客户关系管理final

1、客户关系管理案例名称： ZARA 的成功之路 班 级： 电商 101姓 名：引言ZARA是西班牙In ditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专 营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA隶属于In ditex 集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地 64个国家内，设 立总共超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，同时具有 设计师品牌的优异设计以和更为低廉的产品价格。ZARA的品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品 牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚 (Fast Fashion) 模式。 而随着快速

2、时 尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时 装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表” 。在2005年， 闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMAN等时尚服饰界大牌甩在身 后。哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具有研究价值的品牌，而沃顿商学院 也将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA乍为一家引领未来趋势的公司， 俨然成为时尚服饰业界的标杆。正是由于ZARA的以上几个特点，使得在我们对案例的选择过程中不得不慎 重地周虑与斟酌， 我们觉得如果非得舍弃这样的一个案例， 无论如何， 这样的不 明智之举至少是要令人扼腕而叹的。然

3、而，在我们进行案例的考查与筛选过程中，在我们不断地探讨，研究，分 析过程中也委委实实的不免产生过某些疑惑。 比如说，倘使从客户关系管理的视 角出发来看待ZARA的案例，我们可以从这个案例中挖掘的深层次的东西是很少 的，也就是说我们从客户关系管理的视点去透视会存在很多困难或者甚至是说是 不可实现的。 但是最终呢， 我们仍然难以割舍掉这么一个案例， 并不完全是出于 一种偏执的感情，我们认为之所以坚持使用ZARA的案例是基于一下几点原因：第一，历史告诉我们：不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的 品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神和消费者深层需求的高度契 合。正是考虑到任何 “一个

4、伟大品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精 神和消费者深层需求的高度契合”这一规律，我们认为ZARA的崛起，也必然不出意外地含有这种规律在其中， 而我们认为最紧要的是对 “消费者深层需求的高 度契合”这一点。 从这一点来说， 即使没有很明显的一种客户关系管理系统在支 持，但是ZARA的所取得成绩却是铁证一般在证实着：正是由于是达到了对消费 者需求的一种高度契合才使得公司的迅速崛起成为了现实。第二，现实的ZARA生产管理以和运作过程是真正体现出了客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 是一个不断加强与顾客交流，不断 了解顾客需求，并不断对

5、产品和服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的 过程。从上面的两点来看，我们觉得至少这个案例存在两点可以供分析研究的对 象。其一，ZARA是如何达到那种对“消费者需求的高度契合”的；其二，从整 个客户关系管理的过程上面去探讨 ZARA的案例是现实的。实际上，如果我们继 续深入下去，当然发现可以挖掘的信息还远远不止于这么一些。这里仅仅是举出问题， 而不作什么深入的分析， 目的在于提供一种剖析问题 的视角。比如说，在这个案例中， 我们心细的话也就可以轻松发现这样几个概念： 产品( product )、价格( price )、渠道( place )、促销( promotion )，没错，这 也正是

6、客户关系管理方法的关键因素。那么也许可以试着探讨一下，究竟 ZARA 是如何做到这几点的呢？再比如说，ZARA的这种快速时尚模式，可否真正建立 起客户的忠诚度， 以和如何可能的问题， 都是很值得研究分析的客户关系管理范 畴下应包含的题义。等等。而综观此案例，我们发现ZARA赖以生存发展并壮大的核心就在于 ZARA的极 速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都 离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了ZARA ZARA勺供应链包含了服装设计， 原料采购与服装生产， 服装的物流配送和服装销售与信息 管理。这当然是而且必须是我们分析研究的最重要的问题。 而

7、我们谈到供应链的 管理，这又是一个与客户关系管理密切相关的问题， 绝对不能撇开一个而去谈论 另外一个。供应链管理与客户关系管理的关系，我们认为可以从这两个方面略作窥视。 一方面，未来的战略供应链管理意味着快速提升市场响应和产品开发能力， 其管 理的关键在于打破组织界限、向客户关系管理 (CRM的战略供应链转变；另外一 方面，客户关系管理的管理的目标是，让供应链提供的产品或者服务能够快速， 准确的送到用户手中， 并且最大限度的获得用户满意度， 对获得的客户信息进行 分析和管理，制定恰当的市场策略，企望不断扩大市场份额，同时，也为供应链 计划的形成提供信息。总之，我所想表达的意思就是， 我们可以从

