情景规划的18步方法

1、情景规划的18步方法：第一部分(入选推荐日志，加10币)第一部分：情景规划的角色第一章情景的作用1. 在不确定性中开展工作面临不确定性时得本能反应“换把更大的锤子”也是多多数人对所遇到的新问题的回应：用新瓶子装旧酒。对于不确定的未来，我们是可以做规划的，我们可以思考的不仅仅只是未来，而是“一系列可能的未来”，其源于未来变化的驱动力量运行轨迹的不确定性。然后，在各种可能结果的范围内，我们额可以制定出一种既重点突出，又保持一定弹性，既详细精确而又具有灵活性的战略。这被称之为：以情景为基础的战略“。需要牢记的一点是，情景方法的实施需要一个组织在规划和决策文化方面有根本性的变革。在启动变革流程之前，对

2、情景方法的实施能够带来的后果保持清醒认识是非常重要的，这是因为这种变革将在很大程度上改变一个组织认识未来和制定相应计划的方式。此处的关键为题是：哪些关键的战略决策是我们必须要做的？为了制定这些战略，我们需要了解未来的哪些方面？第二章战略决策的制定和情景规划的目的1. 为何需要情景？对于管理者来说，最重要的挑战不是获得更准确地预测效果，而是在充满不确定及挑战的环境中做出战略决策。o 组织的发展方向何在？o 当今应该在哪些方面投资，即便这些投资很可能在很多年里不能带来回报？o 在外部环境遭到破坏或者发生变化时能够提高组织灵活性以及使组织能够抓住新兴市场机会并避开威胁的战略是什么？o 如何识别众多的

3、可能带来的成功战略，并对其进行比较，然后从中选择出最具价值的一个？o 如何提出具有创造性的观点？o 如何以宽广的视野确定各种情形出现的概率？o 如何使组织内最聪明的思想者贡献力量？o 如何激发组织成员对成果的激情和积极性？对于许多组织而言，在处理一下问题时，栽了跟头：o 缺乏能够把战略思维和外部环境可能的变化衔接起来的有效手段；o 对市场及其未来缺乏共识；o 缺少创新思维，在制定未来的战略时，组织通常只考虑一种观点，这种观点往往是单前战略的延伸；o 缺乏时间和流程，组织通常找不到时间去制定长期战略，因为关键的决策者的注意力集中在实现短期目标和解决当前的危机上（典型例子：“让我们在10月份的例会

4、结束后，花3个小时明确我们未来3年的战略方向”）；为了制定全新的面向未来的战略，组织需要克服上述问题，并应用一套流程，该流程要能够实现以下几点：o 把未来的各种可能纳入到其考虑范围之内；o 使组织内的决策者和关键的思想者参与到战略决策中；o 在决策之前，首先力图对一系列战略可能进行探究；o 采用客观的原则和透明的战略选择程序；o 能够就最终的结果及获得结果的方式在组织内进行广泛的交流；2. 什么是情景情景就是关于各种可能的未来的故事。情景是什么情景不是什么各种可能未来的描述预测通常是在结构上有重大不同的关于未来的观点某个基准案例的简单变种驱动未来变化的动力机制的演化的电影未来的快照对未来以决策

5、为导向的明确的观点对所恐惧的或向往未来的一种观点管理层直觉和感觉的结果外部未来学家的劳动结果情景用于使执行官对未来可能的环境（他们的决策在这些环境中执行）的感觉结构化的框架。对该定义的解释：o 情景不失情节松散的故事，而是对规划随必须面临的未来和必须制定的战略所做的紧身而明确的探索。o 情景能够反映最终将要负责开发和执行战略的高级管理者的想法是至关重要的，这一点不能简单理解为情景应该反映高级管理者当前对未来的常规思维。o 一般来说，2-4个情景就足以涵盖所有的不确定性，并可以最为战略开发的检验平台。o 用于制定战略过程之中的情景应该更多的以决策为导向的，情景应该将其注意力集中在关键的趋势和驱动

