G8D法理解与应用技巧(ppt 99页)

1、什么是什么是G8D定义：定义：G8D是是Global 8D,译为全球译为全球8D法，是全球工业领域广泛采用的，法，是全球工业领域广泛采用的， 运行于网运行于网络的，解决产品和过程问题的方法，络的，解决产品和过程问题的方法，帮助员工有步骤地识别和解决问题，并帮助员工有步骤地识别和解决问题，并防止同样的问题反复发生的程序，并防止同样的问题反复发生的程序，并将解决问题的努力标准化将解决问题的努力标准化来源：来源：8D 的原名叫做的原名叫做 8 Disciplines，意思是，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特

2、殊必备方法，之後已成为公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必的零件，必需采用需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤固定而有共识的标准化问题解决步骤 8D的内容的内容8 Disciplines : D0- 准备准备 过程

3、过程 D1- 建立一建立一 小组（小组（Form the Team ） D2 描述描述 问题问题 （Describe the Problem ） D3 制订制订 临时遏制措施临时遏制措施 (ICA) （Contain the Problem ） D4 确定和验证确定和验证 主因主因 及及 盲点（盲点（Identify the Root Cause） D5 - 甄别和验证甄别和验证永久纠正措施永久纠正措施 (PCA)（Formulate and Verify Corrective Actions ） D6 - 实施和督察实施和督察 永久纠正措施永久纠正措施 (PCAs)（Correct the

4、Problem and Confirm the Effects ） D7 - 预防重复性错误（预防重复性错误（Prevent the Problem ） D8 - 嘉奖嘉奖 小组和个人的贡献（小组和个人的贡献（Congratulate the Team）补充说明补充说明 8D 由福特汽车公司在由福特汽车公司在1987年率先开发使用。当时编制的手册名为：年率先开发使用。当时编制的手册名为：以以小组为核心的解决问题的方法小组为核心的解决问题的方法Team Oriented Problem Solving (TOPS); 戴姆勒戴姆勒.克莱斯勒采用的克莱斯勒采用的“7步纠正措施表步纠正措施表”与与8

5、D基本一致。（略基本一致。（略D8） 8D 擅长分析和解决问题，而六西格玛更适合应用于产品或过程的改善；擅长分析和解决问题，而六西格玛更适合应用于产品或过程的改善； 8D 常专用于解决制造问题常专用于解决制造问题G8DG8D的特点和优点的特点和优点8D适用的条件适用的条件1)1) 确定确定和和量化量化了问题症状；了问题症状；2)2) 确认了确认了受影响方受影响方；3)3) 对问题量化后，证实了存在对问题量化后，证实了存在差距差距；或据其严重性、紧迫性和发展趋势；或据其严重性、紧迫性和发展趋势有有必要必要进行进行8D8D过程；过程； 4)4) 诱发因子诱发因子不详，不详，问题原因不明问题原因不明

6、； 5)需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再解决问题和预防再发生发生.管理层承诺管理层承诺确保必要资源确保必要资源在主因上解决问题并预防重犯；在主因上解决问题并预防重犯； 6)6) 问题的问题的复杂性复杂性超过了单人能够解决的范围。超过了单人能够解决的范围。7)需要针对原因需要针对原因解决问题,而不是而不是掩盖问题8)需要有才能的团队合作需要有才能的团队合作D0准备 过程部门年月样表示例内容样表示例内容D0 准备准备 过程过程术语与定义：紧急反应行动紧急反应行动/措施（措施（Emergency Response Acti

7、on,简称为：简称为：ERA） 紧急反应行动是用来保护紧急反应行动是用来保护顾客和和受影响的各方的任何行动。的任何行动。顾客顾客(customer)是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。受影响的各方（受影响的各方（affected parties)是指将被症状潜在影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各方。术语与定义术语与定义D0 准备准备 过程过程ERA 的要求：的要求：1.决定使用决定使用ERA的人员：对问题负责和有权解决问题的人，一般是公司的质的人员：对问题负责和有权解决问题的人，一般是公司的质量代表，即质量副

8、总经理或以上人员；量代表，即质量副总经理或以上人员；2.一个一个8D可以只有一个可以只有一个ERA，但不限数量；，但不限数量；3. ERA必须进行验证，保护顾客不会产生新的问题必须进行验证，保护顾客不会产生新的问题4.到达顾客前的验证：试验、检测、观察、关于产品和过程的质量控制到达顾客前的验证：试验、检测、观察、关于产品和过程的质量控制5.顾客验证包括顾客反馈顾客验证包括顾客反馈D0 准备准备 过程过程症状和问题症状和问题症状症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或后果。这个事件或后果必须被一个或多个顾客经历。问题问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。症状是问题的显示没

