项目管理培训讲稿课件

1、项目管理培训n游戏游戏. 请用四条连续的直线将下图的请用四条连续的直线将下图的9个点连接起来个点连接起来:一一.打破思维定式打破思维定式, 跳出框框思考跳出框框思考!项目管理者需具有的特质项目管理者需具有的特质:二二.自信自信! 技巧技巧! 协调协调! 平衡平衡!相信团队的力量!第一部分第一部分: 项目管理简介项目管理简介什么是什么是”项目项目”?“项目项目”是一个非例行的是一个非例行的, 为达成一个目标为达成一个目标(制造一种产品制造一种产品, 提供一种服务提供一种服务)所需要付出努力的临时性工作任务所需要付出努力的临时性工作任务. 国际项目管理学院的标准定义国际项目管理学院的标准定义为什么

2、要做为什么要做”项目项目”?效率效率低低?为什么要做为什么要做”项目项目”?成果导向差成果导向差”项目项目”和和”例行工作例行工作”例行工作例行工作项目工作项目工作p 天文台观测月亮天文台观测月亮p 发射载人航天器把人送上月球发射载人航天器把人送上月球p 装载装载, 卸载集装箱卸载集装箱p 安装一个新的港口吊车系统安装一个新的港口吊车系统p 为员工做绩效评估为员工做绩效评估p 发展出一套新的员工绩效评估体系发展出一套新的员工绩效评估体系p 主持月度经理例会主持月度经理例会p 召开年会召开年会例行工作例行工作和和项目项目的主要区别在于的主要区别在于: 工作不确定性的程度工作不确定性的程度, 预算

3、的性质预算的性质, 团队的参与程度团队的参与程度, 时间日程时间日程的可变性的可变性, 工作职责的明确性等等工作职责的明确性等等.谈谈与我们工作相关的哪些工作是例行谈谈与我们工作相关的哪些工作是例行,哪些工作是项目性工作哪些工作是项目性工作? 项目管理的内容项目管理的内容 时间管理时间管理 成本管理成本管理 质量管理质量管理 综合管理综合管理 人力资源管理人力资源管理 沟通管理沟通管理 风险管理风险管理 采购管理采购管理 范围管理范围管理什么是什么是”项目管理项目管理”?一个项目的一个项目的成功关键要素成功关键要素 团队合作团队合作 周全的计划周全的计划 明确的明确的共同共同目标目标 一位令人

4、尊敬的领导一位令人尊敬的领导 专业的技能专业的技能 正确的工具正确的工具 无缝隙的工作流程无缝隙的工作流程 强大的后勤支持强大的后勤支持 对团队新成员的融合对团队新成员的融合 有愿意成功的动机有愿意成功的动机 好的机运好的机运 团队伙伴的全力参与团队伙伴的全力参与 高层领导的重视高层领导的重视 良好的榜样良好的榜样 对顾客需求的仔细评估对顾客需求的仔细评估项目成功的关键要素是项目成功的关键要素是但是但是:时间时间成本成本成效成效三者无法全取三者无法全取, 只能取其二只能取其二评估项目成功的指标是什么评估项目成功的指标是什么?项目成功项目成功评价指标评价指标时间时间成本成本企业的荣誉企业的荣誉项

5、目目标项目目标项目影响者的满项目影响者的满意度意度高层领导的满意高层领导的满意社会责任社会责任项目实施项目实施者成就感者成就感第一部分总结第一部分总结n 项目是一个为创造产品项目是一个为创造产品/服务而产生的临时性工作任务服务而产生的临时性工作任务. 项目工作和例行工作的区项目工作和例行工作的区别是其有限定的预算和明确的完成时间别是其有限定的预算和明确的完成时间.n 项目管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色项目管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色. 一个公司项目清单中的数量真一个公司项目清单中的数量真实地反映着该公司的战略实施状况实地反映着该公司的战略实施状况.n 项目成功的要素是放之于四

