《绩效管理技巧》ppt课件

1、处置好在绩效管理中的处置好在绩效管理中的冲突冲突更好地运用好绩效评价更好地运用好绩效评价的结果的结果绩效管理成败关键绩效管理成败关键部门经理部门经理如何管理部属的绩效如何管理部属的绩效成为优秀的教练成为优秀的教练冲突处置冲突处置运用绩效评价的结果运用绩效评价的结果设定绩效期望设定绩效期望( (期初期初) )绩效评价绩效评价( (期末期末) )追踪追踪( (期中期中) ) 目的设定目的设定 等待结果等待结果 等待预备等待预备 绩效方案绩效方案 绩效回想绩效回想 成认与奖励成认与奖励 提高方案提高方案 培训和开展培训和开展 赋能授权赋能授权 辅导辅导 * * 鼓励鼓励 * * 咨询协商咨询协商 *

2、 * 矫正矫正 * * 文件记录文件记录变革指点变革指点目的目的/ /方向方向设定设定赋能授权赋能授权沟通辅导沟通辅导赏罚清楚赏罚清楚信息沟通角色信息沟通角色上级与下级上级与下级横向横向人际关系角色人际关系角色对内对内对外对外决策者角色决策者角色定位定位 Pinpoint Pinpoint 决议重要的效果范围决议重要的效果范围记录记录 Record Record 把现行的效果程度画在图表上把现行的效果程度画在图表上参与参与 Involve Involve 为辅导和评价商定目的和方针为辅导和评价商定目的和方针辅导辅导 Coach Coach 实现效果和掌握评判实现效果和掌握评判评价评价 Eval

3、uate Evaluate 跟踪效果进展，决议未来方针跟踪效果进展，决议未来方针了解部属的层次了解部属的层次 管理部属的四个原那么管理部属的四个原那么 各类员工的管理方法各类员工的管理方法提高部属任务效果的方法提高部属任务效果的方法 擅长与部属沟通擅长与部属沟通 将任务有效分配给部属将任务有效分配给部属 如何给予和接受反响如何给予和接受反响认识同理心认识同理心倾听技巧倾听技巧处置牢骚处置牢骚 简历、阅历、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、简历、阅历、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的援助事先推测部

4、属行动，在其遇到困难时给予适时的援助知人善任，发扬其任务上的最大潜力知人善任，发扬其任务上的最大潜力列出他们各自的列出他们各自的5 5项最突出的实践才干项最突出的实践才干列出为提高任务业绩，他们各自最需求做的列出为提高任务业绩，他们各自最需求做的3 3件事情件事情确定其个人在队伍中的定位确定其个人在队伍中的定位列出其个人对他任务最有协助的列出其个人对他任务最有协助的3 3个方面个方面身教重于言教身教重于言教为员工担当责任为员工担当责任有耐心地了解员工，支持员工有耐心地了解员工，支持员工纠正员工错误纠正员工错误性情耿直型性情耿直型公事公办型公事公办型公事私了型公事私了型( (前提是本人是好楷模，

5、办事没有偏心前提是本人是好楷模，办事没有偏心) )有个性的员工有个性的员工过于敏感的员工过于敏感的员工缺勤的员工缺勤的员工业绩平平的员工业绩平平的员工年轻与老年员工年轻与老年员工有靠山的员工有靠山的员工消极悲观的员工消极悲观的员工不受欢迎的有才干的员工不受欢迎的有才干的员工难以交流的员工难以交流的员工挑剔的员工挑剔的员工女性员工女性员工简单鼓励的言语简单鼓励的言语良好的人际关系良好的人际关系个性的发扬个性的发扬逐渐积累起的任务阅历逐渐积累起的任务阅历指点后进指点后进( (责任感责任感/ /荣誉心荣誉心/ /满足感满足感/ /喜悦感喜悦感/ /优越感优越感) )混合编制混合编制想做的、喜欢做的事

6、情想做的、喜欢做的事情心思安康、任务顺利心思安康、任务顺利有利于个人才干增长的任务有利于个人才干增长的任务自以为是好的任务自以为是好的任务重要的任务重要的任务在大庭广众之下将最困难最光彩的任务交给下属在大庭广众之下将最困难最光彩的任务交给下属听到他人对下属的非议时，当即予以驳斥听到他人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生任务失误时，给予不过分的安抚和照顾下属发生任务失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观缘由失败时，敢于将责任承当过来下属确因客观缘由失败时，敢于将责任承当过来新任务的尝试被以为是一种荣誉新任务的尝试被以为是一种荣誉为了设定的目的，把信息，思想和情感在个为了设定的目的，把信息，