9、有Symptoms 就不知道有就不知道有 Problems 。D0帮助我们对Symptoms 作出反应作出反应量化症状的工具：量化症状的工具：佩恩特图（Paynter)；趋势图(Trend)；柏拉图(Pareto)。D0 准备准备 过程过程佩恩特图（佩恩特图（Paynter) 培恩图可以量化我们在G8D过程中采取行动后的影响 。 培恩图可以用来跟踪可以用来跟踪产生同一症状的一个产生同一症状的一个或多个问题，以及各或多个问题，以及各种联合措施的验证。种联合措施的验证。 培恩图显示显示ERA、ICA、PCA在各个时间段在各个时间段上的影响。上的影响。D0 准备准备 过程过程柏拉图柏拉图(Paret

10、o)趋势图趋势图(Trend) 趋势图显示出性能随时间的变化 Trend (Run) ChartSource: 1 MIS Warranty (60-day sample)Vehicle Instrument Panel 柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了绝大多数的费用或变差，则解决问题的精力就绝大多数的费用或变差，则解决问题的精力就要集中到这些主要原因上来要集中到这些主要原因上来D03-过程流程图过程流程图InputOutputProcess了解到问题的症状定义和定义

11、症状识别顾客和影响方是否需要ERA选择和验证ERA开发措施计划实施和确认ERAyesyesyes验证结果No确认结果Noyes收集评审现数据是否符合8D应用条件有足够信息使用其他方法是否与现有小组重复开始8D过程YesNoNoD0-4-阶段内容阶段内容基本内容基本内容执行紧急反应行动来保护顾客。量化确定问题症状及对客户的影响；评审使用标准以确保执行G8D是合适的。目标目标选取、验证、执行和证实紧急反应行动。确定是否需要G8D来解决问题。D1建立一建立一 小组小组（Form the Team ）D1 流程流程输入输入8D流程启动流程启动识别倡导者识别倡导者识别组长识别组长确定小组需要的技确定小组

12、需要的技法和知识架构法和知识架构确定小组目标及成确定小组目标及成员角色员角色选择小组成员选择小组成员建立小组的工作方建立小组的工作方法、程序及法、程序及工作关系工作关系输出输出小组建立小组建立D1建立一建立一 小组小组（Form the Team ）G-8D 强调小组的协同性。小组合在一起后，强调小组的协同性。小组合在一起后，其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。 一位精力充沛的组长；一位精力充沛的组长； 一个跨部门工作小组；一个跨部门工作小组； 得到管理层的全力支持；得到管理层的全力支持； 倡导小组的协同精神，学大雁的倡导小组的协同精神，学大雁的V型机构

13、型机构 (跟随组长向目标进发，一路高歌相互勉励和跟随组长向目标进发，一路高歌相互勉励和胁持）胁持） D1建立一建立一 小组小组（Form the Team ）为什么要确定团队为什么要确定团队D1的目的是组织一组具有所需特征和 动力的人员来解决问题极少有一个人有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。一组合适的人员能够包括所有必需的资源并综合每一个人所具有技能。D1建立团队的开展表示G8D正式启动确定团队成员时应考虑确定团队成员时应考虑:将人数限制在4-10人；选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加；选取合适的复合资格；根据需

14、要变更团队成员。D1建立一建立一 小组小组（Form the Team ） 是执行是执行ICA、PCA和预防措施的权威和预防措施的权威人，在整个人，在整个8D过程支持团队解决问题过程支持团队解决问题（协调作用）。（协调作用）。 规定优先权；规定优先权； 指派团队完成指派团队完成G8D； 帮助消除帮助消除8D过程中的组织障碍；过程中的组织障碍； 帮助团队获得帮助团队获得8D过程所需资源；过程所需资源； 授权；授权； 和团队成员评估检查清单；和团队成员评估检查清单； 实施措施时行使权力；实施措施时行使权力； 支持支持G8D过程中的团队合作联系；过程中的团队合作联系； 促进促进G8D报告的完成。报告

15、的完成。 Champion应该组织会议说明团队所应该组织会议说明团队所需和期望。需和期望。The Champion The Team Leader 在在G8D过程中负责领导团队成员过程中负责领导团队成员，具有相应的领导能力和交际能力，具有相应的领导能力和交际能力。 带领团队实现每一带领团队实现每一8D目标；目标； 充当团队管理员（队长）；充当团队管理员（队长）； 和团队一起建立目标和任务；和团队一起建立目标和任务； 寻求和总结成员意见；寻求和总结成员意见； 起草会议议程和团队活动；起草会议议程和团队活动； 组织领导会议；组织领导会议； 询问询问8D过程疑问；过程疑问； 维持团队与既定方针一致；

16、维持团队与既定方针一致； 支持支持Champion。D1建立一建立一 小组小组（Form the Team ）D1建立一建立一 小组小组（Form the Team ）评评 估估D1阶段：阶段： 团团 队队 组组 员员 是 否 与 问 题 有 关 的 人 员 包 括 在 内？ 是 否 组 员 同 意 加 入？ 是 否 每 个 人 有 其 在 组 内 的 原 因？ 是 否 团 队 各 成 员 的 责 任 清 楚？ 产产 品品 / 程程 序序 什 么 是 针 对 问 题 所 该 考 虑 采 取 的 行 动? 谁 受 到 问 题 的 影 响? 团团 队队 管管 理理 是 否 得 到 授 权? 是 否