6、海而皆准的项目成功的要素是放之于四海而皆准的. 任何掌握一个项目管理技巧的人可以将任何掌握一个项目管理技巧的人可以将管理知识传承到其他任何项目的管理中去管理知识传承到其他任何项目的管理中去.n 三角制约原则是项目管理中的重要概念三角制约原则是项目管理中的重要概念, 其中隐含意义的是三者之间必然存在的其中隐含意义的是三者之间必然存在的局部和整体利益平衡局部和整体利益平衡. 项目计划的开始就要确定这三者的优先次序项目计划的开始就要确定这三者的优先次序, 从而在项目实施从而在项目实施中和所有的项目伙伴达成共识以推进项目有序地前进中和所有的项目伙伴达成共识以推进项目有序地前进.n 一个平衡的项目评估指

7、标体系确保项目成员不会顾此失彼一个平衡的项目评估指标体系确保项目成员不会顾此失彼.第二部分第二部分: 项目立项项目立项项目计划前提项目计划前提“行销行销”你的项目提议你的项目提议如何如何”行销行销”我的项目提议我的项目提议?p 我是否有影响到他们的积极性和热情我是否有影响到他们的积极性和热情?p 我是否充分地准备了我是否充分地准备了1) 充足的论证和论据充足的论证和论据; 2)以及经过思考的大概计划以及经过思考的大概计划?p 项目提议呈报给大家时项目提议呈报给大家时, 是否能生动地打动听众去接受我的提议是否能生动地打动听众去接受我的提议?p 我是否能充分应对大家可能提出的挑战我是否能充分应对大

8、家可能提出的挑战?p 我说的话是否具是经过深入调研的我说的话是否具是经过深入调研的? (语言的可信度语言的可信度) p 我的论据是否是逻辑性严密的我的论据是否是逻辑性严密的? 是否最终指向我需要达成的目标是否最终指向我需要达成的目标?p 是否充分考虑了项目的是否充分考虑了项目的”负面可能负面可能”以及以及”潜在的风险潜在的风险”?项目计划前提项目计划前提战略目标和项目组合战略目标和项目组合战略目标战略目标 Vs. 项目组合项目组合p 组织是通过实施项目来达成战略目标的组织是通过实施项目来达成战略目标的.p 无论企业的愿景无论企业的愿景, 使命和战略目标是什么使命和战略目标是什么, 只有通过观察

9、其公只有通过观察其公司是否是有计划地实施其项目组合才能确定其公司治理是否有司是否是有计划地实施其项目组合才能确定其公司治理是否有效效.p 企业管理人员会被他们眼前的大量问题所迷惑而失去方向企业管理人员会被他们眼前的大量问题所迷惑而失去方向, 只有一个明确只有一个明确 ”项目路线图计划项目路线图计划”才能让大家有的放矢地去有才能让大家有的放矢地去有效行动效行动.如何选择项目组合如何选择项目组合?项目路线项目路线图计划图计划战略目标战略目标管理机会点管理机会点面临的问题面临的问题1. 筛选筛选, 排列优先次序排列优先次序2. 制定项目组合制定项目组合被排除的项目被合并组合的项目项目计划步骤项目计划

10、步骤1. 项目立项项目立项 项目立项的组成内容项目立项的组成内容项目立项的诱因项目立项的诱因/驱动因素分析驱动因素分析p 什么是问题什么是问题?表现过去现在期望的表现实际的表现偏差表现过去现在期望的表现实际的表现偏差过去现在期望的表现实际的表现偏差过去现在期望的表现实际的表现偏差呈报一个呈报一个的项目立项诱因的项目立项诱因/驱动因素驱动因素p What 发生了什么发生了什么?p Where 在哪里发生在哪里发生?p When 什么时候发生什么时候发生?p Magnitude 严重程度严重程度?如果你的呈报中包含了这四个方面的阐述, 你将有可能把你的项目提议”行销”给项目的合伙人.根源问题分析模

11、式根源问题分析模式p 脑力激荡脑力激荡p 考虑可能产生问题的方方面面考虑可能产生问题的方方面面p 采用采用”鱼骨图鱼骨图”的分析方式的分析方式分析模式分析模式 脑力激荡脑力激荡根源问题分析模式根源问题分析模式 归纳法归纳法项目具体目标项目具体目标p 基于问题基于问题/机会点分析出问题根源后机会点分析出问题根源后, 我们希望改善到一我们希望改善到一个什么样的程度个什么样的程度?p 目标是目标是SMART的的 S 具体的具体的 M 数字来衡量的数字来衡量的 A 具有达成性和挑战性的具有达成性和挑战性的 R 和公司的战略方向一致的和公司的战略方向一致的 T 有时间范围的有时间范围的项目的可选方案项目