6、力量上，在作出决策并实施决策的过程中，我们需要搞清楚这些趋势和力量。3. 化不确定为优势情景方法的优点：o 首先，在对环境进行整体思考时，情景方法能够培养我们的全局观。o 情景方法能够使我们更好的理解我们必须处理的变化背后的动力机制。o 通过审视各种情景的发展轨迹，我们可以获得一些关于变化发生的时机以及其性质对启示。o 我们审视的是多种情景之间的因果关系而不是单点预测的前因后果，这一事实意味着我们可以把更多的机会和威胁纳入思考范围。o 通过评估一系列情景对组织的重要性，然后再进行“如果将会怎样”的思考，实际上正在预演未来。o 通过强迫我们正视多种可能的未来并思考它们对组织的影响，情景规划能够提

7、高组织应对突发事件的能力，这是情景规划的首要目的。o 由于情景方法加深了我们对塑造未来的各种力量的立即，因此也提高了我们察觉更多的未来战略机会的能力。o 通过基于情景的规划制定出的战略应该表现出更强的适应性和灵活性。o 基于情景的规划可以更好的对风险进行评估。o 情景为持续不断的监控环境变化以及战略调整提供了坚实的基础。o 透明是情景的最大优势，情景所赖以建立的推理以及它们所提供的洞察力很容易被那些想用这种方法的管理者所采用。第三章情景规划的方法论1. 开发和使用情景的方法情景方法的变动范围在没有对情景方法作深入细致研究的情况下，一般而言，情景方法与两个方面的因素相伴而存在：客观的方法对规范的

8、方法；分析性的方法对直觉式的方法。客观的方法对规范的方法客观性的情景评估的对象是未来的外部环境（趋势、不确定性、“转折点”等），然后，通过其对暗含的影响的分析，试图帮助组织转变战略或改善决策以便将环境的影响纳入考虑之中。规范的情景采取的是相反的立场，它们基于公司的观点和业务在外部环境中的杠杆支点对各种可能的未来提出问题。特征上，客观方法把外部环境当作不可控因素，而规范方法则假定一个公司可以通过其行为对外部环境产生重大影响。分析性的方法对直觉式的方法分析性的方法运用常规模型或模拟构思多种可供选择的情景及细节，直觉式的方法更多的关注未来的定性景象，这反映了开发和运用情景的人的“心智地图”。其中也可

9、能包含有大量的分析性的细节，但直觉在构思中起的作用更大。平衡的方法情景方法的演化趋势是朝着包含着两个方面因素的更平衡的方向发展。2. 开发和运用情景规划的18步开始行动第一步设定情景模式第二步赢得高级管理者的理解、支持与参与第三步定义决策焦点第四步设计情景规划流程第五步选择主持人第六步组建情景规划团队奠定情景分析的基础第七步搜集可得到的资料、观点和构想第八步识别并评估关键的决策因素第九步识别关键力量和驱动因素（世界运转方式背后的动力机制）第十步开展专题研究创造情景的步骤第十一步评估关键力量和驱动因素的重要性、可预测性以及不确定性第十二步识别关键的“不确定性的主轴”以此作为情景的逻辑和结构第十三

10、步选择情景推理方式以应对“不确定区域”第十四步设计情景的故事情景从情景分析到决策第十五步用情景预演未来第十六步征集决策建议第十七步识别监控标志第十八步向组织汇报结果第五章设制情景模式（第1步）1. 为什么需要一个案例并非所有的战略规划决策都适合采用情景方法，所选定的案例必须满足两个条件：其环境是用于情景规划方法；其收益要明显超出投入。在开始冒险之前，我们必须搞清楚情景到底是什么和不是什么；在某个特定的决策形势下，为何需要情景？应该如何设计情景使其能够于我们的决策方式相适应或者使其能够改变我们的决策方式？2. 哪些是本步骤必须完成的任务o 提出需求：解决外部环境中存在的不确定性并识别他们对组织的

11、潜在战略意义何在？o 明确对宏观和微观环境的推动力量和趋势无动于衷的代价。o 明确益处：开发机构化的方法用于集成关于外部环境的信息，并提出战略制定的行动与该集成活动协调一致的好处何在？o 收集使用情景规划所需要的参考资料。o 为了帮助决策，提供一种可以替代情景规划的规划技术的分析方法。3. 如何完成任务选取适当的用于情景分析的案例的关键包括以下几个方面：o 遵循一个简单的日程表；o 对在组织内部引起关注的外部环境的一些主要的不确定因素进行描述；o 收集类似情形使用的情景方法的参考信息等；一个经过实践检验的日程表应该包括以下内容：o 需求：包括以下几个方面i. 外部问题ii. 产业的潜在成果（好