17、 考 虑 到 顾 客 的 观 点? 团 队 如 何 沟 通?D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem )工作标准没有制定相关作业内容.工作标准上没有制定相关作业内容.No detailed description of such an operation in the working standardD2 流程流程输入小组建立评审可用的数据将问题描述为一种现象或缺陷记录问题陈述原因是否已知是否是否否是是是是否否否进行问题描述的展开识别过程流程识别所要求的附加数据收集并分析附加数据输出问题描述问题能否细化返回D0 - 应用条件阶段将每一个问题症状细化使用其他方法如DOE

18、过程，改善方法，创新等是否应用G8D过程问题是否描述了某种“已改变”的状况问题是否描述了某种“从未有过”的状况暂停G8D是否补充其他方法？与顾客及其他相关方一起评审问题描述使用其他方法如DOE过程，改善方法，创新等D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem ) 5 Ws 和 I H 尽量简练，切中要领 用量化的术语详细说明与用量化的术语详细说明与该问题有关的内该问题有关的内/外部顾客外部顾客抱怨抱怨,如什么、地点、时间如什么、地点、时间、程度、频率等。、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题”WHAT / WHO什么什么/谁谁WHEN什么时候什么时候WHY / HOW为

19、什么为什么/怎么样怎么样WHERE在哪里在哪里D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem )术语与定义：问题陈述问题陈述问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“什么问题”是缺陷“什么”是对象使用工具使用工具 偏差描述偏差描述 是是/否单否单 流程图流程图D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem )D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem )为什么要描述问题为什么要描

20、述问题？ 要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能多。一个不了解问题的人不可能去解决问题，知会产生更多的问题。多。一个不了解问题的人不可能去解决问题，知会产生更多的问题。 D2避免无效的解决问题：尽可能精确的定义问题；充当问题描述的资料库避免无效的解决问题：尽可能精确的定义问题；充当问题描述的资料库；推动；推动8D进程。进程。 任何含糊或错误的任何含糊或错误的D2都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。观察和结论观察和结论 精确的定义和描述问题的关键是进行观察

21、和在收集和调查所有信息后得出精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出正确的结论。正确的结论。D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem ) 如何进行问题描述：如何进行问题描述：问题是什么，问题不是什么；问题在哪里，问题不在哪里；问题在什么时候发生，问题不 在什么时候发生；问题有多大，问题没有多大。 进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述 描述问题：描述问题：可以使团队成员集中精力解决问题；可以使团队成员集中精力解决问题；缩小问题根源的收索范围；缩小问题根源的

22、收索范围；是描述问题的起点；是描述问题的起点；怎样做：怎样做：鉴别对象和缺陷鉴别对象和缺陷What is wrong with what?“精练对象和缺陷，重复问精练对象和缺陷，重复问“为什么为什么”D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem )What is wrong with what? What is wrong是缺陷：产品或过程中的有害特性。 With what 是对象：是表现出某种缺陷的确定的产品或过程。 问What is wrong with what?可以使成员聚焦在你所需的描述问题的两个基本元素上缺陷和对象。重复问重复问“为什么为什么” 一旦对象和缺陷

23、被确认，下一步就是对其进行精练。 精练可以集中精力在唯一原因的唯一问题上；根据现有数据尽可能的接近根本原因；如果问题的原因不可知则留意。D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem ) 精练初始问题，问“Why is that happening to that object? 继续问为什么直到不能肯定的回答，如果原因未知且需要找到根本原因，则最后一个对象和缺陷就是问题的陈述。 重复问“Why is that happening to that object?” 的过程称为“repeated whys” 技巧。（为什么阶梯)D2 描述描述 问题问题(Describe th

24、e Problem )在多重问题陈述中分清症状 将顾客的症状转化成问题的陈述。 分解问题：-评估现有数据，是否有多个问题存在；-将问题分解和排序；-决定先解决哪一问题；-决定其他问题该怎样做。-成员应该将问题排序且提示Champion 主意，Champion 可以组织其他8D团队或个人去解决其他问题。 可用柏拉图pareto chart提示优先解决问题，当最常用的，但严重的、紧急的和发展快的问题直接判定优先解决。Customer TroublesNumber of Incidents 1. Operator accidents during takeoff23 2. Operator acci

25、dents during landing15 3. Lost signal during climb15 4. Lost communication with HAWK11 5. Unexplained crashes04 6. Electrical power failure03 7. Explained crash (pilot error)02 8. Failure of ground station01D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem )描述问题描述问题 问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（Is/Is Not Worksheets ）。 问题

26、陈述提供了基本事实，而问题描述提供了寻找问题根源的详细资料。 进行问题描述可以帮助缩小研究范围。如何进行问题描述如何进行问题描述 what问题是什么，问题不是什么，有哪种可能； where问题在哪里，问题不在哪里，有哪种可能； when问题什么时候发生，问题不在什么时候发生，有哪种可能； How big问题有多大，问题没有多大，有哪种可能。Is/Is Not WorksheetsIs/Is Not 数据：数据： 描述缺陷的范围和区域； 包括事实（论据）； 用于D4寻找真因； 是问题解决的观测阶段的一部分；当开展当开展Is/Is Not 数据时数据时 要依据事实，不要直接得出结论； 寻找最近因素