12、的可选方案p “条条大路通罗马条条大路通罗马”!p 呈报项目立项时呈报项目立项时, 原则上要提供出至少三套可选方案提原则上要提供出至少三套可选方案提供给决策层参考供给决策层参考.p 如果还未选择出具体的项目行动方案如果还未选择出具体的项目行动方案, 可以说你的项目可以说你的项目还未真正成立还未真正成立; 只有行动方案获得批准后只有行动方案获得批准后, 项目才正式立项项目才正式立项.评估可选方案评估可选方案 列举出所有方案的利弊 从不同纬度去衡量利弊(成本, 面积, 效率, 管理) 投资回收期(Payback Period)计算 现金折价率计算(NPV) 内部投资回报率计算(IRR) 针对每个利

13、弊项目进行评分评估可选方案评估可选方案 决策树状图决策树状图 举例举例(举例相关工作案例举例相关工作案例)建公寓方案建仓库方案经济景气景气可能性(0.6)结果B结果A建办公楼方案1234$420,000$440,000$220,000经济不景气不景气可能性(0.4)$500,000$300,000经济景气景气可能性(0.6)经济不景气不景气可能性(0.4)$1,000,000-$400,000经济景气景气可能性(0.6)经济不景气不景气可能性(0.4)$300,000$100,0000.6*$500,000 + 0.4*$300,000评估可选方案评估可选方案 财务分析财务分析 投资回收期投资

14、回收期时间财务状况赢利亏本项目时间范围预算投入期投资回收期投资期间净利润盈亏平衡点投资恢复期评估可选方案评估可选方案 评分法评分法p 目的目的 针对复杂的针对复杂的, 有多项评估标准的项目有多项评估标准的项目 帮助项目决策层排定做决策时考量的优先次序帮助项目决策层排定做决策时考量的优先次序第二部分总结第二部分总结n 项目组合非常关键项目组合非常关键. 企业不能所有项目都上企业不能所有项目都上, 要根据战略目标需求和当前企业环境要根据战略目标需求和当前企业环境来组合项目来组合项目.n 项目的启动诱因项目的启动诱因/驱动因素应该基于驱动因素应该基于”问题问题”,”机会点机会点”和和”强制要求强制要

15、求/危机危机”. n 项目的财务评估至关重要项目的财务评估至关重要, 但绝对不是单一评估标准但绝对不是单一评估标准, 必须以必须以”平衡平衡”的角度来衡的角度来衡量量.n 跳到实施项目前跳到实施项目前, 要慎重地分析问题的根源和仔细地评估实施方案要慎重地分析问题的根源和仔细地评估实施方案. “谋定而后动谋定而后动”n ,都可以帮助决策层来决定项目的最终立项都可以帮助决策层来决定项目的最终立项n 企业中的所有人员必须针对企业中的所有人员必须针对有共识有共识, 这是驱动企业朝战略目标这是驱动企业朝战略目标前进的发动机前进的发动机.n 企业中的各个功能部门必须以企业的企业中的各个功能部门必须以企业的

16、来重新筛选来重新筛选, 组合本部门组合本部门的项目组合和工作任务的项目组合和工作任务, 避免各自为政或南辕北辙避免各自为政或南辕北辙.n 以上所有的分析以上所有的分析/评估评估/决策必须是项目合伙人的共同讨论决策必须是项目合伙人的共同讨论, 集思广益的结果集思广益的结果.n 项目实施中的应变和博弈是项目领导者必须随时警觉的项目实施中的应变和博弈是项目领导者必须随时警觉的. 不能做不能做”井底之蛙井底之蛙”.第三部分第三部分: 组建及激励项目团队组建及激励项目团队项目参与者的动机来源项目参与者的动机来源?n “内在内在”的动机才是项目参与者的最大动力的动机才是项目参与者的最大动力(大部分时候是如