12、的或不好的）iii. 决策描述：组织所面临的战略决策是什么？可能的方向有哪些？iv. 决策程序问题：为了做出良好决策，我们需要克服哪些文化、资源、流程以及组织方面的问题？o 运用情景和决策的方法：我们应该使用什么样的思维方式和决策程序？这种方法的基本成分是什么？o 该方法的好处；o 竞争性的方法：能够满足需求的最好的替代情景的方法是什么？这种替代方法的优势和劣势是什么？过去是如何在其中做出选择的？o 执行的条件需要注意的是，如果决策对公司的重要性不高，那么就很难证明好似用情景方法是恰当的。案例可以识别未来外部环境中的重要的不确定因素，而这些重要的不确定的因素将决定决策的成功或失败，并可以凸显出

13、已有的管理方法在理解未来发展的动力机制方面是多么的不完备。4. 需要由谁来领导谁应该负责使用情景方法的案例？谁处在设计和执行规划系统大规模的变革的最佳位置上？谁应该是在决策中使用情景方法的拥护者？业务部门的领导或者首席执行官是众望所归。事实上根据我们的经验，在组织内部引入情景方法通常是自下而上的，而不是自上而下的。这个领导者将不得不接受四个重要而又特殊的挑战：o 用详细而精确的语言描述采用情景规划方法的案例：构建一个道理上可行但是毫无新意的情景是不够的。所需要的是采用详细而精确的语言分析组织所面临的不确定性、当前系统在处理这些问题时的不完备之处以及情景规划在制定更有效的战略过程中潜在的功能等。

14、o 获得顶级领导支持；o 设计并领导最初的情景规划o 改变战略管理文化；一般情况下，情境在我们现在所称的“学习型组织”那些经常就市场假设条件拷问自己的组织；那些经常质疑自己战略的优势、劣势以及未来可能性的组织；那些承认变化不可避免而且愿意接受变化的组织；那些对新观点、新信息以及新观点产生的根源持开放性态度的组织里最有成效也最有用。5. 本步骤的成果是什么本步骤可以交付使用的主要是书面的运用情景规划的案例报告。6. 下一步是什么下一步是获得高级管理层的必要支持和参与，以便使情景获得成功。第六章赢得高级管理层的理解、支持和参与1. 为何需要高级管理者直接参与情景规划的一个主要目标就是缓慢但是彻底改

15、变组织制定战略的方式，而这只有当管理团队的意境地图发生转变时，才能够获得成功。无论如何，情景的真正价值不是来自于提供准确的预测结果，而是来自于加深我们对周边世界的动力机制的理解，使我们能够观察未来世界发展可能采取的方式，使我们有勇气和信息作出艰难的决策，缩短应对突发事件的反应时间。2. 哪些是本步骤必须完成的任务高层管理者“参与程度越深、效果越好”。成功的度量标准是情景被转化为战略的简便性和有效性，以及情景在此后数年内继续使用的情况。在现实中，我们不应该期望管理团队中的每个成员都会把大量的时间花费在一个非运营项目上，对他们而言，他们更愿意选择委派一个下属参与其中。但是，即便是这种情形，其中一些

16、管理者仍然必须扮演关键角色：o 明确项目的核心：最为最终的决策者，高级管理者有责任了解将要制定的决策，确定情景的范围，并因此为情景规划团队制定日程表。o 对关键趋势和不确定性的分析进行审视；o 审视情景的结构：情景团队应该如何和高级管理者一起以大纲的形式对所建议的情景进行审视，一边后者能够接受其中的情景逻辑以及所包括的“不确定区域”。o 评估情景的战略意义；o 向组织传达情景规划方面的知识；3. 如何使管理层参与项目启动和决策焦点明确之后不久，项目的领导人就应该和高级管理团队或业务运营部门的领导人会面，使他们首次参与到项目中来。至少应该有一个高级管理者参与到每个步骤中。在准备时用情景团队成员时

