人力资源管理中绩效考核管理研究

1、东北大学继续教育学院毕业设计（论文）人力资源管理中绩效考核管理研究前 言随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的位置，对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核成为当今各类型企业和社会组织时刻的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据，通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言的机会，有机会揭示出工作中的那些低效率的行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有范围规范，从而没有把

2、绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析，提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文的写作目的，主要是探讨在企业中的人力资源管理中绩效考核方面的管理。首先对绩效考核的管理方法进行简述，接着分析绩效考核在企业人力资源管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，出相应的措施及解决方法，最终达到了对理论学以致用的目的。关键词:人力资源管理；绩效考核管理、作用、方法；存在问题、对策。第1章 绪论1.1 绩效考核相关理论内容1.1.1绩效考核的概念绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作

3、行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。1.1.2绩效考核的内容绩效考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权

4、重所占比例的大小。（1）.工作业绩 .任务业绩，与具体职务的工作嫩荣货任务紧密相连，是对职工完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 .管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 .周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 （2）.工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 （3）.工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 （4）.附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。1.1.3绩效考核的目的绩效考

5、核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。绩效管理就是以目标为导向，把企业将要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作能力业绩进行考核、分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现目标的程序和方法。企业之所进行绩效考核，是因为通过绩效考核 ，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队组织的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作、预算评估和人力资源规划提供信息等。1

6、.1.4绩效考核的一般程序绩效考核应逐级进行，第一考核者应当是被考核者的直接上司，第二考核者是被考核者的直接上司的上司或授权考核部门。绩效考核工作程序分为封闭式考核和开放式考核。封闭式考核是不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈，考核过程封闭进行。开放式考核是通过被考核者填写“自我考核”部分，考核者与被考核者进行绩效面谈，交换意见，已达成观点一致，考核过程开放进行。采取封闭式考核还是开放式考核，应根据企业管理水平进行选择。.人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。.员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语.业务部门或只

7、能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申请并由上一级主管.季度或半年考核时，各业务部分或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总一并送交人力资源部.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，提出主管总经理签核企业为何要进行绩效考核. 没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发

8、展要规范。大家想想，我们的每一项 如是没有检查，就没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是源工行愿意做领导检查的事。. 为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据。. 为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。. 为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通

9、过绩效考核，检验员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，据哟客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。 总之，通过考核提高大家的工作积极性，有效的激励好员工，促进公司更快发展，保证公司各项任务的完成。第2章 绩效考核在人力资源管理中的作用为企业选拔与招聘人才提供参考，企业因扩大业务或因有职位空缺时，往往需要从企业中进料行选拔或从社会上招聘新员工，在企业的选拔与招聘过程中，绩效考核的接活发挥着重要的作用。绩效考核为人力资源开发与培训提供了针对性。通过绩效考核的结果，能有效地了解员工的不足与薄弱

10、环节，因而也给人力资源开发与培训提供决策依据。绩效考核决定了报酬方案的设计与调整，能有效激励员工.绩效考核促进协调内部员工关系。绩效考评除了广泛运用于报酬调整，招聘选拔，培训开发之外，也常手于企业员工内部关系处理，以改善组织氛围，提高员工士气，增强组织凝聚力与战斗力。2.1绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，进而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质、知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实

11、上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上作出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。2.2绩效考核是人员培训的依据人员培训是人力资源开发的基本手段。培训前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处惊醒补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。2.3绩效考核是薪酬分配的依据按劳分配是公认的企业员工分

12、配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就是说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。2.4绩效考核是员工职业生涯发展的需要与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯

13、计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标2.5绩效考核是

14、人员调配和职务升降的依据进行人员调配之前要对被调配者有全面的了解，要知道其是否在素质、能力、技巧等方面适合新岗位的要求。人员在职务提升时应该明确为什么提拔，在哪些方面取得成绩，在哪些方面已适合更高岗位的要求。人员在职务降低时，要清楚为什么降职，存在什么不足，让被降职人员心服口服，知道自己应该从哪些方面改进。所有这些都要以绩效考核为依据。2.6绩效考核是对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先

15、评优，方可参与高岗级岗位的竞聘，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信息；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。2. 7 绩效考核是平等竞争的前提在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够

16、在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。第3章 绩效考核存在的问题与现状 现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，虽然每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际操作往往存在很多问题。3.1 我国绩效考核的现状分析 在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上

17、经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。 第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许

18、多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 3.2效绩考核存在的问题 现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。3.2.1绩效考核的单一性很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技

19、术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核即是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。3.2.2考核结果不反馈考核者 一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成"暗箱"操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感，自己也无颜面对被考核者；第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛

20、围3.2.3绩效考核主要看业绩或者利润这也是现在绩效的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。3.2.4 绩效考核走形式很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的乔迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得

21、自己升迁的希望很大。可考核只后就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉，造成核心人员的流失，企业竞争力大大降低。3.2.5考核的结果得不到真实的反馈考核结果不反馈大概有两种结果，一、考核的记过迟迟没有反馈给被考核者，使考核者认为考核是一种人为地暗想操作。被考核者也就无从知晓自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方是正确的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二、一个是考核者本身的职业素质或技能太低，没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者，或者这个企业本身的制度存在

22、极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手锏，而考核者本身也屈服于企业管理者。3.2.6主观随意性大作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。3.2.7业绩考核的选择不当 各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利

23、用业绩考核结果来指导企业制定培养训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。第4章 绩效考核的措施与办法 4.1绩效考核的原则实施绩效考核时要掌握以下原则：.公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。.客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。.开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。.常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规

24、性管理工作。.差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。.发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。.及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。4.2绩效考核的措施针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从一下几个方面进行改进。4.2.1建立良好的绩效管理考核制度企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。4.2.2提高企业员工对绩效管理的认识企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观

25、念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。4.2.3完善绩效管理体系 绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。4

26、.2.4合理科学地运用绩效考核结果 绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拔、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。4.2.5及时反馈考核信息，考核与薪酬并重 绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身

27、的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拖着更好的工作空间提供了机会。 绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融合进企业管理而不是单独存在。 以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在

28、实际的应用中应该把人力资源管理有联系的部门或者缓解都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自身运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特并充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大的作用。第5章 结论经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。 绩效考核是绩效管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”。用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进员工与企业不断发展。参考文献1 赵曙明著.人