27、； 对每一“是”指出至少一个“不是” 尽量拥有最多的数据。D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem ) 评 估D2阶段： 问问 题题 的的 类类 型型 什 么 类 型 的 问 题? 列 出 帮 助 确 定 问 题 的 资 源 及 文 件? 5WHY - 细 化 问 题 是是/ 不不 是是 是 否 有 证 据 证 明 以 前 出 现 这 个 问 题? 5W2H 问 题 的 范 围 问 题 是 增 加、减 少、还 是 没 变？ 程 序 稳 定 吗? 如 何 将 问 题定 量? 问 题 的 严 重 性? 有 问 题 的 证 据 吗? 是 否 分 析 了 有 问 题 的 件?

28、D2 描述描述 问题问题(Describe the Problem )评 估D2阶段： 顾顾 客客谁 是 顾 客?在 顾 客 的 立 场 上, 问 题 是 如 何 定 义 的?我 们 是 如 何 定 义 的?我 们 是 否 与 顾 客 一 起 验 证 问 题?“一个问题描述清楚了，就等于这个问题已一个问题描述清楚了，就等于这个问题已经解决了一半经解决了一半” D3 制订临时遏制措施制订临时遏制措施 (ICA: Contain the Problem)D3 流程输入问题描述是否要求ICA是否否否是评估ERA识别、选择最佳的ICA并核实开发行动计划，施行并验证ICA是前进到D4阶段继续对ICA的有

29、效性进行监控输出制定ICAICA是否已验证？ICA是否已确认？D3 制订临时遏制措施制订临时遏制措施 (ICA: Contain the Problem)v 交待清楚什么是“临时遏制措施”如何确定有效性和如何执行等事项； v 隔离有害影响，避免继续影响到内外客户，直到采取永久性纠正措施为止。 D3 制订临时遏制措施制订临时遏制措施 (ICA: Contain the Problem)术语与定义术语与定义：ICA:ICA是保护顾客受到一个或多个问题的症状影响的任何行动。ICA：针对处理问题的症状；在实施之前要验证有效性；在实施过程中受监控；要存档（文件化）；会被PCA取代；增加了过程/操作成本。

30、D3 制订临时遏制措施制订临时遏制措施 (ICA: Contain the Problem) 为什么为什么实施临时对策（实施临时对策（ICAICA）？）？ICA的实施，隔离了问题，有利于维持和提高顾客满意度。的实施，隔离了问题，有利于维持和提高顾客满意度。 为寻找根本原因争取时间； 保护顾客，以免受到问题的影响； 从成本、质量和时间上来控制问题。在永久措施实施之前，在永久措施实施之前，ICA和和ERA一样，都是为了保护内一样，都是为了保护内/外顾客。不过外顾客。不过ICA和和ERA也有也有区别区别： ICA保护顾客直到找到根本原因。如果根本原因已经找到，或ERA足以保护顾客，也可以不用实施IC

31、A。 ICA针对问题点，并不针对根本原因。因为ICA是独立于根本原因的，在ICA验证（verified）和证实（validated）的时候，其他成员可以做D4。 ERA的实施有很少的数据支持； ICA的实施提供了更多的调查机会。D3 制订临时遏制措施制订临时遏制措施 (ICA: Contain the Problem)开发开发ICA的步骤的步骤 选择选择ICA； 验证验证ICA； 执行执行ICA； 证实证实ICA。原则原则 应快速完成 不要让顾客受此问题的影响 暂时地“解决”此问题或者减少此问题的影响 应包括数据收集 必须包括时间 此时“解决方法”只是暂时的。除非此方法在今后应证中显示为产生问

32、题的根本原因 需要“快速地”进行 有时间分析/测试 选择选择ICA是否需要实施是否需要实施ICA 的决策点：的决策点： ICA的需要与否取决于D2的数据； D0的ERA是否有所改良； 我们是否知道根本原因，是否可以直接实施永久措施； 我们是否需要为寻找根本原因争取时间。 顾客是否需要保护且能够被保护，则实施ICA； 需要为寻找根本原因争取时间，则实施ICA； 如果知道问题的根本原因，则直接实施PCA。建立建立ICA选择标准：选择标准：如如ICA必须有效保护顾客且不会产生新问题；必须有效保护顾客且不会产生新问题；ICA还可包括时间计划、性能还可包括时间计划、性能标准、最高成本、最小负效应等。标准

33、、最高成本、最小负效应等。 分析实施ICA的益处； 分析实施ICA的风险； 选择最佳的平衡益处和风险的ICA。ICA和和ERA一样，可能独一的一样，可能独一的ICA不够，可能需要多个不够，可能需要多个ICA以完全保护顾客。以完全保护顾客。验证验证ICA当验证当验证ICA时：时： 在执行之前，证明ICA能够保护顾客不受问题影响； 做ICA实施前后对比； 证明ICA不会产生新的问题。验证验证ICA的方法的方法 测试 演示（示范） 对比，ICA与以往采取过的类似问题对比 评审，在设计文件如政策、程序、图纸和规范发放前，评估ICA的实施不会产生新的问题。执行执行ICA 执行执行ICA的一个重要步骤是计

