平衡计分卡设计理念

1、企業診斷企業診斷與與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用陳澤義陳啟斌著陳澤義陳啟斌著12平衡計分卡設計理念平衡計分卡設計理念章前導讀章前導讀第一節第一節 平衡計分卡的發展緣起平衡計分卡的發展緣起第二節第二節 平衡計分卡的意義平衡計分卡的意義第三節第三節 平衡計分卡的主體架構平衡計分卡的主體架構第四節第四節 平衡計分卡優點與評價平衡計分卡優點與評價12-3企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念瞎子摸象瞎子摸象 企業的績效：是各個部門績效的整合，是生產、企業的績效：是各個部門績效的整合，是生產、銷售、研發、人事、財務部門績效的整合，而非銷售、研發、人

2、事、財務部門績效的整合，而非僅是財務績效。僅是財務績效。平衡計分卡：即是一種平衡看待各個部門與平衡計分卡：即是一種平衡看待各個部門與層面的計分卡，而將財務績效、行銷績效、層面的計分卡，而將財務績效、行銷績效、生產績效、人力績效做出平衡性、整合性的計分生產績效、人力績效做出平衡性、整合性的計分處理。處理。 12-4企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第一節第一節 平衡計分卡的發展緣起平衡計分卡的發展緣起績效衡量與平衡計分卡績效衡量與平衡計分卡傳統績效評估制度出現盲點傳統績效評估制度出現盲點12-5企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計

3、分卡設計理念績效衡量與平衡計分卡績效衡量與平衡計分卡傳統的績效評估制度，對於企業在管理員工之上，的確傳統的績效評估制度，對於企業在管理員工之上，的確有相當大的幫助，其強調以下原則：有相當大的幫助，其強調以下原則：衡量評估什麼，就會得到什麼樣的結果。衡量評估什麼，就會得到什麼樣的結果。(we get what we measure)明白告知員工，企業重視什麼。明白告知員工，企業重視什麼。(what we emphasize)清楚地讓企業員工，明白企業期望鼓勵何種行為清楚地讓企業員工，明白企業期望鼓勵何種行為(what behavior will be encouraged)。不再僅是強調員工需要

4、作哪些事不再僅是強調員工需要作哪些事(what they do)，更，更要強調員工需做到何種程度要強調員工需做到何種程度(how well they do)。12-6企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念傳統績效評估制度出現盲點傳統績效評估制度出現盲點基本上無關乎企業的經營策略和市場競爭優勢。基本上無關乎企業的經營策略和市場競爭優勢。 理論上並無法滿足顧客的多樣化需求。理論上並無法滿足顧客的多樣化需求。事實上並無法鼓勵企業員工，積極從事學習與創事實上並無法鼓勵企業員工，積極從事學習與創新活動。新活動。明顯地均過於重視短期績效，而忽略了企業的長明顯地均過於重視

5、短期績效，而忽略了企業的長期需要。期需要。根源上僅能做到具體報告前一個時期的事情，無根源上僅能做到具體報告前一個時期的事情，無法告知經理人在下一個時期，需如何加以改善。法告知經理人在下一個時期，需如何加以改善。12-7企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第二節第二節 平衡計分卡的意義平衡計分卡的意義平衡二字的含義平衡二字的含義 平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標績效管理與平衡計分卡績效管理與平衡計分卡 12-8企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡二字的含義平衡二字的含義力求財務與非財務量度間的平衡力求財務與非

6、財務量度間的平衡 力求短期與長期目標之間的平衡力求短期與長期目標之間的平衡 力求外界與內部之間的平衡力求外界與內部之間的平衡力求領先指標與落後指標之間的平衡力求領先指標與落後指標之間的平衡12-9企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念係突破傳統單一財務面的衡量構面。以四個構面，係突破傳統單一財務面的衡量構面。以四個構面，來衡量企業的整體營運表現，將企業的經營目標來衡量企業的整體營運表現，將企業的經營目標與策略，串連成為一致性的策略管理系統。與策略，串連成為一致性的策略管理系統。 財務觀點財務觀點顧客觀點顧客觀點企業內部流程觀點企業內部流程觀點學習與成長觀點學