17、此大部分时候是如此!)- 特别是针对需要有创意的项目- 但是一定的”保障因素”是前提(例如: 安全的工作环境, 有竞争力的薪酬水平和良好工作人际环境)n “目标设定目标设定”是给项目参与者最大的外在驱动力是给项目参与者最大的外在驱动力.- 明确可衡量的目标比”尽你努力去做”要好得多.- 人们对自己给自己定的目标才会尽最大的努力, 所以尽量引导项目参与者在整体目标的框架内设定自己的目标.- 持续地辅导和鼓励项目参与者, 他们得到你的正面,有建设性的回馈后会更加持续地努力.- 和目标挂钩的奖励(特指物质的)固然重要, 但并不是永远有效.项目参与者的动机来源项目参与者的动机来源(续续)?n “信心和

18、技能信心和技能”是项目参与者的必备条件是项目参与者的必备条件.- 个人的信心和技能组成整体团队的”信心和技能”- 过往成功的经验也可以给项目参与者以极大的信心.n “公平公平”是最基本的是最基本的.- 没有公平, 你的项目是不会走远的.- 考量项目中工作分配的公平, 激励和奖励的公平, 人际沟通的公平.- 人们会对比同等工作量的其他人所获得的, 然后因此调整他们的工作态度.第三部分总结第三部分总结n 每个人都有潜在的良好动机每个人都有潜在的良好动机, 就看你是如何去把握和驱动就看你是如何去把握和驱动.n 了解团队成员到底需要什么了解团队成员到底需要什么, 大胆地给他尝试大胆地给他尝试. n 外

19、在的激励固然有效外在的激励固然有效, 但内在的自我激励但内在的自我激励(成就感的需求成就感的需求)才是最大的驱动力才是最大的驱动力n 让团队成员自己去设定挑战自我的目标让团队成员自己去设定挑战自我的目标. n 任何时候要记得任何时候要记得 “一视同仁一视同仁”.n 帮助团队伙伴解决前进道路上的障碍帮助团队伙伴解决前进道路上的障碍, 让他们学会利用和动用资源让他们学会利用和动用资源.n 给团队伙伴定期总结项目进展中的经验和教训给团队伙伴定期总结项目进展中的经验和教训, 保持团队伙伴的保持团队伙伴的”自信心自信心”.第四部分第四部分: 制定项目计划制定项目计划项目管理步骤项目管理步骤l 项目实施方

20、案选择项目实施方案选择l 制定项目实施计划制定项目实施计划l 项目实施中的控制项目实施中的控制l 项目收尾项目收尾今天课程只讨论此部分今天课程只讨论此部分制定【项目计划书】WBS项目任务分解项目实施步骤项目实施步骤任务和资源分配项目风险评估项目进度排定项目进度排定项目监督和控制项目监督和控制项目收尾项目收尾制定【项目计划书】WBS项目任务分解项目实施步骤项目实施步骤任务和资源分配项目风险评估项目进度排定项目进度排定项目监督和控制项目监督和控制项目收尾项目收尾【项目计划书项目计划书】- 制定项目计划的开始制定项目计划的开始n 一旦项目实施方案被确定一旦项目实施方案被确定, 项目开始进入项目实施计

21、划阶段项目开始进入项目实施计划阶段; 【项目计项目计划书划书】的内容包含的内容包含:- 项目的支持人/赞助人? (通常是公司董事/行政高层)- 该项目和公司战略目标的关系? (是如何支持战略目标的达成的)- 项目的目标是什么? (给企业/公司/团队伙伴的利益)- 项目的计划时间范围? (该时间范围是经过仔细排定的)- 项目实施的具体成果? (比项目目标要更具体, 通常是项目任务分解中具体任务所达成的结果)- 项目预算和人力资源需求? (此处为大致预算, 实施阶段需要随时调整)- 项目中潜在的风险和制约因素? 以及相应的后备方案?- 项目参与者的职责和任务? 项目经理的授权范围?制定【项目计划书

22、】WBS项目任务分解项目实施步骤项目实施步骤任务和资源分配项目风险评估项目进度排定项目进度排定项目监督和控制项目监督和控制项目收尾项目收尾WBS 项目任务分解项目任务分解n 当我们去看未来比较遥远的事情时当我们去看未来比较遥远的事情时, 我们倾向于比较少地去考虑细节我们倾向于比较少地去考虑细节. 我我们可以对未来说们可以对未来说”YES”.n 当我们去看即将发生的事情时当我们去看即将发生的事情时, 我们开始恐惧即将到来的风险和不确定我们开始恐惧即将到来的风险和不确定, 我们本能地拒绝去思考细节我们本能地拒绝去思考细节, 从而导致无目的的盲动从而导致无目的的盲动.n 和团队伙伴一起制定和团队伙伴

