基本竞争战略

1、 第七章第七章 基本竞争战略基本竞争战略 内容要点 概述 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 竞争者分析1 一、概述（一）影响基本竞争战略选择的因素 产品差别化 市场细分化 核心竞争力 2 （二）核心竞争力 n核心竞争力是指企业在竞争中起支配作用的力量，能够为企业带来竞争优势的能力和资源的组合。n1增值性n2难以模仿性 n3. 延展性 n4持久性 3 公司核心竞争力实例4（三）三种基本竞争战略 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。 竞争优势的来源 成本领先 产品独特性竞争 宽泛的 市场范围 狭窄的 市场总成本领先战略产品差

2、别化战略重点集中战略5 二、成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。6（一）成本领先战略的优点 1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位 7n利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；n不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。 低成本 高市场占有率 高成本 低市场占有率 更新快 高利润 更新慢 低

3、利润 良性循环 恶性循环8案例：“万客隆”六大成功策略n.选址策略 中心城市出口位，城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式n.价格地位策略低价战略n.商品定位策略品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主n.目标市场策略会员制n.促销策略万客隆快讯n.服务定位策略自助购物9“万客隆”的低成本战略 n.仓储式商场，仓库与商场合二为一n.商场本身不做豪华装修n.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用n.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人n.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能

4、n.商品数量起点较高，包装大n.直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用n.商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。10（二）成本领先战略的缺点n引起价格战 n影响其他竞争优势的提高 n破坏产业价值链的良好协调关系 11（三）成本领先战略的实施条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；12（四）总成本领先战略的主要

5、风险 n 技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。n注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。n为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差 。 13案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在

6、2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。 14三、产品差别化战略 n产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。n差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。 15 （一）差别化的基本途径n四种基本途径：产品、服务、人事、形象。16 四种差别化类型的变量产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境17（二） 产品差别化战略的优缺点

7、 1.优点n容易形成产品特色 n给企业带来较高的溢价 n削弱了顾客的讨价还价能力 n降低产品可替代程度 n降低顾客敏感程度18n 2. 缺点n企业形成产品差别化的成本过高。n竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。n竞争对手推出更有差别化的产品。n购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 。n行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。 19（三）差别化战略的实施条件 1.顾客需求的差别化 2. 具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光； 3. 企业具有以产品质量和技术领先的声望； 4. 很强的市场营销能力； 5. 研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协

8、调机制； 6. 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。20（四）差别化战略的关键： 新产品概念与新产品设计 新产品概念含义n概念必须迎合消费者的需要而提出；n同一类产品可能包含多个“概念”，即平时所说的“卖点”；n研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。21 新产品概念及应用商品类别中心概念拓展概念食品解渴充饥，补充营养，保证健康 消闲，表明高贵身份，传递情谊，合家团圆家用电器质量，功能，便利性，安全，经济实惠等 享受，地位，身份，潮流药品健康，安全服用方便，口味好22（五）差别化战略的陷阱 n企业对购买者需求特点缺乏准确的分析把握 n企业的差别化缺乏独特的来源 n企业过度差别化

9、，导致成本大幅上升（提价）或差别化属性超出需求（功能浪费），购买者难以接受和认同 n企业向购买者索要太高的价格附加 23（六）如何获得持久的差别化优势n.企业所创造的产品或服务的独特性来源具有壁垒n.企业在经营差别化方面具有成本优势n.差别化具有多重来源n.企业在形成差别化过程中创造了转换成本24农夫山泉：演绎差别化战略25 四、重点集中战略n重点集中战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。n集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。 26（一）重点集中战略的类型n产品专一化（Product Specializa

10、tion）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。n地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。n顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。n利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。27（二）重点集中战略的实施条件 80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：n购买者群体在需求上存在着差异；n没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；n目标市场具有一定的吸引力；n本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。n整个

11、行业有很多小市场和细分市场。28（三）重点集中战略的吸引力 n相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 n目标小市场具有很好的成长潜力 n目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 n企业拥有采取集中战略有效地服务于目标小市场的资源和能力 n企业可凭借集中战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者 29集中战略的局限性n.定位于细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求的话其代价往往非常昂贵n.没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营，目标市场无竞争或竞争弱化n.一家企业没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细

12、分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场30（四）重点集中战略的风险 n由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手竞争。 n由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，企业原来赖以形成集中战略的基础失掉了。n以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略 。 31（五）选择一般竞争战略的两大原则 1. 从三种竞争战略中择一原则 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略； 一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略

13、； 一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略；322. 从经营单位实际情况出发的原则 1，经营单位的生产力和科技水平； 2，经营单位自身的生产和营销能力； 3，经营单位的产品生命周期； 4，经营单位的产品类别。33 3.中庸战略不可取采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地位，往往具有较低的盈利率，必须进行战略的根本性转变。 34五、竞争者分析 竞争者分析的目的 了解竞争对手所可能采取的战略行 动的实质 和成功的希望； 分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可 能作出的反应； 分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广 泛的环境变化可能作出的反应。35n基本框架: 未来目标;现行战略;假设;能力。

14、.n问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的 行动;行动的实力和严重性;n2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果.n若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争.36 竞争对手的分析框架竞争者的动力何在？ 竞争者正在做什么和可能做什么？未来目标 现行战略 竞争者反应的轮廓竞争者反应的轮廓 竞争对竞争对手反击的概率？ 竞争对手是否满意目前所处的位置？ 竞争对手将有怎样的行动和战略转移？ 竞争对手的脆弱之处何在？ 是什么将激起竞争对手最有效的报复？ 假设 潜在能力关于于自己和产业的观点 竞争对手的优势和劣势37六、建立关于竞争对手的情报系统n任务:收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略制定所需的竞争对手分析.n组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的。