8、很多的方面来阐述这个案例在客 户关系管理当中的意义与价值。 在这些许多的方面之中， 如果想专注于哪一点的 话，我们也自然而然地认为非是供应链管理这一点不可。自然，做这样一个分析， 我们也有我们现实的目的。 我们想弄明白一些问题： 以品牌为核心的协同供应链运作模式是否就是现代服装行业乃至现代第二产业 的一种最优质最有效果的管理运作模式， 在这种模式下又是否可以实现企业的客 户关系管理的最终目的， 这种模式是否还有缺陷， 如有又是什么缺陷， 我们可能 克服这些存在着的缺陷， 如果所有企业都实现这样的运作模式， 我们的企业还可 能拥有原创的力量吗。 等等，这一切问题， 都是我们此次分析所想要使其明朗

9、的 问题，但是， 答案也许并不是会清清楚楚跟明明白白的就呈现出来的。 但是我们 说，探索越往前一步， 我们距离答案就越近一步。 或许这才是我们做这次研究的 最可能的价值与意义。那么，下面就让我们为诸位全面具体的呈现我们的案例吧。 跟随着我们的案 例，然后我们再来共同做点分析，看看我们会有什么样的收获。公司简介犹如思科总裁约翰钱伯斯所说，“在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而 是快鱼吃慢鱼。”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变 化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的 就是极速反应。ZARA 是 Inditex 集团旗下的一个子公司， Inditex

10、 集团是西班牙排名第一， 并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。 1975 年， Inditex 集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压 的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫 ZARA 的小服装店， 而如今，昔日名不见经传的 ZARA 已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影 遍布全球 60 多个国家和地区，门店数已达 1000 余家。Inditex 旗下共有 8个服装零售品牌， 包括 ZARA、 Pull and Bear、 Kiddy 's Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradiv

11、arius 、Oysho ZARA Home 而 ZARA 是其中最有名的品牌。在这八大品牌之中，尽管ZARA品牌的专卖店只占In ditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。ZARA 的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与 传统服装零售商大不相同， 传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出 判断，从一个服装概念出现， 到最后挂到零售店里， 这个过程大概花费半年的工 夫，而 ZARA 集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的 就是紧跟时尚， 卖时尚就像卖蔬菜， 卖面包， 只有刚上市的时候才能吸引消费者 的眼球。 ZARA

12、 的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过， “在时装界，库存就像是 食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间” 。（一）服装设计ZARA 的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人， 他们的服装设计是基 于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，捕捉当下最为流行的时尚元素， 用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的 ZARA 自己的产品主题 系列。一个远在西班牙的服装公司， 为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流 行信息呢？原因是上文中提到的被称之为“ Cool Hun ter”，就是酷猎手。ZARA 的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部后， 总部根据这些信息可以 分析得出

13、畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。 这样一来， 设计团队就可以迅速、 准确地做出设计和决策了， 然后再重新组合成 ZARA 自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要 10 天到15 天，而传统服装业一般为 120天。（二）原料采购与服装生产在服装界， 大家几乎都是采用第一世界的服装设计， 在第三世界的工厂里生 产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在 D国 产生一条裙子， 这样做的最大优势是成本低， 缺点是速度慢， 为了规避由于速度 慢而产生的库存积压， ZARA 的做法就非常独特。与其他服装公司做法不同的是， ZARA 把采

14、购和生产大部分都安排在欧洲进 行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内， 缩短空间 距离。花巨资自己设立了 20 个高度自动化的染色剪裁中心，把人力密集型的工 作外包给周边的 400 家工厂。当设计方案确定并决定投产后，设计师利用 ZARA 仓库备有的面料以和装饰 品辅料制作样品， 把设计好的样品通过信息系统发给附近的工厂， 工厂立即安排 剪裁，安排加工，一周之内生产完毕，通过检验标签后马上传送到配送中心，然 后服装产品通过配送中心被迅速的分发到全国甚至世界各地的专卖店。（三）服装的物流配送ZARA 原先在总部拉科鲁尼亚， 拥有一个建筑面积超过 5 万平方米的配送中 心，而

