再定位后的内部品牌管理

1、过去的三个月里，集团新品牌的CI在与某知名咨询公司的反 复磨合中设计完成，所有的CI视觉应用、理念与行为规范均 已被咨询公司文本化，这是他们要求高额的所谓“品牌整合” 服务费的成果。他们把厚厚一沓的文本规范交给公司领导，收钱之后自得意满的退出，然后留下一堆有待细化执行的CI理念与规范文字。内外品牌管理差别大多数咨询公司习惯做“甩手掌柜”，他们总是刻意强调自己 的专业、创意与策划力，以作为收取高额服务费的依据，他 们会卖给企业一个个PPT点子、策划案与设计画面，然后冠 之以“品牌整合” “品牌战略规划” “品牌定位”的名头“粉 饰”光鲜后卖给企业。他们更注重让他们的客户(customer)(cu

2、stomer) 经理 (manager) (manager)遍遍不厌其烦的 督促企业付费，而不是将方案结合企业的组织结构与业务流 程进行细化，跟踪客户(customer) (customer)的每一个执 行细节。借助咨询公司力量进行品牌重塑的企业多半会有后遗症。面对一堆花费了高额服务费从咨询公司手上购买来的CI文本，他们不知道该如何一步步将之真正付诸于执行，让新品牌理 念内化到企业每一个员工的一言一行上。即使知道，他们也 清楚，这是一项耗时费力的浩大内部改造工程，绝不是区区上百页的文字与图片所能解决的。品牌再定位后，一切都需要重新变革。首当其冲要改变的不 仅仅是市场操作的方法，让顾客感受到品牌

3、变化的新气息， 接受调整后的新内容，更要对品牌与顾客的每一个接触点进 行有效管理。品牌内部管理与外部管理在信息输出上截然不同。外部管理 针对的是顾客、供应商与合作伙伴，内部管理针对的是公司 上下全体员工，不管是一线与顾客直接打交道的部门，还是 后勤支撑部门。外部管理的目的是让一切外部受众知晓新的 品牌信息，并认同接受，内部管理的目的则是让全体员工以 身作则，用自己的一言一行给企业的品牌代言。管理者必须明白，外部管理与内部管理最关键的差别是，外 部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部 管理却不仅仅要让员工知道自己产品(product ) (product ) 与品牌的独特之处，更需

4、要员工知晓品牌的文化、内涵与个 性，如果品牌是一个人，那么公司每一个员工，都应该是一 个“品牌标准人”的化身。“品牌标准人”来自于美国沃尔玛独特的经营理念。这个世 界零售巨头永远不会一掷千金请大牌明星做品牌形象代言， 它的每一个分店代言人都是它的内部员工，顾客可以在它的 任何一家店里找到与它商店橱窗海报上相对应的代言人。沃尔玛迥异常理的举动只是为了更清晰的告诉他们的顾客：沃 尔玛是他们的友好邻居，为他们节省每一分钱，这显然比大 多数企业单纯在板报与墙壁上贴些标语、横幅的行为要好很 多。不是每个企业都需要内部品牌管理然而，需要警惕的是，内部品牌管理并非人人必要，中国企 业在经历了一轮“企业文化浪

5、潮”的浮夸洗礼之后，如果再 跟风赶潮进行内部品牌管理，对企业员工的精神生活与工作 干劲莫不是一场劫难。内部品牌管理的提倡是否必要，应视 行业与市场的实际需要而定。对于一个顾客更看重产品(product ) (product )实际利益而非品牌的市场而言，提倡 内部品牌管理会是一句名不副实的空话。内部品牌管理理念的产生有两个至关重要的前提：一是行业 与市场是否需要企业塑造品牌，二是企业的品牌调性系统是 否规划齐全，是否是一个完整意义上的“品牌人”。迄今为止， 中国企业对于品牌仍然存在着很多误解，认为商标即品牌， 名字即品牌的比比皆是。事实上，这些仅仅是完整意义上品 牌的一部分，真正的品牌应该象一

