纺织行业企业管理1073

1、纺织行业一、纺织工业将天然的或人工合成的纤维加工成纱、丝、线、绳、织物及其染整制品的工业。纺织 工业包括纺织业、服装业、化学纤维制造业和纺织专用设备制造业。纺织业包括棉纺织（ 印染） 、毛纺织、麻纺织、丝绢纺织、针织业；服装业包括服装、制帽、制鞋业；化纤业包括 合成纤维、人造纤维制造业。纺织产品按应用领域分为：衣着用、装饰用、产业用纺织品 三大类。2000 年全国纺织行业国有及销售收入 500 万元以上的非国有企业共 1.89 万个，总资 产 9773 亿元，工业增加值 2678 亿元，分别占全国规模以上工业企业的11.9%、 8.3%和11.3%。全行业职工 1300 万人左右，利税总额 5

2、78.8 亿元，纺织纤维加工总量 1210 万吨， 人均纤维消费量 6.6 千克，纱产量 657.5 万吨，化学纤维 694.2 万吨，服装 165 亿件。我 国纱、布、呢绒、丝织品、化纤和服装等产品的生产量均居世界第一位，是最大的纺织品 服装生产国。 2000 年我国纺织品服装出口达 520.8 亿美元，占全国出口商品总额的 20.9%，占世界纺织品服装贸易额的13%左右。“九五”期间，纺织品服装累计出口2215亿美元，净创汇 1700 亿美元，是我国净创汇的主要行业。、纺织企业管理纺织企业为实现生产、经营的各项目标 , 需合理地组织人员、设备、原材料、资金、技 术和信息 , 对采购、生产、

3、直到销售的全过程进行计划、决策、组织、指挥、控制和协调 , 纺织企业管理就在于实行这一切职能。1. 纺织企业管理的特点纺织企业管理具有现代加工工业 （制造业 ）企业管理的各种共同特征 : 企业内部高度集中 的指挥系统 ; 高度发展的分工和协作 ; 技术工作和经济工作的紧密结合 ; 管理组织的多层次 ; 产品的品种、质量受到高度的重视。同时 , 纺织企业管理也具有许多本身的特点。多工序、连续化的大量生产型 棉纺厂的传统工序有清棉、梳棉、并条、粗纱、细 纱、络筒、并线 、拈线等。毛纺厂的工序则更多一些。这一特点决定纺织企业需要高 度重视前后工序生产作业的连续、均衡、协调; 需要及时检测、掌握半制品

4、和成品的质量。多机台作业大中型棉纺织厂的织造车间少则有几百台、多则有10002000台织机；纺纱车间少则有近百台、多则有 200300台细纱机。这一特点决定了纺织企业设备 维修和技术改造的任务非常繁重。劳动密集型 许多纺织企业生产过程中的手工操作比重很大。一个纺织厂通常有几百 至几千名职工。这一特点决定了纺织企业操作管理的重要地位和人事、劳动、工资和生活福利工作的繁重性。轮班作业 纺织企业一般都采取每天 2 3 班作业制。这个特点给纺织厂的日常生产 管理带来一系列的问题 : 轮班管理、夜班生产和交接班等。原料在生产成本中比重高 原料在毛、麻、丝纺织企业的成本中所占比重较高 , 少则 50%以上

5、 , 高的在 80%以上。这一特点决定了原料采购、储运、配用和工艺设计在纺织 企业中的主要地位。产品品种、花色、款式变化快 纺织品的市场流行期短。这一特点决定了纺织企业 需要高度重视市场调研和产品设计。 纺织企业管理就其内容、职能、目标、方法而言 在世界各国具有许多共性 , 但在不同的社会制度下又各有不同的特性。2. 现代中国纺织企业管理中国纺织企业在长期实践中 , 经过继承和借鉴 逐渐形成了自己的一些特点。管理民主化 内容包括 :职工代表大会制度 ；民主选举车间主任、轮班工长和生产 组 长； 在解决生产、经营、技术等重大问题时 , 广泛实行干部、技术人员、工人三 结合； 生产小组设“五大员”