15、且这个配送中心的实际利用率也只有 50%左右。并且在 2001 年 10 月， ZARA 又花了一亿欧元在西班牙首都马德里的东北的的萨拉戈萨市， 建立一个物 流中心。新建配送中心，就是为了要扩大配送范围，提高自己的配送速度。不但 如此， ZARA 还建了两个空运基地， 一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地 亚哥， ZARA 就可以保证所有的欧洲的连锁店在一天之内收到货物， 美国两天就 可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内， ZARA 的营销费用几乎全部 投入与物流系统的扩充和改善。生产好的服装成品， 将通过地下传送带网络运送到配送中心。 为确保每一笔 订单能够准时、 准确地到达目的地

16、， 采取每小时能挑选并分拣超过 80000 件衣服 而出错率不到 0.5%的激光条形码读取工具对服装成品记性分拣。根据各门店下达的订单进行配送， 通常订单收到后 8 小时内货物就可以被运 走，每周给门店配货两次。 在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送； 利用两 个空运基地运送到美国和亚洲， 再用第三方物流运送到门店； 有时也会利用轮船 来运输，再结合第三方物流。（四）服装销售与信息管理1、快速、少量、多款的营销模式。 ZARA 一年大概推出 12000 种时装，每 种款式只供应 20到 30万件。当一款时装被售完后， 不再补货， 这样做的目的就 是要把库存量讲到最低，产品积压少，资金周转就快

17、，风险相对就小。并且，像 时装这样的流行事物，越不容易得到，顾客就越发得向往，这种人为造成的“缺货“，极大地增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。2、滞销产品的处理。尽管使用上述营销模式，还是有积压，在 ZARA 连锁 店里，如果有产品超过两周没有配送出去， 他就会被配送到所在国其他连锁店里 集中打折出售，通常这样的产品数目被控制在总数的 110%以下。这样一来连锁 店里的产品更新速度相当快， 对顾客的吸引也就越大， 款式存货相当低， 打折产 品也就比较少，并且 ZARA 一般控制在 8.5 折之内。3、巧用店铺打广告。虽然说 ZARA 这个品牌定位于中端，但是基本选在最 好的城市， 最繁华的地段

18、开专卖店， 比如说巴黎的香榭丽舍大街， 纽约的第五大 道，上海的南京路，还有北京的世贸天阶、西单大悦城等等，这都是黄金地段， 在它周围都是世界顶级名牌，专卖店的外观非常豪华，面积也大，动辄 1000 多 平米，有的甚至是 5000到15000平米的大店铺，店铺是 ZARA 最好的活广告， 所以 ZARA 很少利用其他媒介打广告，省下了不少费用，更多的依靠优越的地 理位置，把顾客吸引到店里来。4、和时的信息反馈管理。 ZARA 的各门店每天都会把销售信息发回总部， 并根据当前库存和销售状况每周向总部发两次补货订单。 总部拿到各门店的信息 后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。 如果产品滞销则取消原

19、定生产计划； 如 果产品畅销且总部存有相应面料， 则之前留出的冗余产能可以迅速追加生产、 快 速补货以抓住销售机会， 如果没有相应面料则停产或利用现有面料生产与畅销品 相似的产品，一般畅销品最多也只补货两次。企业的CRM战略和实施i 、快速，保持与时尚同步。时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大 的特点就是多变，一部电影、一部连续剧等都可能会改变人们对时尚的看法。所 以从某种程度上讲卖时装就像时令商品，刚上市时挺能吸引消费者的眼球，不光 买的人多，卖的价还好。等过了这个最佳销售时间，卖家可能打折促销的方式来 吸引消费者。要是再过上几天，可能最好的办法就是将它们下架以腾出货架。因 此，In

20、ditex的首席执行官Castella no说：“在时装界 库存就像是食品，会很 快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”通过集中于更短的反应时间，公司确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰 潮流时，Zara的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。这样当喜欢追 逐时尚的顾客还刚刚清楚自己的欲望时，Zara就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。这还在于当电影或电视媒体中出现新的流行元素的时候，Zara能以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换成自己的服装产品，并陈列在自己的 商店里。通常来讲，Zara只需要几天的时间就可以完成对流行创意作品的模仿。 从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时