34、划怎么实施的一个重要步骤是计划怎么实施ICA 遵循遵循PDCA管理循环；管理循环；管理循环是制定、有效执行决定和行动的过程管理循环是制定、有效执行决定和行动的过程计划：决定在目标完成时间内必须完成的行动，以达到目标。执行：执行计划。监测：记录执行结果。评估：评估结果。管理循环是无穷尽的过程，经过评估结果后又可进入计划阶段，以改善结果达到下一目标。 建立行动计划。建立行动计划。什么行动是达到目标所必须的；谁负责完成该行动；什么时候该行动必须完成。ICA应该在应该在Champion的批准下执行。的批准下执行。证实证实ICAICA实施后，需要确认（证实）。确认实施后，需要确认（证实）。确认ICA不会

35、有问题。证实来不会有问题。证实来自于成功的验证。自于成功的验证。 在顾客前证实：在顾客之前，成功验证之后，证实行动的有效，包括实验、检查、观察和其他质量检测。 顾客证实：来自于顾客的证实，执行结果可以用Paynter跟踪。D3 制订临时遏制措施制订临时遏制措施 (ICA: Contain the Problem) 验验 证证 所 有 评 估 方 案 是 否 评 估 过？ 临 时 措 施 责 任 明 确？ 是 否 有 所 需 的 支 援？ 何 时 这 些 行 动 完 成？ 临临 时时 对对 策策 什 么 临 时 对 策 已 确 认？ 已 确 定 临 时 措 施 之 执 行 不 会 产 生 其 它

36、 问 题 吗？ 是 否 所 有 的 临 时 措 施 能 支 持 到 永 久 对 策 实 际 执 行 时？ 是 否 有 顾 客 参 与 行 动 计 划？ 验验 证证 行行 动动 是 否 做 了 测 试 来 评 估 行 动 的 效 果？ 能 否 用 试 验 来 预 估 行 动 的 结 果？ 是 否 有 持 续 的 数 据 收 集 以 确 定 各 措 施 能 保 持 其 效 果？D4确定和验证主因及盲点确定和验证主因及盲点Identify the Root CauseD4 流程流程 -1输入：输入：施行施行ICA评审并更新问题描述评审并更新问题描述过程研究：输入、输出、过程研究：输入、输出、所有可能

37、的原因所有可能的原因评估的每一个评估的每一个可能的原因可能的原因无法被考虑进潜在根本原无法被考虑进潜在根本原因列表中因列表中原因能否验证原因能否验证（对问题产生影（对问题产生影响）响）完成潜在根本完成潜在根本原因列表原因列表否否是是根本原因流程根本原因流程第一部分第一部分根本原因未知：评估各个根本原因未知：评估各个潜在根本原因及交互作用潜在根本原因及交互作用的影响：的影响：赋予各自所占权重赋予各自所占权重是是否否否否是是确认已验证的确认已验证的根本原因根本原因输出输出已验证的根本原因已验证的根本原因根本原因根本原因流程流程第二部分第二部分逃逸流程逃逸流程第三部分第三部分不只一个潜不只一个潜在根

38、本原因在根本原因？能否说明所能否说明所有已知的数有已知的数据据D4 流程流程 -2根本原因流程根本原因流程第二部分第二部分返回返回D2暂停暂停G8D逃逸流程逃逸流程第三部分第三部分使用其他方法，如使用其他方法，如DOE过程，过程，改善方法，创新等改善方法，创新等使用其他方法，如使用其他方法，如DOE过程，过程，改善方法，创新等改善方法，创新等与倡导者评审其他方法与倡导者评审其他方法（如（如DOE，过程改善等），过程改善等）确认已验证的潜在根本确认已验证的潜在根本原因列表原因列表输出：已验证的潜在根输出：已验证的潜在根本原因列表本原因列表是否使用是否使用G8D流程？流程？是否补充其他是否补充其他

39、方法？方法？否否是是是是是是是是否否否否否否是否需要对每个已是否需要对每个已识别的潜在根本原识别的潜在根本原因开始因开始G8D？潜在根本原因列表中潜在根本原因列表中的项目对问题影响的的项目对问题影响的程度能否达到程度能否达到100%D4 流程流程 -3逃逸流程逃逸流程评审过程流程，并且识别根本原因以评审过程流程，并且识别根本原因以及各个潜在根本原因的控制点及各个潜在根本原因的控制点评审过程流程，并且识别根本原因以评审过程流程，并且识别根本原因以及各个潜在根本原因的控制点及各个潜在根本原因的控制点识别与根本原因识别与根本原因/潜在根本原因潜在根本原因关系最密切的控制点关系最密切的控制点确认控制点