23、一起制定”项目任务分解项目任务分解”, 可以让大家集思广益可以让大家集思广益, 深入探讨深入探讨”未来即将发生的事情未来即将发生的事情”的细节的细节.n 项目任务分解时要考虑整个项目管理中的所有因素项目任务分解时要考虑整个项目管理中的所有因素.WBS项目组的人员项目组的人员架构架构项目潜在风险项目潜在风险项目所需的人项目所需的人力和资源力和资源项目的时间项目的时间 约束约束项目成员的责项目成员的责任和任务任和任务项目预算项目预算BOM排定项目排定项目 时间表时间表WBS: 四层分解结构四层分解结构任务等级名称1 项目项目2 任务成果任务成果3 单项任务单项任务4 单项工作单项工作 (5W1H)

24、WBS: 四层分解结构的分解方式四层分解结构的分解方式l 以工作的先后次序为切入点以工作的先后次序为切入点l 以项目涉及的不同功能部门的任务分以项目涉及的不同功能部门的任务分工为切入点工为切入点l 脑力激荡图脑力激荡图: 以团队的集思广益为切入以团队的集思广益为切入点点WBS: 四层分解结构的分解方式四层分解结构的分解方式l 以工作的先后次序为切入点以工作的先后次序为切入点例如例如: 办公室搬迁项目办公室搬迁项目n 任务成果一任务成果一: 完成搬迁的评估完成搬迁的评估/规章程序规章程序 任务任务1: 走完搬迁可性行评估流程走完搬迁可性行评估流程 任务任务2: 走完相关租赁手续流程走完相关租赁手

25、续流程n 任务成果二任务成果二: 完成筹建与旧办公室后续事宜完成筹建与旧办公室后续事宜 任务任务1: 新办公室筹建规划新办公室筹建规划 任务任务2: 筹建跟进筹建跟进 任务任务3: 旧办公室手续及便卖旧办公室手续及便卖WBS: 四层分解结构的分解方式四层分解结构的分解方式l 以项目涉及的不同功能部门的任务分工为以项目涉及的不同功能部门的任务分工为切入点切入点例如例如: 办公室搬迁项目办公室搬迁项目办公室搬迁项目办公室搬迁项目人力资源中心人力资源中心筹建中心筹建中心采购中心采购中心IT中心中心办公室人员统筹办公室人员统筹新址了解及租赁新址了解及租赁新址考查及规划新址考查及规划筹建跟进筹建跟进概算

26、概算办公家具招标及购买办公家具招标及购买办公系统规划办公系统规划布点及测试布点及测试WBS: 四层分解结构的分解方式四层分解结构的分解方式l 脑力激荡脑力激荡: 集思广益集思广益餐厅加工间项目营运优化中心后勤事业部营销中心市场营运中心研发中心配送中心加工中心采购中心加工间布局/设备/设施标准加工半成品的岗位/设备手册员工训练系统筹建中心需餐厅加工的半成品清单半成品加工的操作方式产品线规划菜单/定价设计当地采购的操作方式(采购/配送/验收)相关品保方式(验收/加工)新的配送频率/方式市场推广/培训不同的阶段不同的阶段, 不同的思考方式不同的思考方式逻辑分析式逻辑分析式(左脑型左脑型)创意发挥式创

27、意发挥式(右脑型右脑型)p 项目班表排定项目班表排定p 风险评估风险评估p 项目监控项目监控p WBS 项目任务分解项目任务分解p 风险因素的发掘风险因素的发掘p 项目合伙人的分析项目合伙人的分析左脑型特点左脑型特点语言语言逻辑逻辑数学数学优先次序优先次序分析分析右脑型特点右脑型特点节奏和韵律节奏和韵律音乐音乐天马行空式思考天马行空式思考色彩和图象色彩和图象空间想象力空间想象力WBS成功的小帖士成功的小帖士在制定在制定WBS前前, 先确定项目中所有行动过程先确定项目中所有行动过程分清楚使命分清楚使命, 目的和手段目的和手段; 手段手段(具体任务具体任务)是达成项目目的的是达成项目目的的; 不要