17、，在团队内部，有人具有情景规划的经验，有人能够迅速对问题作出反应、纠正误解、分享经验并帮助团队就是否采用该流程方面的决策获得一致性意见。通常情况下，邀请外部专家参与到其中也是必要的，他或许不完全理解管理团队的协作机制，但是他具有丰富的情景方面的经验，并有能力对管理团队的疑惑和问题做出令人信服的解答。高级管理者的参与时间表（参加p48）（需要重点整理）4. 本步骤的成果是什么使高级管理者认识到情景规划的贡献，如何在组织内运用情景规划，该方法的风险和收益以及他们自身应该在其中发挥的作用；在管理团队中进行分工负责；需要参加的会议、简报以及研讨会的时间表；关于流程、力量和驱动因素，情景以及决策实施的简

18、要材料；5. 下一步是什么为了构建有助于特定决策的情景，有必要在流程的早期就花实践明确决策是什么。第七章定义决策焦点（第3步）1. 决策核心的目的何在最好的结果来自于在根据所做出的决策的元素决定情景的核心。目标在于向人们提供关于决策原色以及影响他们的各种力量在未来的概率的明确的感觉。2. 情景支持哪些决策o 情景能够为之作出贡献的战略决策的种类多样而且广泛：· 那些生命周期长或投资回收期长的规模大的、资本密集的项目，例如：· 基础产业生产的大规模工厂；· 自然资源的勘探、开采以及回收利用等；· 基础设施工程；o 业务发展决策，例如兼并与收购o 面临衰退或

19、增长减缓地成熟产业相关的战略o 对新兴市场领域的投资，该领域现存的经验或知识很贫乏o 研发方面的投资或者是对未来某个时候才能投向市场对未经证实的技术的投资o 不稳定国家或者地区的政治风险评估几乎任何决策或者战略关注的领域，只要其环境因素复杂多变，都适合采用情景方法。3. 决策核心都包括哪些内容决策核心就其内容而言是简单的，主要包括：o 对所制定的决策进行整体描绘苏，其长度通常是一个小段。o 陈述决策说涉及到或产生影响的职能、地域以及业务部门的范围。例如，整体决策对市场营销、产品开发以及研发选择有影响吗？决策的影响区域是只局限在某个地区还是遍及全球？o 陈述哪些业务部门、职能、地域不受决策影响。

20、o 与决策相关的投入和产出的时间段。4. 如何确定适当的决策核心为了识别决策的基本需求，明确决策所要达到的目标以及可供选择的其他决策等内容，首要的任务就是和那些将要作出决策的高级管理者面谈。然后，项目领导人和高级管理者应该在小组会议上对草稿进行审视，做必要的修改并使最终结果取得全体成员的一致同意。在确定决策核心时，可以采用德尔菲法进行。5. 本步骤的成果是什么决策核心的书面描述，通常不超过一页纸；使主要的高级管理者就决策核心取得一致意见；6. 下一步是什么下一步将展开详细设计流程，选择主持人，组建实施情景规划各个步骤地情景小组。第8章设计情景规划流程（第4步）1. 与流程设计相关的问题概述情景

21、流程的核心是创造与决策相关的情景，以便决策者（他们必须考虑各种可供选择的方案，评估各个方案在遥远的未来中的受益和风险）获得有效的工具，用以考察情景对决策的含义，评估风险和收益。“典型”情景项目的日程表/时间期限o 初次会议/一系列会议：讨论决策核心，指引情景简报的编制，团队成员的分工，确定时间表，收集资料，会见重要的思想领袖等；o 第一次研讨会：就决策核心和关键的决策因素达成一致意见，识别环境力量/驱动因素，确定决策核心陈述文章的标题；o 整理编辑研讨会上的成果，准备决策核心文稿；o 第二次研讨会：讨论决策核心文稿，对环境力量的冲击/不确定性进行评估，就情景取得一致意见；o 撰写情景草稿（定性