6、管理考勤、核算、质量、安全和生活。生产小组“ 五大员”制2 / 9度最早就是在纺织系统开始创立的。思想政治工作 中国纺织企业重视在职工中进行思想政治工作, 在企业中配备适当数量的政治工作人员。经常化的思想政治工作包括 : 在职工中深入进行主人翁思想 和以 厂为家的教育 ; 评选先进、模范人物并给予表扬、奖励 ; 对于涉及职工利益的 重大改革 先做深入细致的宣传教育工作 ; 关心职工及其家庭的生活问题。全部经济活动纳入计划轨道 企业编制年度、季度、月度以至每周的生产计划, 用以控制产量、质量、品种。企业的计划指标有三种类型 : 指令性指标、指导性指标和分析 性指标 。指令性、指导性指标由主管机关

7、定期下达 , 作为衡量企业生产、经营、管理 水 平的主要依据。分析性指标由企业根据经营管理的需要自行制定。自50 年代起 ,国家考核纺织企业的指令性指标一直是 : 产量、品种、质量、消耗、劳动生产率 、成本、资金、利润等八项。80 年代起改为产量、品种、质量、利润等四项， 其 余四项改为指导性指标。基础性技术管理工作中国纺织企业高度重视基础性的技术管理工作， 尤其是设备维修、操作法和工艺管理， 这三项工作常被称为“三基工作”。3. 纺织企业的组织和管理机构纺织企业的组织和管理机构 企业组织形式 纺织企业根据企业规模、生产工艺、产品 结构、经营条件、机械化自动化水平、 职工队伍文化、技术素质等因

8、素 , 可有不同的组织 形式: 纺织染整全能厂 : 毛纺 织、绢纺织工业通常采用这种组织形式。棉纺织工业仅少数 厂采用。纺织全能 厂：棉纺织工业多采取这种组织形式。织染厂（织造与染整的联合）:棉纺织行业 生产漂布、色布、毛巾、被单等最终产品的企业和丝织行业的许多工厂, 常采取 这种组织形式。单纺厂 ：棉纺织、毛纺织工业的部分企业，尤其是生产针织毛巾等专用纱的工厂，多采取这种组织形式。缫丝工厂也属于这种类型。单织厂：棉 纺织工业生产色织布和坯布的工厂，较多采取这种组织形式。独立染整厂：棉织物和绸缎的印染加工，通常采取这种组织形式。针织-服装厂：生产针织内衣、外衣的棉针织、毛针织、化纤针织工厂 ，

9、 通常采取这种组织形式。这一类针织企 业一般都是染纱、针织、服装加工三大工 序的联合体。 此外， 棉纺织工业尚有 织物生产 -服装加工的联合、专业化的染纱厂等。毛 纺织工业尚有专业化的毛条 厂、绒线厂、织物整理厂等。基本生产单位的设置 各国纺织公司或总厂通常有两种不同的管理方法 ： 公司一级管 经营， 工厂一级单纯管生产 ; 或是公司和工厂两级核算都是经营实体。至于纺织工厂内 部， 大中型纺织厂通常设置车间作为基本生产单位 ， 形成四个管理层次 ： 厂部车 间 3 / 99 / 9车间的设置轮班生产小组。小型工厂 , 则一般只设厂部生产小组两个管理层次。有两种不同的方式：工艺原则。例如大中型棉

10、纺织厂按工艺设置清花、前纺、后纺、准备、织造、整理等车间。其中又可分为单工序车间和多工序车间; 按工艺设置车间的优点是生产、技术管理专门化 ;缺点是大型厂按这个原则 设置车间 ,往往使后纺 车间和织造车间显得过于庞大，不便管理。产品原则。例如按细号（高支）纱、中粗号（支）纱设置纺纱车间 ;按织物种类设置织造车间等。 优点是前后工序目标一致 ,便于 协调，有利于经营 ;缺点是不利于管理干部和技术 干部的专业化。职能科室 各国的纺织企业差别很大。如日本的许多纺织工厂采取职能制的做法：设纺纱工务课、织造工务课等 ， 直接管理有关生产车间。苏联和中国的许多纺织厂采取区域管理制与职能制相结合 ， 而以区