40、为已验证的确认控制点为已验证的逃逸点逃逸点确认控制系统为确认控制系统为没有能力没有能力确认需要改进的确认需要改进的控制系统控制系统输出：输出：已验证的逃逸点已验证的逃逸点输出：输出：确认需要改进的控制系统确认需要改进的控制系统当前的控制系统是当前的控制系统是否能够探测出这个否能够探测出这个问题问题否否是是否否是是控制点是否仍然可控制点是否仍然可以探测出这个问题以探测出这个问题D4确定和验证主因及盲点确定和验证主因及盲点Identify the Root Cause目的目的: :用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提

41、到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因测试并确定产生问题的根本原因 必须找出根本原因，才能针对该根本原因采取纠正办法，永必须找出根本原因，才能针对该根本原因采取纠正办法，永久性地解决问题。不断问久性地解决问题。不断问“为什么为什么”，直到找出根本原因，直到找出根本原因 工具：工具： 5WHY 5WHY 头头 脑脑 风风 暴暴D4确定和验证主因及盲点确定和验证主因及盲点Identify the Root Cause打破沙锅问到底打破沙锅问到底whywhywhywhywhy表象表象真凶真凶D4确定和验证主因及盲

42、点确定和验证主因及盲点Identify the Root Cause 列出想法: 每人一次每人一次 如果你一时没有想法，就说如果你一时没有想法，就说“过过”. 将每个主意都写在黑板上将每个主意都写在黑板上.不准插入评论、批评或评价不准插入评论、批评或评价 每次只提出一个想法每次只提出一个想法.如果团队中许多成员都开始说如果团队中许多成员都开始说“过过”，那么这个讨论会只好停下，考，那么这个讨论会只好停下，考虑别的办法虑别的办法 澄清思路: 团队成员观看列出的清单，把类似的想法归类，并把相同的点子划掉团队成员观看列出的清单，把类似的想法归类，并把相同的点子划掉。 评估:团队成员将制订出评估的标准

43、，然后把列出的各种想法依次由最好的团队成员将制订出评估的标准，然后把列出的各种想法依次由最好的往下排列。即每个成员选取往下排列。即每个成员选取5个原因，通过投票来决定顺序。个原因，通过投票来决定顺序。 头脑风暴头脑风暴D4确定和验证主因及盲点确定和验证主因及盲点Identify the Root Cause为什么为什么定义并验证根本原因定义并验证根本原因 找到根本原因是解决任何问题的最重要部分。只有当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。 当根本原因得到确定，才能彻底的解决问题，不在发生。 确定根本原因也许会花很多时间，实质是有效的利用了时间：不用一个接一个地提供临时对策；不必浪费时

44、间和努力在不合理的控制上；不必重新建立顾客满意度；一次性地解决了问题。 其他G8D团队可以借鉴和学习，不必处理相同的问题花费更多的时间。D4确定和验证主因及盲点确定和验证主因及盲点Identify the Root Cause什么是根本原因什么是根本原因 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 最有可能原因：以现有数据为基础的最能解释问题描述的一种推测原因 根本原因：验证过的能说明问题的原因。通过让问题产生和消除来主动和被动地被验证。怎样确定最有可能原因怎样确定最有可能原因 第一步：评审问题描述(Is/Is Not Analysis) 第二步：完成变化-引起情况的比较分

45、析（确定差异和变化） 第三步：开展根本原因推测 第四步：根据问题描述的试验检测直到确定了最有可能原因，但还没找到根本原因。直到确定了最有可能原因，但还没找到根本原因。问题类型问题类型 变化变化引起情形：指产品或过程偏离预期的性能水平。性能的变化可引起情形：指产品或过程偏离预期的性能水平。性能的变化可以是渐变的或突然的发生，也可是间歇的、不可预测的或不稳定的。以是渐变的或突然的发生，也可是间歇的、不可预测的或不稳定的。 从未达到的情形：期望的性能水平根本就没达到。从未达到的情形：期望的性能水平根本就没达到。所有的问题都可属于以上其中的一种，对根本原因的确定可以依靠现有所有的问题都可属于以上其中的

46、一种，对根本原因的确定可以依靠现有的问题情况类型。对的问题情况类型。对“从未达到的情形从未达到的情形”就不用做比较分析了。就不用做比较分析了。第一步：评审问题描述第一步：评审问题描述(Is/Is Not Analysis)在“是/不是”工作表中： 问题描述有：what问题是什么、where问题在哪里、when问题什么时候发生、How big问题有多大； 所有的“是/不是”的答案必须是事实 ； 所有在“是/不是”栏的比较资料应该在类别、形式、形状、功能和组成上相似。 所有的资料必须在确定根本原因之前收集到位。 在进行下一步之前确定以上要素都是事实，并考虑到有可能在完成“是/不是”工作表后收集到的

