加强成本管理的对策探讨-1231

1、加强成本管理的对策探讨-12313一、我国企业成本管理中存在的问题（一）管理观念落后在科学技术发展突飞猛进的今天，企业 应依靠技术投入即依靠现代成本管理手段降低成本，提高成本效益。而在传统的成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约 成了降低成本的基本手段。从现代成本管理视角分析成本管理的 这一目标是一种极其消极的成本管理方法。随着市场经济的发 展，企业不能仅仅将成本管理简单地等同于降低成本，而应从资源配置优化和资本产出角度出发，加强整个生产周期的成本控制 最大限度地满足消费者。 而目前，很多企业从领导至职工对成本 的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工 作质量的综合指标，没

2、有认识到降低成本是提高经济效益、增强 企业竞争能力的关键。（二）成本管理范畴狭窄当前企业在成本管理中往往只注重 生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见， 这种只考察产品的制造成本会造 成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进 到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命 周期发生的全部成本。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展 到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产 权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象

3、、内容、方法进行全方位地分析 与研究。另外，在管理领域，也不能只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视事前的预测和决策。（三）成本信息不能满足企业管理的需要目前企业乱挤、乱 摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在， 使得产品成本不能真 实地反映企业的耗费水平。 成本信息与企业经济责任制脱节。现行的成本核算制度以产品为成本计算对象归集生产费用和计算 产品实际成本，它只能提供产品成本，不能反映企业内部各单位、 各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各 单位的工作业绩在市场经济初期，对成本信息对决策的重耍性认 识不足，加之有些企业领导从其自身私利出发做假账，人为调

4、节利润，从而使成本信息毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多 ，这些不可控因素使企业对成 本的上升无能为力，导致管理心理失调，对加强成本管理信心不 足。（四）成本控制不力当前，相当一部分企业没有明确的成本 管理目标，即使进行成本控制亦无控制的标准和依据。尽管有些企业确立了成本管理目标， 但由于缺乏落实目标的具体措施， 徒 有其名，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了 企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成 这些问题的原因，既有市场、法制不健全，价格机制混乱等外部问 题，又有企业内部的原因，特别是企业内部成本责任制不健全， 企业内部没有明

5、确的成本责任， 各部门及职工个人的责任或业绩 评价没有关系，企业职工对成本管理既无压力又无动力。三、加强成本管理应采取的对策（一）强化成本意识，从思想上认识到成本的作用及降低成 本的意义树立正确的成本观， 即成本节约观和成本效益观。 加强 成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，提高所得与所费的比率，即成本产 出率。要更新观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本 管理观念，才能使企业具有竞争力， 才能在市场竞争中立于不败 之地。（二）将成本控制范围扩大到整个企业在市场经济环境下， 企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验

6、，弁低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化 为效益。相应地节约企业成本应贯穿产品从决策、投资、生产再 到销售的整个过程。成本控制应从整个生产周期考虑，只有根据 企业具体情况才能实施真正有效地成本控制，降低成本。同时,只有企业各个部门相互协调和共同努力才能对成本进行有效的控制。第一，对产品进行事前控制。产品设计阶段对产品成本、费 用的控制将产品的制造成本起决定性作用，将长期地对生产成本产生潜在的影响。成本的事前控制是成本管理的重中之重。在控制的方法上，首先耍对各种设 计方案进行技术上的可行性评估，评价、筛选出具有可行性的设计方案，进而对设计的边际贡献通过差量分析法、相关损益分析法等，选择边际贡

7、献最大的方案。或通过编辑各设计工序成本、总成本弁通过成本否决， 在满足产品技术指标的 要求下，选择成本最低的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发，设计好的产品；应当从企业和用户的最大价值出发，以最低的成本， 实现产品的必要功能。第二，完善产品生产阶段的成本控制。 直接材料成本是产品 成本的重耍组成部分，敏感系数较高。直接材料成本的高低取决 于材料价格的高低和材料消耗量的多少，以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低，因此，要努力降低材料的采购成本。一要建立一支高素质的采购队伍， 设立专门 机构对采购价格进行审核，制定计划价格，将实际价格与计划价格进行对比分析， 以考核采购人员的工作

8、成效。二要努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下， 控制材料的采购批量，合理地分期、分批采购。第三，做好产品销售阶段费用的控制。 企业的另一个成本控 制的重要环节，也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。在销售环节既要恰当地减少费用支出又要充分调动销售人员的积极性，使产品始终有一个畅通的销路，弁且能使货款及时收回的切实可行的 办法就是对销售部门实行多层次承包。 这是一个既体现激励机制 又体现约束机制的承包方案， 不但能使销售费用始终处于可控制状态，同时也能使企业的利益得到保证。（三）要将时间作为成本控制的一个重要因素很多行业的各 项技术的发展变革速度己经加快，产品的生命周期变得很短。 在

9、竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市 场的变化作出快速反应，投入更多的成本用丁 -缩短设计、开发的生产时间以缩 短产品上市的时间是必要的。另外 ，时间的竞争力还表现在顾客 产品服务的满意程度上。企业能将产品及时送到顾客手中是第一 步，更重耍的是对顾客的意见采取及时的回馈措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。（四） 努力实现从成本节约到成本避免传统的成本降低方法基本是通 过成本的节省来实现的，即力求不浪费资源和改进工作方式以节 约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。 但是，这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。 现代企业需要 寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免思想的根本在于从管理角度挖掘成本降低的潜力，认为事前预防重于事后 调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程避免不必要的生产环节，达到