绩效管理具体实施方法探讨

1、绩效管理具体实施方法探讨就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。（一）制定绩效计划阶段。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管

2、理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工

3、认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。（二）编制绩效评估指标阶段。如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相

4、对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用 SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific ），指绩效考核要切中特定的指标； M代表可度量的（ Measurable ），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析； A 代表可实现（ Attainable ）；R代表现实性的（ Realisitic ），指绩效指标是实在、可衡量和观察的； T 代表时限（ Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据 SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以

5、下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情， 若评估标准太松， 又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特

6、点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。（三）对负责绩效评估的人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲

7、，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。（四）绩效评估的实施阶段。实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估

8、结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要的就是有针对性的选择考核方法。对实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供

9、客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。（五）绩效评估结果的反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与

10、实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。那企业如何才能做好企业的绩效沟通呢依据笔者来看，绩效反馈沟通可以按以下步骤实施：（ 1）沟通对象的分类。 实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。（ 2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作

11、绩效，从而带动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。（ 3）全面解读绩效考评结果。 解读绩效考评结果应完成四个问题： 第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。（ 4）选择合适的场所和时机。 恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。至于合适的沟通环境，其应具备两个

12、特征：第一，具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；其二，不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。（ 5）制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。（六）绩效评估结果的应用

13、阶段。绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，企业需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展的两方面。如果将评估结果的应用只停留在员工工资的调整，职务的晋升，相关人员的惩戒，而不注重评估结果所揭示的问题所在，积极采用相应的对策来解决这些问题，防止扩大化，不仅对组织发展不利，也不利于员工个体职业生涯的有序发展。但是若不采取相应的绩效激励措施，那所制定的绩效改善计划也难以得到有效的执行。因此，企业就应将这两个方面综合起来共同运

14、用于企业的绩效发展。而具体讲，绩效激励主要是采用正激励与负激励相结合的策略，坚持做到应奖励的人员给予重点奖励，应惩罚的人员大力的惩罚的公平原则，避免步入奖惩无效的境地。而绩效计划则主要是通过评估结果寻求绩效不佳的源头，并采取与之相应的对策来服务于后期的绩效提升，如若是经营流程层面存在不合理之处则应着手于经营流程的重新规划，若是员工技能和知识水平与完成绩效目标的能力需求存在差距，则应在审视绩效目标合理性的同时，对员工开展有针对性的知识技能培训。绩效管理作为一项较为复杂的系统工程，在实施过程中面临的诸多环节都需要我们仔细斟酌、谨慎操作，否则所实施的绩效管理不仅难以对组织目标的实现起积极的推进作用，

15、反而会对组织目标的实现起消极阻碍的作用。因此，企业在实施绩效管理时，既要注意整个流程的整体规划，又要注重管理理念的改善，管理方式的优化，运用适宜本企业文化的管理工具实施绩效管理，从而使绩效管理的实施有助于企业战略目标的实现。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸

16、之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军