28、将目的不要将目的当手段当手段动词动词 + 宾语宾语3. 尽量使用尽量使用动宾结构动宾结构来描述任务结果和具体任务来描述任务结果和具体任务 (例如例如: 编写编写项目预算项目预算)4. 避免讨论避免讨论”什么该先做什么该先做, 什么该后做什么该后做”的问题的问题, 能做的都先写上去能做的都先写上去7. 尝试运用图象尝试运用图象/符号符号/颜色来表达颜色来表达8. 如果纸不够写如果纸不够写, 再贴张新纸再贴张新纸, 确保所有的主意确保所有的主意/想法都不被漏掉想法都不被漏掉9. 最后祝大家玩得开心最后祝大家玩得开心 5. 确保团队每个成员都参与讨论确保团队每个成员都参与讨论, 并且他的意见被大家听

29、到并且他的意见被大家听到 6. 确保团队每个成员都有一只确保团队每个成员都有一只不不同同颜颜色色的笔的笔制定【项目计划书】WBS项目任务分解项目实施步骤项目实施步骤任务和资源分配项目风险评估项目进度排定项目进度排定项目监督和控制项目监督和控制项目收尾项目收尾WBS中任务的时间预估考量点中任务的时间预估考量点p 团队的智慧团队的智慧pWBS 项目任务分解的详尽程度项目任务分解的详尽程度p项目制约因素项目制约因素 例如某个环节需要其他部门的配合例如某个环节需要其他部门的配合, 或者政府的批准或者政府的批准p风险评估风险评估 - 可能出现的意外状况对项目进度的影响可能出现的意外状况对项目进度的影响(

30、如奥运会开幕式时是如奥运会开幕式时是暴雨季节暴雨季节)p过去项目的经验过去项目的经验p常识常识p咨询公司咨询公司/专家给出的建议专家给出的建议项目的花费预估项目的花费预估p 需交纳的政府费用需交纳的政府费用p人工成本人工成本p管理费用管理费用(含办公用品含办公用品)p项目发包的合同金额项目发包的合同金额(如如:软件购买费软件购买费; 外包服务费外包服务费)p材料费材料费p差旅费差旅费(住宿住宿/交通交通/餐饮餐饮/其他其他)p设备设备/设施投入设施投入(如租赁费等如租赁费等)p 保险保险p 咨询公司咨询公司/专家给出的建议专家给出的建议p 其他其他项目组的组织架构设计项目组的组织架构设计 高度

31、自治的专门项目组高度自治的专门项目组: 老虎团队老虎团队 功能部门的独立项目运作小组功能部门的独立项目运作小组 矩阵式的跨部门项目运作小组矩阵式的跨部门项目运作小组 选择项目组的架构设计方式选择项目组的架构设计方式, 取决于企业的组织形式取决于企业的组织形式, 项项目目标的紧急重要程度以及项目本身的工作性质目目标的紧急重要程度以及项目本身的工作性质. 一般有以下一般有以下三种组织形式三种组织形式:项目组的组织架构设计项目组的组织架构设计 高度自治的专门项目组高度自治的专门项目组: 老虎团队老虎团队项目经理项目经理公司总部公司总部行行销销研研发发运运营营“老虎团队老虎团队”的成员是从各功能部门调

32、出的成员是从各功能部门调出, 在项目实施期间全职投入到在项目实施期间全职投入到该项目中该项目中(不再负责原部门的工作不再负责原部门的工作). 该项目经理有高度的授权该项目经理有高度的授权(时间时间, 预预算算, 技术技术的控制权的控制权)项目组的组织架构设计项目组的组织架构设计2. 功能部门独立运作的项目小组功能部门独立运作的项目小组该项目小组的运作大部分是在本部门内部完成的该项目小组的运作大部分是在本部门内部完成的; 若需要进行跨部门若需要进行跨部门的合作的合作, 项目经理需要和其他部门的负责人进行沟通协调项目经理需要和其他部门的负责人进行沟通协调; 通常该项目通常该项目经理无正式的授权来完