22、和定量描述）；o 第三次研讨会：审查情景草稿，对情景的影响机会/威胁、问题、战略玄色等进行评估（SWOT等分析工具的应用）o 准备项目报告；o 整个项目的持续期：3-4个月在情景设计/规划过程中，由几个关键点需要注意：o 需要有若干连续步骤地结构化的流程；o 需要召开研讨会以帮助处理海量信息并继续后续步骤；o 需要召开一系列研讨会，每次会议持续2-3天，两次会议间隔3-4个月；o 在两次研讨会期间需要付诸人员收集背景资料，安排研讨会议程，完成特定任务，记录会议结果等；o 撰写情景初稿的是清静团队以外的人士，而非情景团队成员；o 对一些重要问题债开专题讨论；对于不同规模的情景规划有如下的分类特点

23、：小规模典型规模大规模决策类型日常功能性或业务部门决策大的战略决策决定公司命运的决策情景团队成员4-6人8-12人8-20人研讨会2次，每次半天3次，每次2-3天4-6次，每次2-3天情景团队成员参与研讨会的天数1-2天/人4-6天/人8-12天/人团队领导/主持人团队核心成员参与天数4-6天25-40天30-70天情景文本的总页数5-10页10-30页15-40页撰写情景草稿所需的时间1-2天5-10天8-15天研究关键问题的实践1-2天5-15天10-40天项目持续时间2周-1个月2-4个月3-6个月2. 如何设计流程在设计流程的过程中，需要处理三种类型的问题：（1）管理的要求；（2）流程

24、所包含的步骤；（3）研讨会细节的管理。情景规划项目应该遵循标准的研讨会管理惯例。需要解决的研讨会问题包括：o 确定研讨会的目标；o 确定想要的结果；o 对研讨会的形式进行计划；o 使每个人各司其责；o 使适当的人参与；o 维持创造性的会议氛围；o 鼓励开放的心态；o 遵循日程表行事；o 提升互动；o 让参与者事先做好准备；o 放大视觉工具的效果；o 创造舒适的会议环境需要提醒注意的一点是：研讨会不管多少长，也不论其持续时间多长，都应该远离办公场所，以避免其忙碌的办公室提出中断会议的要求。3. 本步骤的成果是什么情景开发行动的计划流程中将要用到的范例模板对主持人资格要求以及情景团队需要投入的时间

25、所作的决定一份时间表一份预算方案背景研究清单以及应该达到的专业知识要求后勤与管理要求清单4. 下一步是什么安排一个组织人研讨会并组建将负责实施其余流程活动的情景团队。第九章选择主持人（第5步）对于首次开发情景的组织来说，这通常意味着引进具有丰富情景规划的主持人。那些受规划程序变化影响最大的组织的高级管理层必须参与该决策，因为他们最初就必须对主持人抱有信心。1. 为何需要主持人为了保证将情景规划顺利和高效引入到组织中，仍然需要一个主持人，原因如下：o 以情景为基础的规划流程涉及到一种全新的看待未来的方法从单点预测转变为对各种可能的未来进行推论，而这需要花费一定的时间才能习惯。o 以情景为基础的规

26、划流程设计到一种全新的战略选择方法从原有的机械地采取一种行动的战略转变为面临不确定性时更灵活的战略。o 以情景为基础的规划要求就外部环境中的力量和驱动因素以及组织可能的战略在面临这些力量和驱动因素的时候实施的效果如何进行公开的交流和讨论2. 主持人的职责是什么o 推动流程前进并使其处于正确的轨道；o 当流程陷入困境时，提出新的方法；o 确保情景团队的成员理解并按照规则行事；o 流程进展顺利时，鼓励情景团队精益求精；o 不断对情景团队赖以得出结论的推理提出质疑，不是说推理非要是错误的，而是要确保其经过讨论并且清楚明了；o 指出团队所得出的结论中表面上相互抵触的部分，并鼓励对此展开讨论；o 确保情

27、景团队所做出的主要结论被记录在案；3. 应当选谁担任主持人主持人必须对情景的本质和功能有深入的理解，并有一些关于情景规划项目的可以“传授的”经验。无论在何种情况下，都要抵制把自己的观点强加给团队的诱惑。4. 主持人应该具备哪些资质/强项对于主持人，我们最应该看重的是其激励情景团队接纳新事物并激发他们产生超常规思维的能力。主持人应当取得决策者的信任，因为后者才是在最后的分析中真正使用情景的人。没有必要把主持人看作是情景规划领域以及情景所包含问题的权威专家，他应该在情景规划过程中起到协调者/组织者的作用。5. 谁应该任命主持人主持人如果不是由受情景项目影响最深的业务部门的最高管理者要么是业务部门的

