非HR经理的人力资源管理

1、第一讲第一讲 人力资源管理在企业中的作用人力资源管理在企业中的作用第二讲第二讲 部门经理应担负哪些主要人力资源职能部门经理应担负哪些主要人力资源职能? ?第三讲第三讲 人才选、用、育、留人才选、用、育、留第四讲第四讲 人力资源管理实用技能：人力资源管理实用技能： 人力资源管理在企业中的作用人力资源管理在企业中的作用数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEOCEO，与高素质执行型人才，与高素质执行型人才! ! 全球全球500500强强5055岁岁30岁岁1314岁岁810岁岁3.9岁岁 全球全球10001000强集团强集团 跨国公司跨国公司 中国集团公司中国集团公

2、司 中国民企中国民企对企业平均寿命的调查对企业平均寿命的调查: : 卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观 海尔张瑞敏说海尔张瑞敏说: :我我80%80%的精力放在核心人才经营上的精力放在核心人才经营上! 联想柳传志说联想柳传志说: : 办企业就是办人才办企业就是办人才! ! 杰克韦尔奇说杰克韦尔奇说: :人才是人才是GEGE保持基业长青的真正秘诀！保持基业长青的真正秘诀！ 比尔盖茨说比尔盖茨说: : 就算微软有一天被火烧光了就算微软有一天被火烧光了, ,只要只要 微软的人才还在微软的人才还在, ,三年之后我照样重建一座微软三年之后我照样重建一座微软. .Human Resources Huma

3、n Resources 人力资源人力资源Human Resources Human Resources Management Management （HRMHRM）人力资源管理人力资源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD） 人力资源发展人力资源发展思考：人力资源管理到底有多重要思考：人力资源管理到底有多重要Human Resource Management人力资源管理人力资源管理 （HRM） Staffing 招聘与选材招聘与选材E-HR 人力资源电子化管理人力资源电子化管理C&B薪酬与福利薪酬与福利

4、Employee Relations员工关系管理员工关系管理PerformanceManagement绩效管理绩效管理Human Resource Development人力资源发展人力资源发展 （HRD） Career Development员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训Organization Development组织发展组织发展Employee Education员工教育员工教育Employee Development员工发展员工发展职业发展：向导图职业发展：向导图薪酬激励：电梯薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构绩效管理：钢结构职务描述：地基职务描述：地基 选：招

5、聘与面试 育：培训与职业生涯发展 用：绩效考核与问题员工的管理 留：员工激励高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在哪里？在哪里？员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径从生产的角度看：从经营的角度看： 企业靠产品企业靠产品 产品靠质量产品靠质量 质量靠技术质量靠技术 技术靠人才技术靠人才企业靠经营企业靠经营 经营靠决策经营靠决策 决策靠创新决策靠创新 创新靠人才创新靠人才“企企” = 人人 + 止止企业最大的财富是人企业最大的

6、财富是人企业最大的开支是人企业最大的开支是人企业的兴衰根源是人企业的兴衰根源是人人是提高生产效率的决定因素人是提高生产效率的决定因素经理每天经理每天1/2的时间在做与人的沟通的时间在做与人的沟通 企业人力资源管理开发的核心目标是什么?工作目标工作目标：吸引人才吸引人才培育人才培育人才激励人才激励人才留住人才留住人才核心目标核心目标： 让人才让人才创造可衡量创造可衡量 的业绩！的业绩！- - 孙振耀对孙振耀对HPHP中国的贡献中国的贡献! !人品人品/ /态度态度能力能力/ /经验经验绩效线绩效线绩效线绩效线人材人才人裁人财人灾A A 企业最高领导企业最高领导B B 企业人力资源管理者企业人力资

7、源管理者C C 企业直线部门经理企业直线部门经理/ /主管主管 D D 企业所有员工企业所有员工 人力资源管理与发展仅仅是人力资源管理者的事情吗？人力资源管理与发展仅仅是人力资源管理者的事情吗？中层经理：中层经理：不是我的错，月亮惹得祸不是我的错，月亮惹得祸吸引、争取、发展与保留优秀人才，并吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并有能力和意愿意全心全意司的价值，并有能力和意愿意全心全意地为公司和业务发展做出贡献地为公司和业务发展做出贡献!人人”财财”是企