7、習與成長觀點BSC二項主要概念二項主要概念(一一) 平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標12-10企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念BSC二項主要概念二項主要概念(一一) 平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標顧客是如何看待本企業？此時係站在顧客觀點，顧客是如何看待本企業？此時係站在顧客觀點，強調需要獲得顧客滿意。強調需要獲得顧客滿意。本企業需要在那些領域中，具有傑出專長？此時本企業需要在那些領域中，具有傑出專長？此時係站在內部觀點，強調需要提高核心的作業流程係站在內部觀點，強調需要提高核心的作業流程績效。績效。本企業未來能維持此一優勢嗎？此時係站

8、在長期本企業未來能維持此一優勢嗎？此時係站在長期觀點，強調需提升員工的成長學習與創新部分。觀點，強調需提升員工的成長學習與創新部分。本企業的財務營運表現如何？此時係站在投資者本企業的財務營運表現如何？此時係站在投資者觀點，強調企業的財務數字本身。觀點，強調企業的財務數字本身。 12-11企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念我們能不斷改善我們能不斷改善及創造價值嗎？及創造價值嗎？我們必須在那些領域我們必須在那些領域中有傑出的專長？中有傑出的專長？我們在股東眼我們在股東眼中表現如何？中表現如何？客戶如何看客戶如何看待我們？待我們？財務觀點財務觀點目標目標指標指

9、標顧客觀點顧客觀點目標目標指標指標內部業務觀點內部業務觀點目標目標指標指標創新及學習觀點創新及學習觀點目標目標指標指標BSC二項主要概念二項主要概念(二二) 績效所衡量的就績效所衡量的就是企業所要達成的目標是企業所要達成的目標願景與策略願景與策略績效衡量績效衡量、日常營運、預算規劃與願景、策略連結、日常營運、預算規劃與願景、策略連結平衡卡績效指標與策略連結三原則平衡卡績效指標與策略連結三原則u 需有因需有因- -果的關係果的關係u 績效驅動因子的設定績效驅動因子的設定u 與財務連結與財務連結 改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與 員工技術改進

10、只是手段非目的，須能增加營收、降員工技術改進只是手段非目的，須能增加營收、降 低成本、增加資產報酬率方對公司有利。低成本、增加資產報酬率方對公司有利。 若營運改善無法產生若營運改善無法產生財務績效財務績效，則應思考新策略。，則應思考新策略。 每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績 效為終極目的之因效為終極目的之因-果關係環節的一部分。果關係環節的一部分。Cause-EffectLeading IndicatorsLagging Indicators平衡卡績效衡量項目與策略連結之三原則平衡卡績效衡量項目與策略連結之三原則 策略地圖：策略地圖：大都

11、會大都會( (Metro)銀行案例銀行案例收入成長策略收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。”生產力向上策略生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊

12、發展支援銷售流程所需專長調整個人目標如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義策略目的*n各構面量度的之因果關係：各構面量度的之因果關係： 資本運用報酬率資本運用報酬率顧客忠誠顧客忠誠如期交貨如期交貨財務構面財務構面顧客構面顧客構面內部流程構面內部流程構面流程品質流程品質流程週期流程週期學習成長構面學習成長構面員工技術員工技術企業診斷企業診斷與與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用陳澤義陳啟斌著陳澤義陳啟斌著落後指標Lagg

13、ing Indicators領先指標Leading Indicators因為目標的實踐驅使目標的達成成果量度與績效驅動因素成果量度與績效驅動因素財務財務顧客顧客企業企業內部流程內部流程學習與成長學習與成長1.目標目標 量度量度 指標指標 4.行動計劃行動計劃 獲 利 性 成 長獲 利 性 成 長 超 越 市 場 成超 越 市 場 成 長長 3.利潤成長利潤成長 投資報酬率投資報酬率 多層次關係多層次關係 物超所值物超所值 與目標贊助人與目標贊助人 接 觸 次 數接 觸 次 數 顧客調查顧客調查 1 0 0 % 75%客戶滲透計劃客戶滲透計劃 擴大延續率擴大延續率 發展地區性發展地區性 市場市場

14、 輸贏比率輸贏比率 銷售管線的銷售管線的 潛在營收潛在營收 次 出 接 觸 顧 客次 出 接 觸 顧 客 數目數目 在目標區隔在目標區隔 超過超過60% 增加增加30% 重大機會的銷重大機會的銷 售支持售支持 參 考 式 銷 售參 考 式 銷 售 計劃計劃提昇員工技提昇員工技 能能 2. 員工生產力員工生產力 （落後指標（落後指標-核心成果）核心成果）人才發展人才發展 （領先指標（領先指標績效驅動）績效驅動） 兩年內達兩年內達 到到80% 顧客資料庫顧客資料庫銷售學習系統銷售學習系統 1.1.因果關係因果關係 清楚表達各構面目 表與度量之間的關係， 才能管理並核實這些目標。 2. 績效驅動因素

