企业兼并的风险管理研究

1、    企业兼并的风险管理研究    李哲（北京市园林古建设计研究院有限公司，北京 100081）【摘要】现代企业的发展主要有两种形式，一种是自身积累发展的方式，一种是企业兼并重组的形式。兼并重组是一种促进企业快速发展的方式，可以短期内迅速适应市场的发展变化，同时企业的兼并重组能够促进产业的调整，促进企业优化升级，是企业实现最大效益的最优选择。当企业兼并成为一种发展的潮流时，随之而伴随的也有风险，譬如盲目扩大规模的风险、多元化经营的风险等等，在企业兼并重组之后如何控制规避风险，是企业发展所关心的问题。企业风险管理是在企业实现未来战略目标的过程中，将各种不

2、确定的因素控制在可接受的范围内，以此来保障企业的利益。企业兼并风险的管理，即将兼并中的各种风险结果控制在可接受的范围内，降低企业的自身损失。本文主要对企业兼并中存在的风险进行探讨，以期能够降低兼并风险，实现企业的快速重组。【关键词】企业兼并；风险管理1企业兼并风险的相关概念1.1企业兼并风险的含义企业兼并风险是指企业兼并失败、市场价值量降低、管理成本上升，或者是在企业兼并后遭到了侵蚀，市场价值受损。企业兼并的风险包括：一是兼并失败，即企业在兼并过程中因某种因素中途放弃兼并，企业前期投入的运作成本无法收回。二是兼并后的风险，即兼并后企业的赢利无法弥补企业兼并所支出的各项费用。兼并后企业的风险管理

3、无效，增加了企业的管理运营成本。1.2企业兼并风险产生的原因兼并风险产生的原因主要有：兼并双方的战略适应性差、缺乏有效合理的整合重组计划。从战略目标上来讲，将要兼并的一项业务与企业自身的战略匹配不好，或者说是企业在拓展这方面的各种能力上还不够成熟。从公司组织来看，在兼并之后，被兼并的企业与兼并企业在制度管理、经营业务、和公司组织文化上差异性较大，并且缺乏有效合理的协调解决双方差异的整合措施。从兼并的过程来看，兼并双方把注意力集中在财务方面，缺少有效的其他发展战略计划。1.3兼并风险的识别企业兼并产生的风险，在识别上具有不可控的因素。国外在兼并风险识别研究上主要包括头脑风暴法、德尔菲法以及幕景分

4、析法，这些企业兼并风险的识别方法是从其他风险规避的方法上借鉴过来的，因此，这种风险识别的方法是否有效，还需要进一步的研究。国内在这方面的研究上，认为兼并风险复杂多变，兼并风险的识别受到了兼并人员的知识经验和预见能力的影响，企业兼并的风险并不可能直接被识别出来。1.4兼并风险的处置兼并风险的处置是为了有效的控制兼并所带来的风险的具体方法。在西方的兼并风险管理的研究中，主要包括：一是风险避让，在西方企业兼并的实践中总结的“四剑客”的风险避让法。即陈述与保证、卖方在交割日前的承诺、交割的先决条件和赔偿责任。在我国的法律中为有效的避让兼并中的风险，可以采取以下几种方法：保证、债权担保、物权担保、定金担

5、保等。二是风险转移，利用各种保险品种来处理兼并交易中的风险，将风险转移到第三方上，降低自身在企业兼并中的风险成本。在管理兼并风险的方法上，主要是按照企业的发展情况，制定风险的标准，确定规避风险的方法，控制企业在兼并风险上的损失。三是风险承担，是指企业自己非理性或理性地主动承担风险，即指一个企业以其内部的资源来弥补损失，和保险同为企业在发生损失后主要的筹资方式，重要的风险管理手段，主要有建立意外损失基金、借入资金、将损失摊入经营成本等。四是风险对冲，即通过投资或购买与标的资产收益波动负相关的某种资产或衍生产品，来冲销标的资产潜在的风险损失的一种风险管理策略。2企业兼并的现状一是资产性的重组主要是

6、指收购企业对被收购企业的资源进行全面整合重组，优化资本的存量和整体结构，将被收购的企业发展纳入收购企业的整體发展战略之中。在近几年的兼并中，大额交易较多，而且以行业的兼并整合为主促进了产业结构的优化升级。二是政府介入力度减少。在企业兼并的初期，政府介入的力度加大，推动了国有企业的改革和重组，推动了国有经济结构的改革和战略的调整。企业可以根据自身的实际发展情况，通过兼并进行企业的拓展和产业结构的调整。3企业兼并中存在的问题3.1企业兼并的市场化程度低首先是私营企业周转资金有限，对自身的发展战略和企业的扩展没有有效的规划，缺乏兼并胆略和实施战略。其次是因为产权市场中中介组织的缺少。在企业兼并中，各