6、个人，有着人的相貌、性 格、气质与文化举止，有为人所接受的特长与技能，这些“品 牌人”的特征定义，就是通常所说的“品牌调性系统规划”。应该说，在目前的中国市场上，仍然有很多行业与市场是不 需要塑造品牌的，因为它们的顾客在购买决策时，压根就不会考虑品牌的因素，他们更看重的是产品(product )(product )的功能是否满足自己的实际消费需要，而不是品 牌所带来的归属感、身份感与荣耀感。品牌是否重要，不是 由企业老板说了算，是由顾客说了算，顾客在购买决策时越 看重品牌，品牌的塑造就越重要。无所谓品牌，也就无所谓品牌内部管理，因而需要进行品牌 内部管理的，仅仅是部分行业的部分企业，而有意识、

7、有能 力、有资金实力进行品牌内部管理的，更是凤毛麟角。品牌 内部管理并不是一句简单的口号，它需要企业的品牌有一个 完整意义上的品牌调性系统规划，有清晰的品牌文化、个性 与内涵，有清晰的CIS识别，更需要企业在各种场合有意识 的进行内部品牌宣导活动策划，让品牌的个性与理念通过各 种形式的沟通活动深入人心。沃尔玛的员工代言与其说是广告行为，倒不如说是针对内部 员工精心策划的一次有效沟通。这些习惯上被称作“怪招” 的活动策划，会让内部员工对品牌的体验更加深刻，它所起 到的效果远比课堂上空洞生硬的说教容易接受得多。内部品牌沟通也需要策划很多公司在内部品牌文化导入上，从高到低、从前到后会有 清晰的指向性

8、，他们往往会从高到低的进行培训，先培训完部门总监级高管，再培训部门经理(manager) (manager)级 主管，再到下面各部门主任与领班，这种按部就班的行政式 说教培训是企业最常采用的方式，但也是收效最微的方式， 因为被培训的人会被认为是“走过场”。尽管人力资源部的培训经理(manager) (manager)们在课堂 上会引入PPT声画图文演示，会引入一些别开生面的小游戏， 会动辄搬用学校里的考卷评分方式压人，但这些并不认为是 有效的导入方式。现场效果说明一切：在偌大一个培训教室 里，总监之所以去是因为有总裁在场，不好不去；经理(manager) (manager)之所以去是因为有总监

9、在场，也不好 不去，每一级管理者参加培训似乎都是“被迫”，培训经 理(manager) (manager)在讲台上面滔滔不绝，“被迫”培训 的管理者们则要么交头接耳，要么打瞌睡，要么想着自己部 门的烦心事。常听一些不知深浅的人力资源同事说，进行企业文化培训或 者新品牌理念的导入，不就是在公司内外分别就员工、经销商、媒体等召开一些沟通会吗？举措大一点，不就是新 LOGO 展示会吗？没有什么大不了的，只要是召开会议，不外乎是 主管领导讲话，或者PPT讲解，用口进行“填鸭式教学”。教育界奉行多年的“填鸭式教学”早已被批得体无完肤，难 道企业界的培训还要重蹈覆辙吗？大多数时候，不管是人力 资源部还是市

10、场营销部，都存在着一个误区，他们认为只要 针对顾客、媒体与公众群体的信息沟通才需要策划，针对内 部员工的沟通就不需要策划。正因为不需要策划，他们才会 不加考虑的采用单一 “填鸭式教学”方式进行内部信息传递， 而不是有意识的策划一些活动或举措，让员工在体验中加深 对再定位后的新品牌理念的感受。我曾经见识过这样一个总经理(manager) (manager),在新 LOGC名片应用上，他前前后后要求返工三次一一第一次是 因为新LOG®体颜色与标准色有点细微差别， 第二次是因为 纸张的厚薄没有达到要求，第三次是因为新LOGOS放位置不 符合CIS系统的文本规范。集团上下几千人，以人均两盒名 片的成本计，三次返工的成本投入有多大，中间反复的隐性 时间成本又有多大，但该总经理(manager) (manager)对他 的决策非常坚持，他认为新LOGO口果连名片应用都