15、績效驅動因素一個優質的平衡計分卡應該混合一組成果度量（落後指標）和 一組績效驅動因素（領先指標）。3. 與財務連結與財務連結若方案沒有與改進顧客及財務的特定指標連結在一起，則組織會錯誤的把改進方案本身當作終極目標。4. 4. 策略行動循環策略行動循環行動計劃的執行結果策略的回饋重新澄清並詮釋遠景與策略修正規劃與指標。 平衡計分卡與策略連結原則 12-18企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡引導策略行動方案與管理技術 12-19企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念績效管理與平衡計分卡績效管理與平衡計分卡將企業願

16、景、經營策略與競爭優勢藉由策略性議將企業願景、經營策略與競爭優勢藉由策略性議題、目標、衡量指標，轉換成日常管理機制，以題、目標、衡量指標，轉換成日常管理機制，以引導組織上下齊心達成公司願景與經營目標。引導組織上下齊心達成公司願景與經營目標。與員工績效衡量、獎酬誘因連結。與員工績效衡量、獎酬誘因連結。 12-20企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念 平衡計分卡平衡計分卡 - 策略管理體系策略管理體系n 平衡計分卡策略管理流程：協助落實企業願景平衡計分卡策略管理流程：協助落實企業願景與策略與策略l澄清並詮釋願景與策略澄清並詮釋願景與策略：將策略轉換成特定策：將

17、策略轉換成特定策 略目標。略目標。(高層取得共識高層取得共識) 財務策略目標：是營收、市場佔有率或利潤財務策略目標：是營收、市場佔有率或利潤 ? 若策略為：提供卓越服務給目標顧客。若策略為：提供卓越服務給目標顧客。 則誰是目標顧客則誰是目標顧客 ?甚麼是卓越服務甚麼是卓越服務? 辨認發掘嶄新必須表現卓越的流程。辨認發掘嶄新必須表現卓越的流程。 為何與如何投資於員工再造、資訊系統與流程。為何與如何投資於員工再造、資訊系統與流程。12-21企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l溝通並連結策略目標溝通並連結策略目標(objectives)與量度與量度(measu

18、res)： 讓每一員工瞭解高階的目標與量度，擬定個體目標以配合讓每一員工瞭解高階的目標與量度，擬定個體目標以配合企業長期目標。企業長期目標。 如如事業單位目標：如期交貨事業單位目標：如期交貨營運層次目標：縮短某一台機器裝機時間營運層次目標：縮短某一台機器裝機時間 經由此努力，組織成員瞭解企業的長期目標、經由此努力，組織成員瞭解企業的長期目標、與達成此目標的策略與自己應有的作為。與達成此目標的策略與自己應有的作為。 平衡計分卡平衡計分卡 - 策略管理體系策略管理體系12-22企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l設定指標設定指標(targets)與校準策略行

19、動方案：與校準策略行動方案： 為財務量度設定三至五年的指標為財務量度設定三至五年的指標如股價至少上漲一倍如股價至少上漲一倍; 五年內投資報酬率增加一倍。五年內投資報酬率增加一倍。 設定顧客、內部流程與學習成長之伸張設定顧客、內部流程與學習成長之伸張(stretch)指標。指標。 根據顧客、內部流程與學習成長之指標規劃調整品質、根據顧客、內部流程與學習成長之指標規劃調整品質、回應時間與改造流程之行動方案。回應時間與改造流程之行動方案。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型提供動機。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型提供動機。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型方案提供共同平衡計分卡為持續改進、改造與轉型方案

20、提供共同焦點與整合的基礎。焦點與整合的基礎。 平衡計分卡平衡計分卡 - 策略管理體系策略管理體系12-23企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l設定指標設定指標(targets)與校準策略行動方案與校準策略行動方案(續續) ： 平衡計分卡整合了策略規劃流程與年度預算流程。平衡計分卡整合了策略規劃流程與年度預算流程。當設立三至五年的指標時也預測了下一個會計年度當設立三至五年的指標時也預測了下一個會計年度的目標。的目標。總之，此流程總之，此流程 量化預計的長期成果。量化預計的長期成果。 判定達成這些成果的機制並提供必要資源。判定達成這些成果的機制並提供必要資源