7、种事项是双方企业自行商量解决的，而在兼并中缺乏专业的知识，兼并计划中是否有漏洞，兼并之后的企业重组发展是否能够适应市场的发展，企业兼并中介的存在能够有效的促进这些信息的交流的传递，但是中介作用的减弱，使得企业兼并的成本变高，制约了企业的兼并发展。3.2企业兼并行为多为短期行为多数的企业兼并多属于短期的行为。企业的并购是为了增大新股，通过兼并来达到上市公司所需要的条件，而缺乏具体有效的实施战略，以至于在短短的两三年之内就会出现亏损现象，这也是导致企业兼并失败的原因。3.3兼并风险意识淡薄企业兼并中人们的风险意识淡薄。在企业兼并的过程中，多数是评估企业兼并后可以发展的经济规模和协同的价值，缺少兼并

8、风险的认识和管理。对兼并中所带来的并购风险，并未能足够的重视，也并未从战略的高度上认识和管理兼并的风险，错过了兼并风险的最佳管理时期。4企业兼并中存在的主要风险4.1盲目扩大规模的风险跨国公司的发展和企业兼并成为企业迅速成长和发展的主要途径，是企业扩大规模的最重要的一条捷径。但是如果企业缺少战略性的分析，只追求企业规模的扩大或者是短期内企业的快速成长，那么这样的企业兼并必然是不成功的。企业脱离自身的实力发展，将扩大规模作为追求的目标，那么企业并购必然走向失败。例如美国安然公司，原是美国最大的天然气采购商及销售商，但是后来负债累累，公司管理层采取扩大公司规模，利用金融市场的策略，控股3000多家

9、子公司，财务出现问题。于2012年宣布破产。 4.2盲目追求多元化经营的风险多元化的发展是企业成长和适应市场的主要方式，但是在扩展企业的经营种类时应考虑自身的发展条件。通过并购这样的方式，来实现企业的多元化经营，会导致企业的经营陷入多元化经营的风险之中。企业并购的业务与企业自身的主营业务存在巨大差异的情况下，企业的高层领导和员工进入全新的业务后，对并购的行业不熟悉，缺乏专业的相关知识，在战略发展上缺少规划，也就无法通过企业并购来实现企业的多元化经营。例如，日本山叶公司的扩张，起初都在自己熟悉的领域，但随后山叶公司大举借贷，涉足不熟悉的领域，如网球拍、电视机、音响设备等等，陷入了财务危机。幸好公

10、司领导重新调整战略，专注于乐器核心业务，是公司走出了困境。4.3缺乏企业一体化发展的规划在企业兼并的多数中，兼并的双方把精力放在了结构的谈判和交易上，对于兼并后的资源整合和企业文化的整合缺乏具体的实施措施，使得企业在兼并后处于两张皮的低效运营状态中。在客户资源的整合、供销渠道的共用和配合利用上，没有目标，未能达到企业的快速发展。例如：上汽并购韩国双龙时，一开始就遭到双龙员工的反对。并购后，上汽对反应过激者强势打压。这种以牙还牙的方式遭到反对者的强烈反弹。3年的内讧，双龙宣布破产，上汽集团投入的40亿元消耗殆尽。5企业兼并的风险管理措施5.1分析企业的自身条件，避免盲目扩大规模企業在决定进行并购

11、计划前，要对企业的自身能力和条件进行全面的评估。首先分析企业在并购前资金的运转和自身条件对并购项目的运营能力。其次对企业并购的项目进行分析评估，例如对科技开发，是否具备开发的能力。如果是对新经营业务的拓展，那么要评估企业在实施新项目时自身员工的能力，和对项目的运营计划，不能以己之短，收购不擅长的业务，将会导致企业的经营陷入风险之中。5.2分析被兼并的企业，兼顾企业要求和多元化发展的需要在确定实施兼并计划时，要分析被兼并企业的条件。被兼并企业的资本结构、市场份额、生产能力、重组情况等等。首先分析被兼并企业的法律问题。被兼并企业是否存在未结的法律纠纷，是否存在其他的债务问题等等。其次是财务问题。被

12、兼并的企业财务的内部管理问题，被并购后需要清偿的债务，两个企业的财务合并问题等等。再次，人力资源的管理。被并购企业的人力管理和企业自身的管理是否存在一致，能否快速的融入到企业的发展当中等。5.3企业兼并后一体化发展计划企业兼并之后，要将自身的资源和被兼并企业的资源进行整合，将两者的各项资源进行整合，发挥其最大的作用，促进企业的快速发展。首先调整业务活动。企业重组之后，在产品的开发、产品营销、以及财务等方面上，实行统一的规划，将企业中不适合的业务进行删减，促进企业兼并后资源的整合。其次公司结构的一体化整合。在遵循企业的发展目标下，将被兼并的企业和自身企业的特点结合起来，实行企业内的“一国两制”，促进企业组织结构的快速整合。最后，公司管理制度的整合。一是引进并购企业的先进管理制度，二是注意企业之间的互补，更新企业的管理制度。6小结企业兼并的风险有些是人为的，有些是不可控