模式为王企业未来发展方向

1、模式为王 企业未来发展方向 董事会杂志 2012 年第 5 期 文| 蒋中文 杨建功上世纪 90 年代以来， 我国经济步入全球化， 而加入 WTO 大大加快了这一进程， 使得经 济发展效率得到了极大提升， 同时也使企业的竞争环境变得更加复杂。 在全球化背景下， 业 务模式创新已成为不同类型企业以及同一企业不同发展阶段持续变革的主题。 因此， 企业未 来发展方向将是“模式为王” ，对新产业如此，对传统产业亦如此。 业务模式创新是社会发展和市场变化的必然要求西方经济学认为， 企业的本质是将市场交易成本内部化的经济组织， 其规模边界应为市场 交易成本与企业内部交易成本相等时的规模。随着社会生产力的发

2、展，企业内部管理手段、 外部市场环境都发生着日新月异的变化， 企业的业务模式也随之发生变化， 本质上社会分工 的细化是业务模式创新的基本前提。 特别是在信息时代的今天， 适应生产力发展要求的企业 业务模式的创新，已成为提升企业竞争力的主要途径。企业业务模式随着历次科技革命的发生而改变。科技革命首先是生产力的革命，生产力 的变革必然引起新兴产业部门的兴起， 产业结构也随之发生变化， 顺应时代需要和市场需要 创造新型业务模式的企业， 就会在新的历史时期抢占先机成为市场的领导者。 在如今传统产 业和新兴产业并存发展的信息时代，靠业务模式创新催生的新业态公司如雨后春笋般涌现， 美国的“亚马逊” 、“脸

3、谱”，中国的“阿里巴巴” 、“腾讯”等都是伴随着新技术革命而诞生 的新业态，保持其生命力必须“与时俱进” 。对传统产业业务模式的创新依然具有强大的生命力。通用电气的发展、壮大就充分证明 了这一点。在第二次科技革命时期的 1879 年，爱迪生创立了通用电气， 生产直流供电系统。 在其后续经营过程中， 逐渐形成了利用技术和专利获取竞争优势， 通过成立电气债券股份公 司为电气公司提供股权与债券融资， 进而带动自身电气设备销售的业务模式。 这一模式使得 通用电气逐渐成为世界范围内电气产业的领导者。 上世纪二三十年代， 随着电气行业的逐渐 步入成熟期， 通用电气根据内外环境的变化采用了新的模式， 通过进

4、入电器产业来刺激用电 量的增长， 进而带动电气工业的增长； 通过设立通用电气信用公司为电器产品消费者与零售 商提供资金支持， 进而促进电器产品的销售； 形成了各项业务相互促进、 协同发展的良性循 环发展模式。上世纪 40 年代，第三次产业革命开始启动，当时的第二次世界大战也进一步 推动了新技术、 新产品的应用。 在此期间，通用电气调整了自身的发展模式，把资源从日常 消费品、工业品中转移到武器制造、导航系统、推进系统和核能等领域，到二战结束，通用 电气已经不再是一个电力系统公司，而是一个高度多元化、以技术为基础的巨型企业。由此可见，无论在新经济领域还是在传统产业，业务模式的创新都是个永恒的主题。

5、 企业业务模式创新的路径企业业务模式创新对不同类型的企业、 处于不同历史时期的企业有各种不同的选择路径， 但大体上不外乎以下六个方向。整合行业价值链，降低市场交易成本，为客户提供系统集成服务。中材国际以往的发展 历程就是这方面的典型案例。 中材国际成立之初业务组织模式以工程设计、 建设安装、 装备 制造等单项服务为主。 为发挥产业链完整的优势， 经过深刻研究国际市场需求， 公司在整合 内部分散资源的基础上，创新形成了 EPC总承包系统集成服务的业务模式，为客户提供水泥厂的工程设计、装备制造、土建、设备安装调试、运营培训等综合集成服务。这种方式降低 了水泥厂的建设成本， 缩短了建设工期， 使公司