33、成跨部门合作的人力经理无正式的授权来完成跨部门合作的人力/预算安排预算安排.总经理总经理行行销销研研发发运运营营项目项目小组小组项目组的组织架构设计项目组的组织架构设计3. 矩阵式项目组矩阵式项目组项目经理是从功能部门中调出独立运作项目经理是从功能部门中调出独立运作, 但项目组成员仍然保留在各自但项目组成员仍然保留在各自的部门中的部门中, 按照项目的计划来分配项目工作和例行工作的任务和时间按照项目的计划来分配项目工作和例行工作的任务和时间. 项目经理的授权程度取决于项目本身的紧急重要性项目经理的授权程度取决于项目本身的紧急重要性.总经理总经理行行销销研研发发运运营营A项目项目B项目项目C项目项

34、目项目经理项目经理/ 项目协调人项目协调人谁应该为项目中的决策负责谁应该为项目中的决策负责?项目经理项目经理部门经理部门经理高层决策团队高层决策团队项目行动的优先次序项目行动的优先次序项目组合的优先次序项目组合的优先次序人员绩效评估人员绩效评估项目任务项目任务/工作的分配工作的分配项目进度表排定项目进度表排定项目技术标准项目技术标准项目任务的改变项目任务的改变项目参与者的动机来源项目参与者的动机来源(例例)3个臭皮匠胜过一个诸葛亮所有项目成员所有项目成员,需由部门主管根据工作范围及需要来指定需由部门主管根据工作范围及需要来指定制定【项目计划书】WBS项目任务分解项目实施步骤项目实施步骤任务和资

35、源分配项目风险评估项目进度排定项目进度排定项目监督和控制项目监督和控制项目收尾项目收尾”项目影响者项目影响者” Vs. ”项目参与者项目参与者”p 项目影响者项目影响者 - 和项目有关的各方利益的代表者和项目有关的各方利益的代表者, 他们是他们是/ 的人的人, 他们将对项目的立项他们将对项目的立项, 进程和结束起着决定性进程和结束起着决定性(正面的正面的, 负负面的面的)的作用的作用.p项目影响者项目影响者-原指赌桌上各自持有筹码的参与者原指赌桌上各自持有筹码的参与者p 项目参与者项目参与者 - 具体实施项目的计划者具体实施项目的计划者, 实施者实施者.评估和管理项目中的不确定因素评估和管理项

36、目中的不确定因素(风险风险/制约制约) 项目影响者分析项目影响者分析 案例案例: 为慈善募捐的为慈善募捐的10公里长跑赛公里长跑赛长跑赛参与者长跑赛参与者志愿者团队志愿者团队付薪的活动雇员付薪的活动雇员啦啦队啦啦队长跑线路上的居民长跑线路上的居民活动策划团队活动策划团队捐款人捐款人/赞助商赞助商评估和管理项目中的不确定因素评估和管理项目中的不确定因素(风险风险/制约制约)2. 项目影响者的类型项目影响者的类型影响影响项目项目进程进程和结和结果的果的程度程度对项目的支持对项目的支持/反对态度反对态度低低高高反对反对支持支持拦路虎拦路虎煽阴风者煽阴风者战友战友/同盟同盟潜在的伙伴潜在的伙伴评估和管

37、理项目中的不确定因素评估和管理项目中的不确定因素(风险风险/制约制约)3. 项目影响者和项目不确定因素的关系项目影响者和项目不确定因素的关系在项目管理中在项目管理中, 持不同筹码的项目影响者意味着潜在的不持不同筹码的项目影响者意味着潜在的不确定因素确定因素. 他们可以成为我们的他们可以成为我们的战友战友, 也同时可能成为我们也同时可能成为我们的的敌人敌人. 项目经理项目经理/高层决策团队必须在项目实施前把对他高层决策团队必须在项目实施前把对他们的影响考虑进去们的影响考虑进去; 并且在项目实施全过程中密切地注意并且在项目实施全过程中密切地注意他们的倾向和感受他们的倾向和感受; 由于项目合伙人的分