21、装摆到自己的店里，Zara仅仅只需15-30天的时间。在一种时尚正在风行时便能牢牢把握住它的最大好处，就在于有更多更好的利润空间，零售商们就能以全价或者较低的折扣卖出更多的衣 服。与Zara相比，以传统方式运作的服装零售商的这个周期却达到了4-12个月。所以大多数零售商都不得不努力地去预测几个月之后会流行什么，以和会有多大销量。但是Zara却能与顾客保持同步，它能更快地识别和成功地抓住一个时尚 潮流，而这正是那些以传统方法运作的对手所最欠缺的。Zara 的快速生产还表现在其设计上。在西班牙西北部的La Coruna Zara有着一个非常强大的设计团队成年累月不停地忙碌着，识别流行的时尚趋势，设

22、计 与这些趋势相匹配的各种款式。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个 Zara商店发往总部的电子邮件和电话 汇报。与其它零售商不同，Zara能对信息和报告立即做出反应，并在 2-4个星 期内提供新款或者加以修改调整后的款式。而许多其它的零售商有着非常长的供应链等待时间，对他们来说，对一个销售报告和时做出反应会给他们带来很大的 损失。事实上，没有哪一种款式能在4个星期内使销售情况保持良好。传统的服装 零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式。 Zara由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生 产程序或重新

23、设计样式，而且这种速度与十多岁的年轻人改变心意的速度一样 快。2、全面与顾客建立稳定关联，国际服装界对ZARA公司的精辟评价是，一流 的形象，二流的产品，三流的价格，这恰恰正是 ZARA与顾客建立稳定需求关系 的前提和基础。当前竞争性市场下，顾客忠诚度是变化的，他们会被吸引转移到 其它企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，必须通过某些有效的 方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，把顾客与企业联系在一起，减少顾客 流失的可能性。一流的形象。ZARA的卖场形象高档、装修豪华，陈列则是由米兰和巴黎的 顶级设计师根据最新流行时尚进行设计和搭配，给顾客营造出美好的购物感受。 ZARA卖场位置选

24、择都是在每个城市的核心商业繁华地段，单店平均面积1000平米以上，面积大者可达上万平米， 提供上万种服装， 满足了顾客一站式购齐的愿 望。一流形象营造的购物感觉使得顾客把逛 ZARA店当作逛街必做的一项活动与 顾客建立起了稳定持续联系。二流的产品。二流产品是相对于国际顶级奢侈品牌来说的，ZARA公司通过遍布世界各地的买手和公司一流的设计团队， 从世界各地顶级品牌服装发布会和 时尚场所中寻找设计灵感和流行元素， 然后在极短的时间内设计生产并上市。 为 了提高上市速度，ZARA在生产中尽量避免使用制作周期较长或档次较高的面料 在产品设计方面， 以生产优势追求当前时段最流行的产品， 不求“形似”只求

25、“神 似”。这样生产出的服装虽然总体上不如顶级品牌，但却会比它们提前几个月上 市销售，大大吸引了追求时尚的消费群体。每当时尚杂志还在预告流行潮流时， ZARAS窗已在展示和销售这些内容。三流价格。ZARA勺低价策略与众不同，ZARA认为再好的产品，如果不卖出 去也只是占用库房、 资金的一堆废品而已， 与其待价而沽， 不如赶紧产生现金促 成二次生产。例如ZARA新加坡专营店的女式上衣有的只卖 19-26元，而同类型 产品在其它品牌店要售到40-60元。这种低价策略的实施使ZARA与顾客的时尚 服装需求紧密的关联在一起，ZARA的平民化时尚深入人心，大大提咼了顾客对 ZARA品牌的忠诚度。3 、Z

26、ARA虫特的“缺货”销售，应用CRM中的客户满意管理，与其它服装零 售商相比， Zara 每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何单款的 陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。 对于差不多所有流行的事物来说， 越是不 容易得到， 就越能激发人的欲望， 物品也就越发令人向往， 顾客购买的积极性也 会越发增加， 这极大增强了由于紧俏商品引起的购买欲。 时装也不例外。 当 Zara 在伦敦的 Regent 大街开设了它在英国的第一家分店时，有些购物者当时就只是 逛了一下而没有购买， 她们想着在打折的时候再过来买也不迟。 这时，商店的工 作人员就得要向他们解释了， 款式每周都在变化， 那种款式极有