6、快速占领了国际市场， 且已连续四年成为市场占有率第一。 迄今为止， 公司已完成和正在建设的国外水泥生产线近百条， 成为国际水泥 技术装备和工程市场的主要服务商，公司的“SINOMA”品牌成为国际知名品牌。专注于行业价值链中最具竞争力、回报最为丰厚的部分，外包其他业务，充分利用外部 资源。 目前包括苹果、耐克等欧美制造业企业广泛采用这一模式。其中，高通公司高速发展时期的案例尤具代表性。高通CDMA技术集团（QCT）在不到十年的时间里，从一个简单的ASIC部门发展成为了全球最大通信半导体公司的核心产品部门。取得如此成功的原因除了 其卓越的技术和精明的经营之道， 在业务模式方面的创新真正支撑了这种跨

7、越式的发展。 其 主要做法为： 首先通过生产的外包规避了在生产线上高昂投入的风险 （维持一个半导体生产 厂至少需要 4060 亿美元的巨大投入） ，也避开了半导体市场发展的周期性， 并让高通可更 多地专注于自己在设计方面的核心优势；在此基础上率先提出了IFM 模式（集成的无生产线模式），从而把无生产线模式推向更高的水平。 IFM 模式要求无生产线的设计公司与 EDA （半导体电子设计自动化） 、代工厂商和封装 /测试公司紧密合作， 以各自的技术专长共同推 动生产和设计的一体化，从而提高效率、降低成本并缩短新品上市时间。沿着行业价值链进行拓展， 逐步注重服务领域， 从产品提供商向服务提供商转型。

8、 因“非 电”空调而闻名的远大空调， 2004 年前主要依靠产品性能和技术进行竞争，以销售空调为 收入来源。 2004 年起，远大空调开始着手由产品供应商向服务商转变的准备工作，基本思 路是将能源合同管理引入到中央空调行业， 利用其完善的售后服务网络将客户价值延伸到中 央空调运行，直接为客户提供“冷和热” 。 2005 年 8 月份开始，远大空调正式推出了新的业 务模式。按照这一模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求“外包”给 远大，而远大则“销售热和冷” ，并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。对客户而言，这 是一种理想的服务， 因为他们无须关心中央空调主机的运行情况， 且减少

9、了维修人员和运行 成本。依托现有业务向相关行业领域拓展、实现各分部业务有效协同，典型的做法是“产融结 合”模式。 卡特彼勒公司利用金融服务业促进机械制造业务， 在促进产品销售的同时， 金融 服务业取得了良好的效益。卡特彼勒金融服务公司业务始于1983 年，专门为购买卡特彼勒设备的终端客户提供设备金融服务，同时还为代理商提供短期库存融资等金融服务。目前， 卡特彼勒金融服务公司的业务范围包括融资租赁、 分期付款、 节税租赁、政府租赁、代理商 短期融资等，其中针对终端客户的零售金融（融资租赁、分期付款、节税租赁和政府租赁） 占据了全部产品的 60%。在卡特彼勒全球销售实现过程中，卡特彼勒金融服务公司

10、发挥了巨大的销售促进作用。在 1989 2004 年间，卡特彼勒金融服务交货额占卡特彼勒集团销售收 入的比重（即金融服务渗透率） 逐年上升， 从 1989年的 16%稳步攀升至 2003年的 85%，2004 年略降至 79%，目前基本维持在 80%上下。在 2009 年，虽然卡特彼勒金融服务公司销售收 入在卡特彼勒集团销售收入总额中的占比仅为8.33%，但其对集团净利润的贡献率却高达到28.9%，成为卡特彼勒利润率最高的部门之一。通过向新行业转移、 重新定义现有行业价值链或创建全新的价值链， 实现“行业价值链” 创新。例如，阿里巴巴进行行业模式创新，塑造中国特色的B2B 模式。经过多年的改革

11、开放，中国的中小企业蓬勃发展， 成为重要的经济组成成分。然而， 中小企业严重缺乏获取商 业信息和开拓市场的途径。 电子商务技术的出现使企业快速、 方便地获取商业信息、 促成交 易成为可能。 阿里巴巴瞄准国内巨大的中小企业群体和外向型经济的特点，通过打造一体化信息平台， 使得海外买家能够获取一站式完整的商品信息， 节省了搜寻成本与时间， 使得国 内卖家找到了一条更有效的市场推广渠道， 为市场开拓提供了一种全新的方式。 与国外大型 企业间的B2B模式不同，阿里巴巴创造了具有中国特色的B2B业务模式，连续 7次成为美国福布斯评选的全球最佳 B2B 网站。通过重新配置产品或者服务、价值组合，推出新的定