47、信息。第二步：完成变化第二步：完成变化-引起情况的比较分析（引起情况的比较分析（确定差异和变化）确定差异和变化）如同D2中“narrowed the search” 一样，比较分析可以确定change-induced situation中的有关变化，然后减小了决定根本原因必须考虑的可能性。比较每一个与是相应的或相对的不是： 询问：“是”中什么是唯一的、特别的或不寻常的； 考虑到人、机、料、法以及环境因素； 无偏见的列出关于可能原因的所有因素；先在工作表“差异”栏里列出的所有“差异”： 是事实； “是”独有的； 在“是”栏里没有陈述过。然后根据每一“差异”，找出变化： 询问：发生了什么变化； 记

48、着每一“差异”可能有相应的“变化”； 在“变化”栏里列出变化； 记下变化发生日期，去掉在问题发生后产生的变化； 也考虑到人、机、料、法以及环境因素。如果是change-induced situation的情况，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化的相关改变。第三步：开展根本原因推测第三步：开展根本原因推测在缩小了可能原因之后，需要开展根本原因推测，阐述问题发生变化的途径，可以用： 用头脑风暴技术发表意见； 重复问“变化为什么会导致问题”直到所有推测都列出； 对每一变化至少列出一种推测； 在工作表上单独列出每一推测； 列出所有可能性推测，不论奇怪与不可能； 从简单的个别的变化/推测开始，逐

49、渐过度到复杂问题； 要详细明确，不要用简单的“质量差”、“不工作”等词语。在此过程不要对其做任何评论，下一步才用于排除各种可能性。第四步：根据问题描述的试验检测第四步：根据问题描述的试验检测这一步我们对每一推测进行批判性评论，以决定最有可能的原因。这一步我们对每一推测进行批判性评论，以决定最有可能的原因。Trial runs： 针对针对Is/Is Not 数据对每一推测进行批判性评估；数据对每一推测进行批判性评估； 检测各种推测的可能性；检测各种推测的可能性； 检测每一推测的可能性与不可能性；检测每一推测的可能性与不可能性； 是一个逐步排除的过程。是一个逐步排除的过程。按以下步骤进行推测检测按

50、以下步骤进行推测检测 询问“该推测解释了是/不是数据吗？如果解释了，是怎么解释的？” 对单一是/不是数据进行检测； 如果推测能完全解释是中问题为什么发生，而不是中问题为什么没有发生，则在工作表中记上“+”； 不能解释则记上“-”； 如果能够解释问题却又没有足够的资料能够解释为什么，则记上“？”，并注明为什么该推测不能确定； 先检测简单的，再检测复杂的推测。 根本原因必须解释所有的已知数据，任何标有“-”的推测都不能够解释。 通过检测的推测都是最有可能原因，如果只有一个推测通过，且为“+”，则验证它是根本原因； 如果多个推测通过检测，则需再收集数据，再次进行推测检测。D4确定和验证主因及盲点确定

51、和验证主因及盲点Identify the Root Cause验证根本原因验证根本原因被动验证是通过观察进行不进行任何改变期待根本原因的出现；如果不能证明根本原因的出现，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过模拟根本原因来完成执行和去处根本原因来使问题发生和消除；“来”和“去”都是确认根本原因的基本试验。确定和验证问题逃出点。确定和验证问题逃出点。理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。评审过程流程图 ，集中在过程中根本原因发生点。如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点。验证的方式验证的方式运行图1. 直方图检查单控制图1. 询问顾客/调查D4确定和验证主因及盲点确

52、定和验证主因及盲点Identify the Root Cause评 估 找 出 变 异 源？ 问 题 的 实 质 证 据？ 问 题 与 程 序 的 关 系？D5 - 甄别和验证永久纠正措施 (PCA)D5 流程流程输入：已验证的根本原因输入：已验证的根本原因输入：输入：已验证的逃逸点或确认需要改已验证的逃逸点或确认需要改进的控制系统进的控制系统根本原因流程根本原因流程逃逸流程逃逸流程建立决策标准建立决策标准建立决策标准建立决策标准识别可能的措施识别可能的措施识别可能的措施，包括识别可能的措施，包括 ICA选择最佳的永久性纠正措施选择最佳的永久性纠正措施选择最佳的永久性纠正措施选择最佳的永久性纠

53、正措施再次评估再次评估ICA及及PCA的逃逸点的逃逸点再次评估再次评估ICA及及PCA的逃逸点的逃逸点试验能否验证试验能否验证PCA试验能否验证试验能否验证PCA倡导者是否倡导者是否赞同赞同否否否否否否是是是是是是输出：输出：经验证的根本原因的经验证的根本原因的PCA输出：输出：经验证的逃逸点的经验证的逃逸点的PCAD5 - 甄别和验证永久纠正措施 (PCA)什么是什么是PCAPCA是消除问题的根本原因的最好行动。PCA、ICA和和ERA的区别的区别ERA和ICA保护顾客不受问题的影响，只是再问题产生时掩盖了症状，并没有根除问题，而PCA永久性的解决了问题。目的目的:在生产前测试方案，并对方案