27、可能稍晚一些就 没有了。随后的事实让所有对此有怀疑的人都无话可说。 Regent 大街的这家店 随后也成了 Zara 盈利最高的商店之一， Zara 在英国也有了越来越多的分店。 每一款服装供货数量都很少的另一个好处是，如果一种款式卖的不是很好， 在季末打折销售的时候也没有很多需要处理， 也不会影响最终的利润。 很明显的 一个结果就是， Zara 打折商品数量平均约占它所有产品总数量的 18%，大概只有 竞争对手的一半水平。4、多款，让商店保持新鲜。 Zara 并不讲求每种款式生产更多的数量，而是 注重款式的多样性。 Zara 每年生产的服装款式超过 12000种。因而，即便一种 款式非常畅销

28、， 也早就有新款等着填补它的货架位置了。 比起它的许多竞争对手 Zara 能在更多流行时装上提供更多选择。它每周为它的商店供货两次，同时因 为很少有对售完款式的再定购， 商店每隔 3-4 天看上去就差不多全变了， 总能给 人一种新鲜感。所以 Zara 的每一家店里的服装都在不停在变换，即使没有促销 活动，忠实的顾客也会经常光顾，有时就是为了看一下最新的款式是什么样的。 更多的款式意味着更多的选择， 对那些时尚敏感型的顾客来讲选中自己合意服装 的机会就大大增加，也大大增加了顾客对Zara的偏好和忠诚。在Zara店里，顾 客总可以找到自己期望的 “流行”服装，省却了他们的奔波之苦。 紧跟时尚趋势、

29、 频繁的更新和更多的选择就创造了 Zara 对顾客的独特吸引力。5、ZARA勺零售只设专卖店，ZARA勺每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每 一间门店勺销售情况， 同时门店店长也可以和总部产品经理和时沟通。 这样 ZARA 可以做到设计、生产、交付在15天内完成。ZARA勺零售只设专卖店，不搞特许 经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次， 这就减少了需要打折处理存货的机 率，也降低了库存成本。款式更新快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。 快速更新店面里勺货品，也确保了它们能符合顾客勺品味，从而能被销售出去。6独特的价格策

30、略。ZARA勺同一种服装在不同的国家和地区定价是不一样 勺。采用这种价格策略勺原因是， 不同地区有不同勺成本结构， 如各地勺地方税 率、运送成本、 劳动力成本等都互不相同。 不同国家和地区勺物价水平和消费者 购买能力互不相同，而且 ZARA品牌在不同国家的服装市场上有不同的定位。这 些差异因素使ZARA明智的选择了差异化价格策略，以达到利润的最大化的目的， 同时适应市场需求快速销售回笼资金。因此 ZARA也被称为“全球最具创意也最 具破坏力的零售店家”。7、信息收集的实时化。ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空 中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。

31、通 常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常 相似的时装。这样的设计方式能保证 ZARA紧跟时尚潮流。ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚视察员，他们 搜集最新的时尚信息，和时向总部汇报，同时 ZARA专卖店也会和时反馈当日的 销售报告和顾客需求的相关信息。 关于时尚潮流趋势和顾客意见的各种信息每天 源源不断地从世界各地进入 ZARA总部的数据库。设计师们可以一边核对当天的 发货数量和每天的销售数量， 一边利用新信息来产生新的想法以和改进现有的服 装，款式。 通过访问数据库中的实时信息， 设计师与运营团队一起决定一个具体 的款式用什么布料、如

32、何剪裁以和如何定价。应用 CRM 成功的因素作为我们案例的 Zara 在打造信息系统方面也已经下了很大的功夫，在 Zara 调控中心的大办公区里 ,20 多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、 德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，收集来自世界 各地的客户信息。 通过他们的工作， 时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角 落流入Zara总部办公室的数据库。Zara的主要信息来源是设计师和全球 800多 家门店。Zara对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每 位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息， Zara专门为每位店长 配备了特制的手提数据传

33、输设备。店长将通过手持 PDA发出订单，在总部不缺 货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用三天时间。设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议， 和时了解各地 的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。在Zara, 一件新款服 饰的上架， 并不是设计的结束， 而是开始。 设计团队会不断根据顾客的反应调整 颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自 POS 系统所显示的销售业绩和门 店经理的信息反馈。Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如 果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。2008 年， Zara 的西班牙门店内又将增添一项信息反馈

