华为技术有限公司CIS案例分析

1、华为技术有限公司CIS案例分析入华为VIS （视觉识别系统）分析HUAWGI华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保 持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型弁 不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚 焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道， 创造一种和谐的商业环 境实现自身的稳健成长。i.华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：1 .聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需 求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；2 .创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以 积极进

2、取的心态，持续围绕客户需求进行创新， 为客户提供有竞 争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；3 .稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国 际化、职业化；4 .和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得 更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现 自身健康成长。2,华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁 任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军 事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基 本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业 文化在于其核心价值观，如下所

3、述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖， 唯有艰苦奋斗 才能赢得客户的尊重和信赖。 坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越， 才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个 人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。二、华为MIS (管理信息系统)分析1 .组织概述华为技术有限公司成立于 1988年，专门从事通信网络技术 与产品的研究、开发、

4、生产与销售，致力于为电信运营商提供网 络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA200TD-SCDMA) NGN 光网络、xDSL 数据通 信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长， 海外销售所占比重逐年上升， 显示出卓越的成长性，华为已经成 为一家经营稳健的国际化公司。 华为的产品与解决方案已服务于 70%的TOP50运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全 面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为 160亿美元，其 中海外销售额超过72%截至2008年3月员工总数为309名，其中43%为研发人员。 公司全球机构包括20个地区部

5、、12个研发中心、31个培训中 心；分支机构遍及100多个国家和地区。华为坚持以不少于销售收入 10%的费用投入研究开发，并将研 发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华 为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达 拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上 海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领 域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截至 2007年12 月，华为累计申请专利26,880件。在WCDM廛础专利方面，华 为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、TISPAN 和

6、 IETF 等国际标准组 织，并在这些标准组织中担任近百个职位O华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了 800多篇提案。华为也成为3GPP和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了 1500多项提案。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司， 建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制 等诸多方面，华为与 旧M、Hay Group、PWC FhG等公司展开了 深入合作。经过多年的管理改进与变革， 以及以客户需求

7、驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异 化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在 国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等 方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略 合作伙伴的要求。2 .华为的组织结构目标持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最 主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能 依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即 从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑， 必须建 立流程化的组织。建立流程化的组织，企业

8、就可以提高单位生产 效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化的格式与标 准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管 理者的管理范围与内容更加扩大。 信息越来越方便、准确、快捷, 管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越 少，成本就下降了。轮值CEO0度面对外界的不同观点，任老板有一段精彩的澄清：看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法CEC仑值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值，法

9、律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEOQ责制，是普适的。CE端一群流动的职业 经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽履，熟悉当代技术与业务 的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同， 一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个 小团队来行使CEOR能。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清晰要更加有力一些，但团结也更加困难一些。华为的 董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者 （员工、政府、供应商）

10、利益最大化为原则，而坚持以客户利益为 核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生 存。授权一群“聪明人”作轮值的CEQ让他们在一定的边界内， 有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEC®度。2.战略1 .战略制定a、战略制定过程由公司最高经营决策机构一一高层管理经营团队（EMT里的战略与客户常务委员会（SCSC确立中长期发展问题，为 EMT提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问 题运作，为EMT供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体 的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT的经营。通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的 落实

11、。公司组合管理团队（C-PMT /产品线组合管理团队（PL-PMT 具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管理经营团 队（EMT、投资评审委员会（IRB）、以及产品线的集成组合管理 团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。华为相关的部门如市场分析部门 （MI）、业务部门（Marketing、 R&D产品行销部、客户群系统部、客户服务部门、财务部门等 ） 参与和提供相关的信息，并有专门的数据库来支持。b、战略目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点 滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业，成为 业界最佳设备供应商。以客户为中心为客户服务是华为存在的唯

12、一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客 户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作， 确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。2 .战略部署a、活动计划的制定和部署(1)在华为市场管理流程操作中，制定业务计划的过程包括了 各项业务活动的计划制订和部署。公司的业务计划确定了战略目标和行动计划，根据业务计划确定的产品路标、标准策略、专利策略、市场和品牌策略，调整研发及行销 人力资源、合作伙伴资源、市场资源，同时进行必要的技能培训、 目标沟通等工作来确保行动计划的实施。对

13、于产品路标的产品开发项目，华为通过 PDC ( Portfolio Decision Criteria )模型 进行优先级排序，并根据 PDC吉果调整资源的分配。(2)华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主 导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、规模销售，在未来 三到五年内，在海外的销售额占公司总销售额的70减上，使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商。由此产生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管理系 统的与国际接轨，人力资源的本地化管理， 运营成本和效率的变 化，这些都将成为公司近期改进和考虑的重点。(3)华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司

14、战略相 匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据 人均效益提升的目标要求来配置人力资源。（4）华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展，建立 了完善的绩效测量指标（Metrics ）体系。三、华为BIS （商业信息系统）分析（一）华为印度主要竞争对手目前，包括爱立信、华为、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯、中兴在内的主要设备商都加快了在印度圈地的步伐。作为全球领先的通信设备商，爱立信在2005年就加大了在印度市场的投入， 先后在印度兴建了制造厂、研发中心和全球服务中心。诺基亚西门子将印度市场看作是其通信业务的四大市场之一。诺基亚西门子于去年底将印度设为独立大区，将重点放在提升市场占有率，尤其是未

15、来的 3G市场占有率上。阿尔卡特朗讯 首席执行官本韦华恩更是直言，印度和中国将成为公司的重要 利润来源，印度是公司摆脱困境的希望。（二）华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政 治环境和文化环境。1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国 的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业 在不同的国家开展营销时， 面临不同的情况，也使得企业在进行 经营决策是缩影考虑的因素差异较大。 鉴于此，华为在从事国际 营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后， 采取了以下措施:

16、(1)寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影 响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。(2)政府搭台一跟着外交路线走(3)借助融资伙伴的力量2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心 因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：(1)实施本土化策略(2)文化规避策略(3)借助第三方文化策略(三)华为国际化战略的路径华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任 正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外” 翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城

17、市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为 通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业 的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场， 迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化 的起点。1996 年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非 洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达 10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、 团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争 的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围 城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。（四）华为国际

18、市场营销策略1、市场细分华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况， 将 目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。2、选择目标市场和市场定位根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产 品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”o3、产品差异化策略华为在市场细分的基础上， 实施产品差异化策略，以满足世 界不同地方的顾客的个性化需求。（五）华为营销能力目标2011年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、 企业业务和消费者业务领域， 均获得了健康的发展，全年实现销 售收入人民币2039.29亿元，同比增长11.7%;国内市场实现销售收入人民币65.565百万元，同比增长5.5%,受主要电信运营 商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但进一步提升并稳 固了市场地位。海外市场实现销售收入人民