11、域管理为主的做法 ： 设前纺、后纺、 准备、织造 等车间。这两种管理体制各有优缺点 ： 前者管理效率较高 ， 用人很省 ， 但工作往往失之 粗略 ; 后者有利于贯彻指挥一元化的原则 ， 管理工作能够做得更为 深、细 ， 但管理效率 相对较低、用人较多。3. 纺织企业的生产管理纺织企业的生产管理 企业生产管理指的是对企业生产活动的计划、组织和控制。纺织企业的生产管理包括生产准备过程、基本生产过程和辅助生产过程的管理。生产准备过程管理 基本环节是 ： 对生产进度和产品数量、品种的计划 ; 产品设计和工 艺 设计 ;原材料、设备、劳动力、资金的安排和调度。棉纺厂和毛纺厂尤其要注意棉花、羊毛的调度和搭

12、配。染整工厂则要特别注意产品花形设计和染化料准备。 基本生产过程管理 基本要求是 ： 保持生产过程的连续性 ，避免停机损失。这个要求 对 于染整企业和缫丝企业尤为主要。保持生产过程的协调。关键是解决好前后工 序设备配置和工程能力的协调问题。纺织企业的前纺生产能力应略大于后纺。针织印染等生产最终产品的企业 ，则宜把后道工序的设备 （如印花机等 ）稍留有余裕 。这样，在 原料、产品、设备、技术、质量要求发生变化时， 仍能保持生产过程的 比例协调关系。保持生产的均衡性，主要是编制好日历进度作业计划，加强生产 调度,做好半制品管理。在棉纺厂 ，从棉卷、生条、熟条到粗纱供应 ，都要求均衡 。 此外，车间

13、、轮 班、生产小组的正常生产秩序 ， 工艺设计的“上车”和“先锋 试验”， 机器设备的预防 性检修和日常保养 ， 运转操作工人操作规程和安全生产 ， 劳动保护条例的贯彻执行 ， 车 间通风和温湿度管理 ， 半制品、成品的检验和次品责 任分析 ， 原始记录和核算工作等 ，也都属于基本过程管理的内容。辅助生产过程管理 主要包括 : 纺纱设备的皮辊、皮圈的制做和维护保养 ; 织造设备的梭 子、皮结、综框、综丝的整修 ; 提花织物纹版的制备 ; 印染设备印花滚筒、印花圆 网的制备和管理 ; 针织设备的织针整修等。3. 纺织企业的技术管理纺织企业的技术管理 纺织企业的技术管理内容十分广泛 , 主要包括

14、: 各种纺织新、老 产品的设计试制和管理 ; 工艺的制定和贯彻 ;工艺装备的设计、 制造和管理 ; 各道工序纺织 机械的安装和维修 ;质量管理和质量检验 ;计量检定 ;技 术情报 ;科学研究、技术革新等方面 的组织工作。其中 , 关键是工艺管理、设备管 理、操作管理、原料管理、空调管理等五 项。 社会主义纺织企业的技术管理工作遵循以下三个主要原则: 贯彻执行国家的技术政策; 尊重科学 , 一切经过试 验; 贯彻群众路线 , 加强集中领导。设备管理 纺织企业的主机、辅机和仪表 , 统称为纺织设备。设备管理有两种形 态 : 一是设备的物质运动形态 , 包括从设备的选购、进厂验收、安装、调试、使用、

15、维修、革新、改造等 ;一是设备的资金运用形态 ,包括设备的最初投资 ,维修费 用支出 ,折 旧、更新、改造资金的筹集、积累、支出等。但通常所说的设备管理 , 是指对设备物 质运动形态的管理。纺织设备的维修制度通常分为: 大修理 （大平 车）, 一般是几年进行一次。把机器设备的全部或大部拆卸 , 彻底清洁 , 全面检修 , 使机器恢复原有性能 ; 小修 理（小平车）, 一般是几个月进行一次。把机器设备的部分部件拆卸整修 ,使机器的主要机构、主要部件恢复原有性能。日常检修 （ 保养 ） 分部分检修、专项检修和轮班运转时 的检修。此外，尚有按周期进行的揩车、加油等。纺织企业中一般有1/41/3的生产