12、价模型实现创收的业务模式，是一 种利用客户的体验、选择和喜好，来实现收益的方式。作为首批在创业板上市并募集了 4 亿多资金的成都金亚科技是一家成立于 1999 年的民营广电企业，主要为中小数字电视运营 商提供端到端的整体解决方案， 其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、 生产 与销售。近年来，模拟电视数字化成为行业发展方向。与同类企业相比，金亚科技是惟一拥 有包括CAS SMS复用器、编码器、QAM调制器以及机顶盒六项核心技术的解决方案提供 商。数字电视系统所需要的核心软硬件产品均为自己提供， 这大大节省了成本。 金亚公司在 进行业务拓展时借鉴了青岛地区的经验， 采用了“收益分成”

13、的模式： 即由金亚公司提供前 期垫资提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。 这种“收益分成”模式就是一种典 型的盈利模式创新，虽然在前期要垫付一定资金，但后期会有长期、稳定的回款收入。 因地制宜创新模式突破增长瓶颈从2004年中材国际第一条完全市场化竞争获得的EPC®目开始，公司在国际市场上的占有率连续保持第一， 主要经济指标年均复合增长率达 40以上。 但是，由于行业规模有限， 国内制造成本逐渐抬升， 现有业务未来增长空间日趋有限。 为保持持续快速增长， 中材国际 应从多个方面不断创新业务模式。进一步延伸业务链，满足客户需求。首先，建立全球售后服务网络，为客户提供备品备 件以

14、及维修服务；其次，探索建立EPC+运营管理服务模式，在降低客户运营成本、增强客户关系维护的同时获取服务收益； 再次， 充分利用中材国际现有设计与技术研发能力， 建立 技术服务部门， 根据新节能环保、 质量标准等产业政策为客户提供生产线升级改造、 产品质 量与性能提升等综合技术服务， 将成本中心变为利润中心。 第四， 以有限投资境外投资回报 较好的水泥厂方式推进中国的技术、 装备和投资模型输出， 改变盈利模式， 带动和引导公司 主业的发展。实现装备制造业务相关多元和专业化分工。中材国际装备制造业务的核心产品除应用于 水泥行业外还可以应用于矿山、冶金、电力、化工等行业，公司可依托现有装备制造资源，

15、 向相关领域拓展，并实现制造基地的专业化分工， 提高制造质量、 效率和品牌影响力。 业务 拓展方式可考虑以下几种方式： 通过升级改造现有制造基地来拓展， 特别是将现有靠规模和 品种取胜的市场机遇型改造为以专业化的拳头产品占领市场，在市场规模扩张停止的情况下，这是十分关键的一步； 与装备制造类国外知名品牌进行合作， 通过中材国际控股境外以研发、 市场为主的公司（通过与知名品牌合资设立 JV 公司）再逐步将其制造部分转移到境内（ JV 公司的子公司） ，从而实现研发、市场和制造的优势互补，也就是中材国际王伟董事长概括 的“倒装模式” ，进而提升装备制造技术、管理、质量水平和品牌影响力；结合中材国际

16、水 泥工程EPC业务的国际化，推进装备制造业务国际化， 在新兴市场国家实现本土化生产，进而降低生产与物流成本。发挥主业优势，实现工程业务多元化、本土化。中材国际建立的沙特电力能源公司和中 材天华光伏工程公司是工程业务多元化一个有益的探索。 在劳动力等要素成本上升和贸易壁 垒日渐强化，以及在水泥工程 EPC业务提升空间有限的背景下，中材国际一是通过并购和强化自身能力出发， 向矿山、 电厂等市场空间较大的工程总包领域拓展， 利用和强化业已形成 的能力。二是中材国际可依托其综合集成能力优势， 实现装备制造、 土建、人力资源、 管理、 服务、 市场开发的本土化，进而降低综合成本、培育对当地市场的快速反应能力，推进公司的国际化步伐。产融结合，产研结合，协同发展。中材国际在产研结合方面应充分利用公司在与水泥装 备节能环保领域的技术优势和市场影响力， 一是完善技术产业化的路径和配套体系， 使技术 真正取得客户的认可； 二是争取国家相关部门的支持， 使之发挥最大的社会效益和经济效益； 三是建立广泛的利益分享机制和业务模式推进市场拓展； 四是围绕工业节能环保扩展和延伸 相关领域， 比如利用水泥窑处理垃圾、城市污泥