21、。 為財務與非財務量度建立短期目標。為財務與非財務量度建立短期目標。 平衡計分卡平衡計分卡 - 策略管理體系策略管理體系企業診斷企業診斷與與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用陳澤義陳啟斌著陳澤義陳啟斌著12-25企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l策略的回饋與學習：策略的回饋與學習：使管理階層能監督與調整策略。使管理階層能監督與調整策略。每月或季檢討財務、顧客、內部流程、創新、員工每月或季檢討財務、顧客、內部流程、創新、員工 與系統上是否達成要求。與系統上是否達成要求。除檢討過去的成績並瞭解業務發展是否符合對未來除檢討過去的成績並瞭解業務發

22、展是否符合對未來的預期。的預期。 平衡計分卡平衡計分卡 - 策略管理體系策略管理體系12-26企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第三節第三節 平衡計分卡的主體架構平衡計分卡的主體架構係透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、係透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長，來考核一個企業的績效。學習與成長，來考核一個企業的績效。強調企業最後的營運績效強調企業最後的營運績效(利潤利潤)不僅只是來自於不僅只是來自於財務報表的資料，提供給高階企業經理人下達決財務報表的資料，提供給高階企業經理人下達決策，還需包括其他層面策，還需包括其他層面(如顧客、內部流程

23、、學習如顧客、內部流程、學習與成長與成長)，所間接產生的影響因子。，所間接產生的影響因子。12-27企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念構面構面基本精神基本精神財務構面財務構面為了成功地獲取資金，我們應如何為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的股東？面對我們的股東？顧客構面顧客構面為了達成我們的遠景，我們應如何為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的顧客？面對我們的顧客？內部流程構面內部流程構面為了滿足我們的股東與顧客，我們為了滿足我們的股東與顧客，我們應採取何種營運程序？應採取何種營運程序？學習與成長構面學習與成長構面為了達成我們的遠景，我們應如何為了

24、達成我們的遠景，我們應如何保有能力持續改變和改進？保有能力持續改變和改進？表表12-1平衡計分卡之構面與基本精神平衡計分卡之構面與基本精神12-28企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡的架構顧客企業內部流程學習與成長財務願景與策略非財務非財務長期目標長期目標財務構面財務構面 目的：目的：以企業的最終目標為依據選擇適當的財務目標達到財務績效。 主題：主題：營收成長、生產力提高營收成長、生產力提高 成本下降、資產利用、成本下降、資產利用、 風險管理風險管理等顧客構面顧客構面 目的：目的：以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果量表 主題：主

25、題：市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率等。企業內部流程構面企業內部流程構面 目的：目的：管理階層辨識公司是否能夠達到顧客和股東的目標，建立內部流程價值鏈。 主題：主題：認識認識顧客需求顧客需求辨別市場創造產品創造產品遞交產品滿足滿足顧客需求顧客需求服務顧客創新流程創新流程 營運流程營運流程 售後服務售後服務學習與成長構面學習與成長構面 目的：目的：企業是否有能力達到財務、顧客和企業內部流程的指標 。 來源有三：來源有三： 1. 員工的能力、 2. 資訊系統的能力、 3. 組織的配合度 （激勵、授權和配合度）12-29企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 1

26、2平衡計分卡設計理念第四節第四節 平衡計分卡優點與評價平衡計分卡優點與評價平衡計分卡的優點平衡計分卡的優點平衡計分卡的評價平衡計分卡的評價 12-30企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡的優點平衡計分卡的優點強調在競爭者增加的環境下，企業提供服務時的強調在競爭者增加的環境下，企業提供服務時的角度，轉為從顧客的觀點考量。角度，轉為從顧客的觀點考量。可使企業願景、企業策略、企業組織架構、所有可使企業願景、企業策略、企業組織架構、所有的企業活動，皆放在企業經理人所專注的平台焦的企業活動，皆放在企業經理人所專注的平台焦點上，以利於達成企業的經營策略。點上，以利於達成企業的經營策略。 可以使企業經理人專注在有利於企業長期策略，可以使企業經理人專注在有利於企業長期策略，與顧客價值的企業活動之上。與顧客價值的企業活動之上。可將企業運作成果用作內部溝通，學習的工具，可將企業運作成果用作內部溝通，學習的工具，而非僅作例外管理之控制用途。而非僅作例外管理之控制用途。企業診斷企業診斷與與績效評估績效評估平衡計