7、思想和情感在个人或群体间传送，并达成共同协议的过程。人或群体间传送，并达成共同协议的过程。 有明确的沟通目的有明确的沟通目的 有明确的时间约束有明确的时间约束 注重每一个细节注重每一个细节 积极倾听积极倾听 努力达成目的努力达成目的对对方议论的主题没有兴趣对对方议论的主题没有兴趣被对方的态度所吸引，忽略了内容被对方的态度所吸引，忽略了内容听到与本人意见不同的地方，就过分激动听到与本人意见不同的地方，就过分激动仅留意现实，不肯留意原那么和推论仅留意现实，不肯留意原那么和推论过分注重条理，对欠条理的人的讲话不够注重过分注重条理，对欠条理的人的讲话不够注重分心做别的事情，或思索别的问题分心做别的事情

8、，或思索别的问题对较难的言辞不求甚解对较难的言辞不求甚解沟通从尊重开场沟通从尊重开场把握好沟通的尺度把握好沟通的尺度第一尺度是空间间隔第一尺度是空间间隔第二尺度是时机的掌握第二尺度是时机的掌握第三尺度是手势和身体言语第三尺度是手势和身体言语用心浅笑是胜利沟通的法宝用心浅笑是胜利沟通的法宝常与下属交流常与下属交流间隔产生美，有一定的威严间隔产生美，有一定的威严分配任务的前期预备分配任务的前期预备分析本人任务担子有多重分析本人任务担子有多重分析部门内可以利用的资源分析部门内可以利用的资源思索、分析一切能够做的选择思索、分析一切能够做的选择挑出于情于理都不错的选择挑出于情于理都不错的选择执行这个选择

9、执行这个选择当一项任务完成后，找出结果来当一项任务完成后，找出结果来任务的分类任务的分类只能由他本人完成的事情只能由他本人完成的事情/马上可以分派的事情马上可以分派的事情训练后分派的事情训练后分派的事情/应该分派但没有适宜的人去做的事情应该分派但没有适宜的人去做的事情分配任务的指点原那么分配任务的指点原那么以他所希望的效果为根底分派任务以他所希望的效果为根底分派任务设立衡量任务的规范设立衡量任务的规范必要的时候，控制一下正在进展当中的任务必要的时候，控制一下正在进展当中的任务当他分派任务时，应该当他分派任务时，应该讲清楚所要的任务结果是什么讲清楚所要的任务结果是什么制定任务评价的规范制定任务评

10、价的规范给出一切相关信息给出一切相关信息将公司分派给素质好、才干强的人将公司分派给素质好、才干强的人在质量及时间上进展控制在质量及时间上进展控制行为表现反响频率行为表现反响频率开诚布公开诚布公及时表扬及时表扬详细指出详细指出表达高兴表达高兴沉默片刻沉默片刻鼓励再厉鼓励再厉拍拍肩膀拍拍肩膀七大步骤七大步骤事先毫不模糊地让员工知道任务内容和要求事先毫不模糊地让员工知道任务内容和要求及时惩戒及时惩戒详细指出缺陷在哪里，不要涉及个人隐私详细指出缺陷在哪里，不要涉及个人隐私通知员工他为他们的错误感到难受以及对他的注重通知员工他为他们的错误感到难受以及对他的注重令人难堪的沉默，让他们感受他的心境令人难堪的

11、沉默，让他们感受他的心境表示友善，让他们明白他与其同舟共济表示友善，让他们明白他与其同舟共济提示他们他对他们的器重提示他们他对他们的器重说清楚，惩戒完了就完了说清楚，惩戒完了就完了仔细倾听，试图以他人的观念来看问题仔细倾听，试图以他人的观念来看问题做一下深呼吸，坚持冷静做一下深呼吸，坚持冷静弄清一切的问题以确定他以了解弄清一切的问题以确定他以了解成认他听到的和懂得的而不去争论成认他听到的和懂得的而不去争论整理他听到的，然后决议他赞同什么整理他听到的，然后决议他赞同什么要开通，不要防卫性太强要开通，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感要平等，不要有优越感同理

12、心同理心(empathy)(empathy)是是EQEQ实际的专有名词，是指实际的专有名词，是指正确了解他人的感受和心情，进而做到相互正确了解他人的感受和心情，进而做到相互了解、关怀和感情上的融洽了解、关怀和感情上的融洽同理心就是将心比心，同样时间、地点、事同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件而当事人换本钱人，也就是设身处地去感件而当事人换本钱人，也就是设身处地去感受去体谅他人受去体谅他人同理心并非等同与同情心同理心并非等同与同情心同理心不是天生的，是可以培育的同理心不是天生的，是可以培育的缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、了解、缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、了解、到达融洽的人际关系到