34、的“利器”由美 国一家图像公司发明的社会零售系统， 它将被应用在试衣镜上， 当顾客穿着这件 衣服站到试衣镜前试穿的时候， 镜子上就可以显示出衣服的品牌、 面料、可选颜 色以和可搭配的其他服饰等信息， 顾客可以直接将视频发到朋友的手机上， 听听 朋友们的高见，当然这种顾客信息对于 Zara来说也是十分宝贵的。Zara很多单店的信息化的软硬件投资都在 10万美元以上，这在零售连锁业 的单店信息化投入方面是相当昂贵的。“卖的便宜，卖得贵，中间省点制造费 ”，这是对目前我们企业应用的信息 化系统的一个流行的描述。卖的便宜是说我有一个很好的采购供应链（SCM）,进行最优的采购计划。 比如戴尔公司， 全球

35、采购、成本控制的很好， 你会经常惊讶的发现同样的配置 ,dell 的电脑比同行的电脑要便宜很多。卖得贵是说我有一个很好的客户关系管理（CRM）的经营理念，了解客户 需求和痛处 ,能在最适合的情况下销售我们的产品给客户，比如微软公司，一张 光盘买 1 千多。因为它是垄断， 客户需要的图形化的， 界面友好操的作方便的的 个人电脑操作系统他能做到客户满意。 它提供的操作系统和您的关系如何， 我想 大家心里非常明白。中间省点制造费是说我们企业有很好资源优化管理（ERP）,进行了人力、物力、财力资源的最优化配置，协调运作。比如 IBM 什么都做，什么都赚钱， 人不多，但是效率很高。要销售这么多产品，做这

36、么多业务，他们对这个概念利 用的非常好。CRM 系统作为实现搞好客户关系、建立以客户为中心的经营策略是一种重 要的管理手段，它的成功应用到底对企业产生了什么好处，我的看法是：好处一，提升了企业认识客户的能力； 企业的一切营销活动必须紧紧围绕 “以 市场为导向，以客户为中心 ”这条主线。企业应深刻认识到客户对企业是至关重 要的，将客户真正重视起来， 把客户关系管理提高到企业战略层面上考虑， 这个 企业才可能成为以 “客户为中心 ”的现实受益者。 CRM 系统的价值就在于此，正 真的数据录入，多维度的数据记录，让企业作为一个整体对客户认识有了提高。 我所有的客户基础信息、交易、服务信息都清晰的记录

37、在 CRM 系统。好处二， 提升了业务人员的工作效率、 工作质量和销售水平； 企业照顾好员 工，员工就可以照顾好客户，客户才能照顾好企业，员工是企业的内部客户。 CRM 的价值在于我们员工利用了这个系统他们的工作效率，工作质量，销售水 平得到了提升，企业给员工配备了很好的武器， 在战场上我们取胜的把握会增加。 对客户的关心， 最终是要依靠企业的每一个员工去实现的。 他使企业对客户的服 务无缝地连接起来。 企业通常习惯于为企业之外的客户服务， 淡化了对内部员工 的服务意识，造成服务的内外脱节和不能落实。 CRM 系统要应用的好，主要的 是能先要对员工产生价值！增加内部客户的满意度！好处三，缩减了

38、销售成本， 以和销售管理成本； 销售额是企业企业很重要的 数据、 CRM 系统带给销售的好处在于我们科学的管理了销售线索，销售机会， 日程，销售的报表等等， 这些都有利于我们增加销售额， 而销售费用往往成为黑 洞，记录每一个项目的费用，每一个业务人员的费用，进而加以管理，对于销售 成本以和销售管理成本就变的容易起来。好处四，提升了新老客户满意度和老客户忠诚度进而扩大了销售额； 一般来 说，品牌、价格和质量是驱动购买的三大因素，而现在又调查显示 “第四驱动力 ” 的作用明显增强，也就是 “服务和支持 ”。 21 世纪是服务竞争的时代，服务已经 成为企业开拓市场的利器。 CRM 系统的应为我们销售人员、服务人员对客户的 服务和支持提供了便利，提供了更好的工具。好处五，管理决策更科学更方便快捷； 数据让管理决策更加科学。 精细化营 销，销售周报，月报，销售排名，绩效考核，服务记录，服务效果统计分析在 CRM 系统有了数据后后就变的比较容易了。对 CRM 的应用我们经常说 12 个字： “整体规划、分布实施、小步快跑 ”， 这个是做好项目管理很好的提法，但是对于 CRM 实施我想除了这个，还应该先 站在内部客户 -员工的角度考虑系统的应用，让员工参与，进而考虑客户，