38、析涉及大量的社由于项目合伙人的分析涉及大量的社会会/人性因素人性因素, 因此可以采用因此可以采用”的原则来的原则来将这些人的潜在风险降到最低将这些人的潜在风险降到最低.为项目中的不确定因素做准备为项目中的不确定因素做准备财务方面财务方面: 紧急储备预算紧急储备预算时间方面时间方面(老赖系数老赖系数)n 项目应急方案预算项目应急方案预算n 项目管理储备预算项目管理储备预算n 任务的机动时间任务的机动时间n 项目的机动时间项目的机动时间制定【项目计划书】WBS项目任务分解项目实施步骤项目实施步骤任务和资源分配项目风险评估项目进度排定项目进度排定项目监督和控制项目监督和控制项目收尾项目收尾项目时间进

39、度排定流程项目时间进度排定流程: 选择明确的选择明确的WBS级别级别(任务结果任务结果, 单项任务单项任务, 单项工作单项工作)来排时间进来排时间进度度. 一般来说一般来说, 项目经理排定到项目经理排定到【单项任务单项任务】级别级别, 而项目实施者要排定到而项目实施者要排定到【单项工作单项工作】级别级别.: 确定确定【单项任务单项任务】或或【单项工作单项工作】之间是之间是先先后后关系还是关系还是平行平行关系关系?: 进行任务进行任务/工作的工作的【网络规划网络规划】: 评估是否需要安排机动时间评估是否需要安排机动时间: 利用项目管理软件利用项目管理软件, 生成生成【 项目进度计划表项目进度计划

40、表】进度、质量、成本、约束、资源、文档、配合、里程碑阶段阶段步骤步骤任务任务活动活动【网络规划网络规划】的模型的模型A任务任务B任务任务C任务任务1234A任务任务B任务任务C任务任务【节点节点】的类型的类型A任务任务B任务任务C任务任务汇合点汇合点A任务任务B任务任务C任务任务分散点分散点【网络规划网络规划】的图例的图例开始开始设计调查问卷设计调查问卷 5天天顾客意见调查项目顾客意见调查项目收集客户资料收集客户资料 9天天模拟调查模拟调查 5天天选择模拟调查的选择模拟调查的客户群客户群 3天天调查问卷定稿调查问卷定稿 6天天编写编写/打印客户调打印客户调查邀请函查邀请函 2天天将客户邮件地址

41、将客户邮件地址粘贴到调查函粘贴到调查函 2天天准备客户的邮件准备客户的邮件地址地址 2天天打印调查问卷打印调查问卷4天天将调查问卷放入将调查问卷放入信封信封 3天天邮寄调查函邮寄调查函 1天天多久会完成整个项目多久会完成整个项目?31天天关键路径关键路径什么是什么是【关键路径关键路径】【关键路径关键路径】: 关键路径上的项目是不允许延迟的关键路径上的项目是不允许延迟的, 否否则会影响到整个项目的进度则会影响到整个项目的进度.n 排定项目进度计划时排定项目进度计划时, 要在关键路径上充分预留机动时间要在关键路径上充分预留机动时间n 确保项目成员都清楚关键路径上的任务和负责人确保项目成员都清楚关键

42、路径上的任务和负责人n 资源和人力分配时资源和人力分配时, 优先考虑关键路径上的任务优先考虑关键路径上的任务n 重点关注关键路径上任务的完成进度重点关注关键路径上任务的完成进度n 避免关键路径上的任务执行者有多重项目任务在身避免关键路径上的任务执行者有多重项目任务在身【网络规划网络规划】的图例的图例开始开始收集客户资料收集客户资料 9天天模拟调查模拟调查 5天天选择模拟调查的选择模拟调查的客户群客户群 3天天调查问卷定稿调查问卷定稿 6天天打印调查问卷打印调查问卷4天天将调查问卷放入将调查问卷放入信封信封 3天天邮寄调查函邮寄调查函 1天天31天天并行工程并行工程哪些工作时间是固定的哪些工作时间是固定的?哪些工作时间是弹性的哪些工作时间是弹性的?设计调查问卷设计调查问卷 5天天编写编写/打印客户调打印客户调查邀请函查邀请函 2天天将客户邮件地址将客户邮件地址粘贴到调查函粘贴到调查函 2天天准备客户的邮件准备客户的邮件地址地址 2天天【网络规划网络规划】的基本原则的基本原则n 前面的任务结束前面的任务结束, 才能开始后面的任务才能开始后面的任务.n 箭头表示任务的逻辑顺序箭头表示任务的逻辑顺序n 网络规划中不允许有网络规划中不允许有2个相同的任