28、总经理，要么是CEO直接任命，也至少应该由他批准。6. 本步骤的成果是什么确定情景团队中一个关键位置的人选主持人7. 下一步是什么在选择出主持人的基础上，更进一步组建情景团队。第十章搭建情景规划团队1. 情景团队的职责是什么情景团队基本上有3个方面的主要职责：o 明确商业环境中存在的公司必须解决的不确定性因素；o 开发一系列情景，使其有效的涵盖不确定因素的各种重要后果；o 发动对这些情景的战略含义进行思考的流程；2. 应该如何组建团队由8-12人组成的团队最有效，由他们组成核心团队，承担大部分的工作并协调其他人的工作。他们的特长应该包括在影响他们的外部力量纳入考虑范围之内并拥有相关知识的条件下

29、制定战略和做出决策等。需要强调一点的是，情景规划首先是定性的。情景团队的领导人应该是一个尽责的通才，他应该对决策领域非常了解，熟悉公司的业务和文化，受到高级管理者和团队成员的信任。关于情景团队的组建还有一个关键的问题：顾问和其他外部人员，如果有的话，应该扮演什么角色？答案是他们可以激发别人，也可以为工作提供支持，但是，无论在何种情况下，他们都不能损害高级管理者如果他们打算在情景工作中发挥作用的话所拥有的主人身份的本质属性。3. 如何组建团队情景规划工作的拥护者应该列出所需的情景团队成员的名单，然后与负责情景工作的高级管理者会面，就最终人选以及如何使他们参与项目达成一致意见。一旦情景团队成员确定

30、下来，在首次研讨会之前，团队成员聚集在一起对整个项目、团队在项目中的职责以及团队成员预计需要贡献的时间（以及想法和信息）等进行审视。在此阶段，团队最迫切的需求是形成对以下问题的认识：o 情景是什么、应该如何使用情景以及情景要求组织在战略制定及实施方法上做哪些改变？o 向团队成员发放一些关于情景规划的经过选择的背景资料，有助于加深他们的认识。o 在团队正式工作之前，将团队成员进行集中学习，以提高学习效果和效率。4. 本步骤的成果是什么组建一个由8-12人组成的致力于实现项目目标的情景团队。5. 下一步是什么开始情景开发的流程情景规划，让战略从不确定中寻找确定 环境瞬息万变 情景规划万变

31、应不变通信行业是一个受宏观环境影响较大的行业，电信垄断一直是这个行业的代名词。随着国家开始破除垄断、“监管为民”、行业重组、要求手机单向收费、漫游费用上限调整，以及3网融合、3G乃至4G的发展都对运营商的发展环境提出了更高的要求。这也要求运营商需要在变化莫测的市场环境中充分理清战略思路，以适应市场发展的需要。而随着社会对环保、节能、企业社会责任等的要求；随着国家对垄断行业的进一步管制；随着手机媒体终端的多样化、媒体化，这些都会使得运营商的未来发展充满了不确定性。而对于运营商而言，如何适应环境的变化，在不确定中寻求战略的可靠性、可执行性和预测性，就显示的非常重要。传统的战略方法通过对环境分析，提

32、出运营商年度规划目标，甚至有些企业已经开始把战略环境预警机制放到企业战略决策中。很多时候这些环境分析要么流于形式，束之高阁，要么只是停留在了决策层的圆桌会议中。而对企业而言，战略需要对未来进行多层次的、多角度的思考，而其的最终目标是要通过员工有效的执行。现有的战略方法和执行，是一种由上而下的方式，是一种员工被动接受的战略模式。情景规划曾经帮助壳牌石油公司成功的预测了1973年的石油危机，并通过持续的情景规划方法的运用，实现了战略的转型，1986年石油价格崩溃前夕，壳牌石油情景规划小组又一次预测了这种可能性，并一举锁定了壳牌20余年的价格优势。美国企业战略委员会2000年的一项调查表明，1/3的