13、达融洽的人际关系情景模拟情景模拟假设他是一个三岁小孩的父母，他的孩子生假设他是一个三岁小孩的父母，他的孩子生病了需求打吊针，针管插在孩子的胳膊上，病了需求打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子不断哭着，这个时候，您怎样让孩子不孩子不断哭着，这个时候，您怎样让孩子不哭呢？哭呢？A A、拜托他不要哭好不好，医院的人都被他吵得受不、拜托他不要哭好不好，医院的人都被他吵得受不了了了了B B、妈妈抱他，听话啊。等一下我买玩具给他喔、妈妈抱他，听话啊。等一下我买玩具给他喔C C、他再哭，病就好不了喔！、他再哭，病就好不了喔！D D、他不哭，我就去买好吃的麦当劳给他，好不好？、他不哭，我就去买好吃的麦当劳给他，

14、好不好？E E、他不断哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻、他不断哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻 烦喔！烦喔！l 38% 38%取决于语调和声音取决于语调和声音l 55% 55%靠肢体言语靠肢体言语l 7% 7%靠言语表达靠言语表达 最低是最低是“听而不闻：好像耳边风，有听没有到，完全没听进去；听而不闻：好像耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是其次是“敷衍了事：嗯敷衍了事：嗯喔喔好好好好哎哎略有反响其实是略有反响其实是心不在焉；心不在焉； 第三是第三是“选择的听：只听合本人的意思或口味的，与本人意思相左选择的听：只听合本人的意思或口味的，与本人意思相左的一概自动消音过滤掉；的一概自

15、动消音过滤掉； 第四是第四是“专注的听：某些沟通技巧的训练会强调专注的听：某些沟通技巧的训练会强调“自动式、自动式、“回回应式的倾听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进应式的倾听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但能否都能听出说者的本意、真意，仍是值得疑心；入大脑，但能否都能听出说者的本意、真意，仍是值得疑心； 第五是第五是“同理心的倾听：普通人倾听的目的是为了做出最贴切的反同理心的倾听：普通人倾听的目的是为了做出最贴切的反响，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了响，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解了解而非为了而非为了“反

16、响，也就是透过交流去了解他人的观念、感受。反响，也就是透过交流去了解他人的观念、感受。部门经理在辅导中的角色部门经理在辅导中的角色 授权的含义授权的含义 授权的流程授权的流程授权的原那么和误区授权的原那么和误区授权的层次授权的层次培训的角色培训的角色处理问题的角色处理问题的角色导师的角色导师的角色职业辅导职业辅导培训工程培训工程知识知识技艺技艺态度态度行为行为说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看；让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，成习惯。可以授权的任务可以授权的任务日常的任务以及需求专业技术的任务日常的任务

17、以及需求专业技术的任务搜集现实与数据的任务，预备报告搜集现实与数据的任务，预备报告可以代表其身份出席的任务可以代表其身份出席的任务某些特定领域中的决议某些特定领域中的决议监管工程监管工程不可以授权的任务不可以授权的任务下达目的下达目的人事问题人事问题( (如鼓励、坚持士气如鼓励、坚持士气) )处理部门间的冲突处理部门间的冲突开展及培育下属开展及培育下属义务的最终责任义务的最终责任维护纪律和制度维护纪律和制度决议授权工程选择适宜人选解释授权工程授权监控被授人列方案讨论监控方法和关键点职责和权益相符职责和权益相符授权要完好授权要完好授权要有层次授权要有层次给予适当协助给予适当协助被授权者直接参与被

18、授权者直接参与防止逆授权防止逆授权授权要有控制授权要有控制将不好做的任务授权给下级不要授权给听不得意见的人下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用本人的观念去引导员工本人重新做一遍当着下级手下的面进展批判下级得不到赞赏他通知我情况，我来决策他通知我几个建议，我来选择他通知我他希望如何做，我赞同后他再做他通知我如何去做，在我反对前，他可以继续下去他可以去做，但事后让我知道他是如何去做的他可以去做，不需求与我联络什么是冲突？什么是冲突？ 冲突处置战略冲突处置战略 部门经理作为调停者的十种失败部门经理作为调停者的十种失败 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该形状为争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该形状为“冲突冲突任务冲突任务冲突人际冲突人际冲突1 1目的差别目的差别2 2时间差别时间差别3 3任务性质差别任务性质差别 4 4缺乏沟通缺乏沟通5 5地域差别地域差别6 6争夺资源争夺资源7