16、人员从事设备保全保养和有关的机修工作,企业资金的 80 与设备有关。工艺管理 包含四个方面 : 日常生产的常规工艺设计 : 包括原料搭配、工艺道数、工艺参数、半制品和成品质量的掌握范围等。日常生产中工艺的严格执行和调整，包括试、化验工作 ，工艺变更的审批 ， 工艺“上车”的检查 ， “先锋试验” 制度 ，工艺责 任和工艺纪律等。新产品开发的工艺设计，包括采用新原料、改变织物组织结构、进行深度加工和提高加工精度等。结合设备改革的工艺设计，包括传统纺织染设备的缩短工艺道数、提高工艺性能 ， 以及突破传统工艺模式的 新型纺织染工艺的研究和 实验等。操作管理 纺织企业运转操作工人一般占职工总数的607

17、0。工人的操作技术 和操作态度对于产量、质量和原料消耗都有很大影响。纺织企业操作管理的基本环节是 :操作规程的制订和执行 ;操作方法的总结和提高 ; 对运转工人的技术培训 等。原料管理 包括原料检验 , 制订配棉、配毛方案等。 空调管理 包括温湿度调节 , 采暖通风 , 滤尘除尘等。6. 纺织企业的经营经营的内容 纺织企业在经营上需要解决的问题是 : 产品的适销对路和竞争能力。市场策略。从企业的实际条件和市场状况出发作出判断：或是以大路货、物美价廉取胜 , 或是以产品高档、名贵取胜 , 或是以产品设计和品种翻改、紧跟市场流行趋势取胜。纺织原料资源的稳定性、适用性和成本。尤其是棉花、羊毛，在保证

18、基本质量要求的前提下，纤维长度、等级应与产品档次相适应。用于新产品、新技 术开发和老厂技术改造的追加投资的使用方向。各项技术政策在经济上的可行性和经济效益比较。原料、机物料库存以及企业自有流动资金的适度问题。特别是纺织原料的储存量不足，会影响生产调度，过多则会增加银行利息 负担。各种劳动： 工资政策的经济效果比较。尤其是纺织女工的有效工龄年限问题，需要结合国情作出适当决策。经济核算的体制。各国纺织业通常有两种处理方法。一种是：由公司（ 总厂 ） 统一进行经济核算 ， 工厂 （ 工场 ）只负责管理生产 。这适合于所属工厂不多、工厂规模不大的公司。另一种是 ： 公司内部实行公司 、工厂两级核算。这

19、适合于所属工 厂很多、工厂规模较大的公司。经营的考核 纺织企业的经营有一系列的考核指标。在计划经济的条件下 ，主要有 ： 产量指标 ： 企业在计划期间内生产的符合国家规定、以实物（有时也用货币 ） 反映的纺织产品 （不包括废品 ） 的数量。 品种指标 ： 在计划期间内生产的各种 不同规格、 型号、花色的全部纺织产品的品种 ， 或主要纺织产品的品种。考核纺 织企业的品种指 标大体有四种内容 ： 按品种个数计算完成率 ; 按完成总产量计划的 品种计算完成率 ; 指 定性品种指标 ;上级管理部门下达的新品种试制任务。 质 量指标：主要内容是产品 性能合格率、正品率、废品率、品种抽查合格率等。纺织产品

20、有内在质量标准和外观质量标准。内在质量标准是指产品的物理性能和化学性能，如棉纱的品质指标、支数偏差、重量不匀等 ; 外观质量是指产品表面的光洁、色泽、棉结杂质、条干和美观程度。 利润指标 ： 纺织产品销售收入减去 成本和应纳税金的差额 ， 是反映纺织企业 生产经营活动的一个综合性指标。 劳动生产率指标 ： 反映生产过程中的劳动效率 ， 通常是指单位时间 （ 年、季、月、 日、小时 ） 内所生产的物质产品数量 ， 或生产产品的 价值 （ 元） 和劳动量消耗的对比。在纺织企业中有三种指标 ： 全员劳动生产率指标 ， 反映一定时期内纺织企业平均 每一职工创造的产品价值 ， 以货币形式表示 ; 实物劳