33、大型企业已经开始情景规划，它已经成为戴姆勒-克莱斯勒、摩托罗拉、IBM等企业进行企业战略管理不可或缺的工具。根据贝恩公司2004年年针对960名跨国公司经理职业经理人的调查结果显示，60%的企业已经把情景规划作为企业战略工具，总体满意度接近80%。情景规划则可以帮助运营商通过在不确定环境中，寻找关键因素，降低不确定性。并通过组织的学习，达成组织心智的一致，提高战略决策的科学性和准确性。 塑造组织心智 推动电信企业健康发展情景规划不是新奇事务，情景是基于管理理念对所处环境的多种战略性看法。在第二次世界大战前后，美国的兰德公司最早把其运用于商业领域。情景分析的先锋实践者之一壳牌石油公司，

34、是该方法最早且极为忠诚的应用者。皮埃尔.瓦克是最早把情景规划引入壳牌石油的第一人。 早期他以卡恩的理念为基础，即认为规划前提是某件事情是可以预测的，如果未来完全不确定，那么规划就是白费工夫。因此，问题便在于如何区分可预测的事务和那些根本难以确定的事务。可预测的事物就是所谓的“先决因素”，依据卡恩的情景理念，先决因素会以同样的方式呈现在所有情景当中，但是不确定因素则会单独呈现在不同的情景之中。把情景规划运用在运营商战略决策中，至少有五大功能：1.      能健全决策机制。运营商能依据多种可能的未来拟定计划，做出健全的决策。在制定决策的时候，决策

35、部门领导至少要考虑3种以上的情景，他们非常清楚，如果检验决策质量的指标被缩减为一个单一的指标，那么计划中与基本风险因素相关的重要知识也会被忽略掉。2.      能拓展心智模式，引领新发现。 实现对通信企业未来更高品质的思考。当70年代，壳牌石油情景规划的首要议题主要是原油价格走势，计划人员主要考虑的是供求关系，但是当他们认识到产油国政府开始建立自身联盟和权威的时候，情景规划人员开始从原产油国政府角度出发，考虑是否要增加原油的供给，在这种情景下，就必须开发一个新的情景危机情景，当1973年石油危机发生时候，人们才意识到情景分析的方法带领企业走上

36、了一条绝妙的思考轨迹。图一：情景规划的“学习地图”3.      能增强通信企业的洞察力。情景分析让壳牌石油公司的员工变得更加敏锐，通过新的方式识别出现实中发生的各种事件，并深刻解读出他们内在的含义。随着电信行业重组在即，无论移动还是电信、网通都将面临全业务竞争的趋势，如何应对未来竞争格局将是电信企业面临的重点；同时，随着三网融合，传统运营商将面临与更多网络公司、虚拟运营商、以及媒体、银行等的竞争和合作局面，只有通过情景规划，模拟不同的未来竞争场景，才能增强企业对未来的判断力。4.      能

37、激活管理体系。 壳牌石油在组织体系中推广情景规划的方法，以此来影响下级的决策制定，而不是采用直接干预的方式。80年代初期，壳牌石油在评价任何一种重要计划时，都要经过一番情景模拟与测试，这种方法获取了巨大的成效，也使得计划的制定者变得更加谨慎有效了。提案者通过在不同情境中考虑计划的可执行性，这就使得计划在提交之前，就已经影响到计划地制定了，这种计划执行不是由高层管理人员通过命令方式直接产生，而是通过情景方法成为组织制定决策的基本规则，这就使得各级管理人员制定各种决策可以起到激励和促进作用。电信企业面临了复杂的环境局势的变化，如何让如大象身躯的庞大的组织实现“速跑”，情景规划有助于通过员工的自我认

38、知对企业目标达成的共识，激活组织的活力和动力。5.      能有助于提升通信企业文化。通过情景规划，让电信企业管理层和领导者着力揭示企业发展战略中思考问题背后的基本假设，让员工形成共同价值观及组织心智模式，而让传统的管理工具和技巧退而求其次。这样当组织成员共同拥有相同心智模式，企业才能采取一致的行动，企业文化自然形成，更有助于推动战略的执行。让战略规划从不确定中寻找确定传统的规划预测是在因果关系的基础上预知未来，按照历史的趋势进行回归和推测，只能是对未来单因素影响的判断，而容易忽视其他可能会对电信企业造成重大影响的要素。情景规划就同通过在企业

