如此才能真正地反应出QQ公司赢得该客户后 这个现实。其二：在计算费用率时，不应让客户承担那些不是直接因为它而产生的费 用，只应加上新增人力成本所需花费的一些其他营运成本，如在上例中，其他营业费用从1000万上升至1050万，所增加的50万正是为这20个人购置的电脑、 家具等产生的费用。因此，上例中的实际的费用率应是66 70% o其三：由于通货膨胀率

12、是一个时段性的概念 （一年），然而客户合约中的收 入和成本都是在每个时点中所发生的收入与支出 （每月），因此，在这未来的一年中，我们实际应采用它的平均通货膨胀率即25%在上述的定价中，我们采用了 66 07%的费用率，2 5%的通货膨胀率。 作者认为，这样的一个价格，才真正的反映了广告公司在得到了此新客户后一年 中的营运状况。一个广告商在做客户定价决定时，首先要考虑能否赚线。面对客户的大力 杀价，广告公司又应如何应对呢？作者建议由以下步骤考虑：（1）让利必须在有利 可让的基础上；（2）如果投资决策，则应详细考虑投资目的，并将投资风险控制 在一定程度以内；（3）最重要的是，如何找到与客户相认同的业务结合点，如上 例，QQ公司可以考虑每年只替客户拍 23个TVC,彳12个平面广告，如此， 服务成本将自然下降，定价则有可能为客户所接受；（4）优化与客户间的工作流程或让客户市场部做部分广告工作也是可考虑的简化成本和定价的选择。例如： 客户原要求广告公司每个平面广告要做 3个不同的创意，供其选择。如广告公司 集中全力，将一个创意做得最好，效益可能比匆忙中赶出的3个创意从质量上会 更好、更细、更符合客户的需