54、进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 确认补救 措施， 需要时做风险评估。 验验 证证 的的 方方 法：法： 模 拟、 实 验 室 测 试 台 架 试 验 指 标 SPC 废 品 率D5 - 甄别和验证永久纠正措施 (PCA)PCA选取考虑点：选取考虑点： 从根本原因上解决问题；从根本原因上解决问题； 不会产生新的问题；不会产生新的问题； 经验证过的能够起作用。经验证过的能够起作用。决策决策decision-making过程是决定优先选择方案的一种技巧。对决定的行动过程是决定优先选择方案的一种技巧。对决定的行动，8D成员应该达成一致意见。成员应该达成一致

55、意见。决策过程的运转依赖于决策者的经验和选取的标准。决策过程的运转依赖于决策者的经验和选取的标准。用七步法来选择PCA描述最终的结果列出作决定的标准（一定要满足的要求和希望满足的要求）决定希望满足的要求的相对重要性确定选择将选择和作决定的标准比较分析风险作出最好的选择第一步：描述最终结果第一步：描述最终结果 最终结果是一个决定希最终结果是一个决定希望输出的简洁陈述。望输出的简洁陈述。 描述最终结果可以确保描述最终结果可以确保团队成员向同一目标努团队成员向同一目标努力。力。 通过确定行动和对象来通过确定行动和对象来描述结果。描述结果。第二步：列出决定的标准（需要的和希望的要求）第二步：列出决定的

56、标准（需要的和希望的要求） 当描述最终结果后，需要确定决定的标准，决定标准设定了做出决定的参量和描述了最终结果的益处。强制满足的标准强制满足的标准Givens Givens是做出决定的最低要是做出决定的最低要求，使用以下标准可以过滤求，使用以下标准可以过滤选择：选择： 是客观的； 是不可选择的； 是切合实际的； 包括费用、最终期限、公司程序和法规。希望满足的标准希望满足的标准Wants 是可测量的（主观的和客观的）； 是决定想要达到； 可以决定哪一选择是最好的； 产生需要达到的理想选择的资源可以利用的标准。强制满足的标准将不满足条件的标准去除后，希望满足的标准将决定留下的选择中哪个将成为最终选

57、择。Champion必须赞同所有PCA标准。第三步：决定希望满足的标准的相对第三步：决定希望满足的标准的相对重要性重要性 给最重要的希望满足的标准给最重要的希望满足的标准10分（分分（分数为数为110）；）； 将剩下的希望满足的标准与之比较，将剩下的希望满足的标准与之比较，给出相应的分值。给出相应的分值。 只有一个标准给只有一个标准给10分。分。 由于不同的人有不同的观念，因此会由于不同的人有不同的观念，因此会有不同的记分，尽量将以上的记分与有不同的记分，尽量将以上的记分与团队达成共识。团队达成共识。第四步：确定选择第四步：确定选择 我们根据已制定的标准，可以做出相应的我们根据已制定的标准，可

58、以做出相应的选择，确定哪些可以解决根本原因产生的选择，确定哪些可以解决根本原因产生的问题。在此我们可以定一个高的质量需求问题。在此我们可以定一个高的质量需求权衡选择。权衡选择。 这些选择可由其他人提供，也可由团队提这些选择可由其他人提供，也可由团队提供，还可由相似的供，还可由相似的G8D经验得到。经验得到。 确定选择可以通过会议决定，特别是需要确定选择可以通过会议决定，特别是需要收集数据的情况下。收集数据的情况下。第五步：将选择与做决定的标准比较第五步：将选择与做决定的标准比较将选择与做决定的标准比较可以评估选择的符合程度，以缩小选项，得到最好的选择。 将每一个选择与强制满足条件比较，如果满足

59、记为是，否则记为不是并去除； 将剩余的选择同每一个希望满足的标准进行比较，根据满足程度进行评分（110分）； 将得到的分数与第三步每一个希望满足的标准的重要度相乘； 合计每一个选择的分数，最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。第六步：分析风险第六步：分析风险 风险是指在采取行动后可能导致问题的任何特征等。风险是指在采取行动后可能导致问题的任何特征等。 任何选择都有风险。任何选择都有风险。 有时某选择有最大益处也有最大风险。有时某选择有最大益处也有最大风险。 风险有两种情况需要考虑：风险有两种情况需要考虑：该决定的风险有多严重；该决定的风险有多严重；该决定风险发生的可能性有多大。该决定

60、风险发生的可能性有多大。 问问“有哪种情况会产生，影响成功有哪种情况会产生，影响成功”； 问问“什么会危害措施的成功实施；什么会危害措施的成功实施；第七步：做出最好的选择第七步：做出最好的选择 根据风险评估，平衡风险和利益根据风险评估，平衡风险和利益，作出最好的选择。，作出最好的选择。D5 - 甄别和验证永久纠正措施 (PCA)验证验证PCA 我们已经选择了最好的我们已经选择了最好的PCA，现在需要对其可靠性进行验证（，现在需要对其可靠性进行验证（如同如同D3中验证中验证ICA一样）。一样）。 进行试验和演示，如线外进行试验和演示，如线外(离线）生产、运行；离线）生产、运行； 将现在的措施和以