39、的可预测性与不确定性中寻找平衡。在企业发展的合适的区域寻找关键要素，并通过对重要因素的甄别排序，形成不同的情景。在经济环境中，可预测性与不确定性的平衡决定了企业未来规划的长远性，眺望未来我们看得越远，可预测性就越低，不确定性就随之上升。在一定时期内，可预测性很高，预测就是一种较好的规划模式（F代表预测：forecasting）。在很长的时期内，什么事情都会变得不确定，规划的成效也就越来越差(H代表希望：hope),在中间区域，既有一定程度的可预测性，也有相当水平的不确定性，这就是情景规划方法使用的领域(S代表情景：scenario),在进行战略规划的时候，若是不能充分意识到经营所面临的不确定性

40、水平，是很危险的。例如，在S区域中进行预测，会导致过度规划和错误的安全感，这是因为通过预测得到的感知与实际的不确定性水平不符。同样，如果在F区域进行情景则会造成规划不足。 图二：情景规划的平衡图这就要求电信企业在规划时，充分考虑可预测性和不可预测因素，使得战略规划和决策更具有科学性，而不是浮于形式。情景规划能够有三种方式帮助电信企业组织解决不确定问题：、帮助组织更好的了解环境，促使员工不再把诸多决策视为一个孤立的事件，而是将他们视为错综复杂的整体过程中的一部分；、这样情景规划就允许管理人人员冒适当的风险，有助于管理者避免过分的保守决策；、情景规划以一种结构化的处理方式，将不确定性纳入

41、分析过程中，提醒组织什么样的“意外事件的发生”，这样有助于管理者规避风险。情景规划正是在可预测性和不确定性中寻找企业发展的最关键路径，它是通过阐释企业的经营理念、对环境的思考分析、情景开发、情景分析、战略方案执行和激励实现。并由此使得企业的战略能够在纵向和横向层面得到沟通和认可，形成团队促动和组织学习，最终达到组织系统思考、团队学习、创新思维和改善组织心智模式的目的。情景规划五步法 实现电信战略规划健康走 要开发和完善电信企业的情景规划，需要： （一）、阐述电信企业的经营理念，同时对环境进行分析，保持两者的一致性。经营理念是组织对自我的一种战略性看法。一个成功的经营理念一定要不停的进行更新与创

42、新。电信企业战略的首要意义就是要从事与竞争对手截然不同的发展方式。随着手机终端多样化、媒体化和娱乐化，数据业务将会成为未来的竞争优势，运营商已经从单纯提供基础语音服务转变到成为一个“渠道”等环境变化，中国移动通过战略目标从之前的“移动通信专家”到如今的“移动信息专家”正是基于对外部环境发生变化的战略调整。中国电信的经营理念也随着环境的变化转变为“综合信息服务运营商”这些都是基于对未来环境的分析和判断的调整。独特的见解和企业家创新将永远是企业维持生存与成功的前提条件，通过对环境变化而做出经营理念的调整将不断的理清企业成功的独特之处。随着增值业务成为未来电信运营商盈利的重点，如何掌控和掌控何类产业

43、链的优质SP和CP资源，形成独特竞争优势，也将是电信企业对环境变化而经营理念调整的重要话题。（二）、要寻找企业发展的可能影响因素，开发情境。这就要求找到宏观和微观环境中存在的不确定变量，并对这些变量通过专家打分(德尔菲法)或者相关性矩阵分析法，最终筛选，并确认重要变量。如若是对未来电信行业重组进行情景分析，如下图二所示：图三：电信重组相关性矩阵分析 通过对电信重组重要变量的甄选，找到变量之间的关系和相互影响。通过对未来行业发展趋势的分析，发现政府管制、电信网络资源利用、发放3G牌照、引入竞争者对竞争强度、各运营商营销努力程度、是否形成有效的市场均衡竞争、对未来用户市场的良性发展等要素考虑，这些是最于电信行业重组具有相关性的变量，最后通过分析现在各运营商之间的业务、发展和资源利用情况，找出最有可能的重组情景。最后确定为电信重组的格局，从而构建情景：1，电信获取联通