21、动生产率指标正指标 , 反映一 定时期内每个工人生产某种产品的数量 ; 实物劳动生产率逆指标,反映生产一定数 量的标准实物产量所需劳动量 ,如纺 1 吨纱或织 1万米布需要 的人工。 成本指 标: 纺织企业在一定时期内为生产产品、销售产品所耗用的原材 料、工资、固定 资产折旧和其他以货币形式表现的费用。指标内容有单位制品的成 本、千元产值 成本、可比产品成本降低率、每一设备复杂系数大修成本等。 资金 指标 : 国 家拨给纺织企业的流动资金和固定资金。流动资金是纺织企业在生产和流通 过程 中用以购买原材料、包装材料、支付职工工资占用的周转资金。流动资金又可 分 为储备资金、生产资金、成品资金、货

22、币资金和结算资金等。固定资金包括基本折旧基金和大修理基金两个方面。基本折旧基金主要用于重置固定资产, 供纺织 企业消耗 指标 : 纺用于老厂改造、扩建等。大修理基金主要用于固定资产的大修理。织企业在制造单位产品过程中所耗用的主要原料、主要材料、燃料、电 力、劳动力去全行业生产情和工具的数量 , 一般称做单耗。消耗指标一般由上级主管机关根据过 况和各个企业现有条件规定。在纺织企业中主要有四个方面 : 统 扯（分支） 单位产量用 棉量,以公斤/吨或公斤/件表示;统扯千米（或千米 2 ） 布用纱量 ,以公斤/千米或公斤 /千米 2 表示 ;单位 产品耗用的燃料和动力 ; 单位产品用料量。7. 纺织企

23、业管理的现代化纺织企业管理的现代化 40 年代以来 , 随着企业规模的扩大和经营管 理的复杂化 , 随着 一些边缘学科 , 特别是技术 -经济、工程技术 - 工程管理等学科的发展 ,各国纺织企业在管理 中应用了一系列现代管理理论、方法和手段。计划、决策、协调 在实践中已应用的有 : 运筹学 , 系统工程 , 目标管理 , 决策论 , 经济 预测 , 网络计划 ,价值工程等。 运筹学 : 将生产、经营的种种“问题”的因果关系 化作数量函数关系 , 利用数学模型检查各种可变因素对“作业”的影响 , 从而作出 科学 的定量分析 , 找出最佳方案。纺织企业应用运筹学的领域有 :市场预测 ;生产 计划,

24、设备 管理,运输问题 ,库存问题 ,成本管理 ,销货管理。例如应用线性规划寻求最优配棉方案可以取得很好的效果。 系统工程和系统分析 : 把纺织企业的 生产、经营作为一个 “系统”来研究 , 统筹考虑人员、资金、物资、设备、工艺技术和生产任务、市场信息等因素 , 从而能动地求得在诸因素相互制约下整个企 业生产、经营的最佳方案。 目标管理 : 企业从上到下确定一个时期环环相扣的工作目标 , 并由个人自愿确定目标 ,以此调动每一个环节的积极性。纺织企业以 此来协调车间与科室、运转与保全、前工 序与后工序、技术部门与经营部门的力 量, 调动各个车间、轮班、小组的积极性和主动性。 决策论 : 采用“决策

25、树” 的统计分析和逻辑论证的方法 , 从多种经营方案中 选出风险最小、利益最大的方 案。适用于纺织企业的调整产品结构和安排技术改造。 经济预测 : 运用逻辑 和统计的方法 , 根据抽样或选样调查中所得到的资料, 对今后一个时期的市场需求 进行预测。 网络计划 （统筹方法 ）: 用直观的网络图 , 把一项建设 工程或一个经 济任务划分为许多详细而具体的作业 （ 阶段）, 把它们连成网络 ,从中找出 关键路线 （ 最长的作业路线 ）。然后 ,检查整个网络图 ,评审各项作业的进度安排是否合 理, 是否存在浪费之处。最后 ,通过图上作业 , 调整机动力量 , 调配人力、物力和设备 , 缩短作业时间最长的“关键路线” , 得出最优的计划方案。纺织企业在技术改造、新产品研制和小批量产品的生产安排方面常采用这种方法。 价值工程 : 从 经济效益出 发, 对产品质量标准、产品设计、工艺设计、原材料使用等一切构成 产品“功能”的 因素 , 逐项进行分析、审议 ,舍去不必要