8、业竞争力的源泉，实现企业战略的关键是企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键! 第三讲第三讲 部门经理应担负哪些主要人力资源职能部门经理应担负哪些主要人力资源职能? 作为部门经理作为部门经理/ /主管们：主管们： 是否有办法让部属工作像喝啤酒一样轻松愉快呢？是否有办法让部属工作像喝啤酒一样轻松愉快呢？透过上述喝啤酒分析得来的三大原因，我们透过上述喝啤酒分析得来的三大原因，我们认为：认为：首先，经理要学会分解任务，把复杂任务分解为若干简单的、容易做的小任务。首先，经理要学会分解任务，把复杂任务分解为若干简单的、容易做的小任务。就像喝啤酒一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到部属手中。部属一定会就像

9、喝啤酒一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到部属手中。部属一定会乐于接受这样的任务；乐于接受这样的任务；第二、经理要及时促使部属开始工作。第二、经理要及时促使部属开始工作。例如，给部属明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充例如，给部属明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。满热情的时候就让他开始工作。第三、对于部属每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。第三、对于部属每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。就是说，员工完成任务以后，第一要激励

10、，第二要马上激励。第四、向你的部属展示他的工作成就第四、向你的部属展示他的工作成就；并且让他知道，你很开心看到他的成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。就如同喝啤酒一样，一会儿一大堆空酒瓶，很有成就感。就如同喝啤酒一样，一会儿一大堆空酒瓶，很有成就感。 部属不作为，其实是上司不作为！部属不作为，其实是上司不作为！ 部属不听话，其实是上司欠计划！部属不听话，其实是上司欠计划！ 部属无能力，其实是上司培训未尽力！部属无能力，其实是上司培训未尽力！ 部属无士气，其实是上司激励欠方法！部属无士气，其实是上司激励欠方法！ 部属业绩差，其实是上司管理欠谋略！部属业绩差，其实是上司管理欠谋略！总结成一句

11、话：即经理人不懂得科学的人力资源管理！总结成一句话：即经理人不懂得科学的人力资源管理！职位职位组织结构组织结构战略战略职位说明书职位说明书（职位分析）（职位分析）职位等级职位等级（职位评估）（职位评估）薪资薪资人事考核人事考核培训培训招聘招聘法律政策法律政策123123人力资源部的工作部门经理的工作职能职能直线经理的责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明、任职资格等资料，使部门人事计划与战略计划一致HR战略规划/组织设计/工作分析招聘工作开展录用对应聘条件合格者进行面试，依据人事部门建议，作最终录用决定对应聘者资格审查、证件核查，进行笔试、测评、背景调查、体检等保持公平对待员工，建立伙

12、伴关系，提倡协作，尊重人格，按功行赏薪酬福利，劳工关系，健康安全与员工服务发展在职培训，工作丰富化，激励方法应用，给下属指导与反馈技术/管理培训,组织培训，员工职业规划，咨询评价绩效评价与管理，工作满意度调查建立绩效评估制度，指导开展绩效评估活动调整纪律管理、辞退、提升、调动协助办理相关手续，制订政策掌握公司人事规章掌握公司人事规章遵守遵守现行人事作业流程现行人事作业流程明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能与人力资源部门紧密沟通与人力资源部门紧密沟通做好部门日常人力资源管理做好部门日常人力资源管理在海尔在海尔, , 人才是企业的第一资源人才是企业的第一资源, ,从张瑞敏进入海尔当从张瑞

13、敏进入海尔当”一把手一把手”的第一天开始的第一天开始, , 他就认定他就认定: :只有对人力资源进行深入挖掘和开发只有对人力资源进行深入挖掘和开发, ,才能让企业保持活力才能让企业保持活力, ,使企业做大使企业做大做强做强. .所以海尔研发了许多经典的人力资源管理制度如所以海尔研发了许多经典的人力资源管理制度如: :三工并存三工并存, ,动态转换机动态转换机制制,OEC,OEC日清管理机制日清管理机制, ,人才赛马机制人才赛马机制, ,在位监督控制；在位监督控制；届满轮流制度届满轮流制度；海豚式升迁；海豚式升迁制度；制度；竞争上岗竞争上岗制度制度 等等等等. .这些制度在不同的发展时期都有力的

14、促进了人力资源这些制度在不同的发展时期都有力的促进了人力资源管理的良性循环管理的良性循环, ,提高了企业的管理水平提高了企业的管理水平, ,提升了员工的管理素质提升了员工的管理素质, ,为海尔走向国际为海尔走向国际化打下了坚实基础化打下了坚实基础. .但如何保障以上所有的制度都能得到有效的贯彻执行但如何保障以上所有的制度都能得到有效的贯彻执行, ,而不流而不流于形式呢于形式呢? ? 海尔高管认为海尔高管认为: :只有中层经理能够有效只有中层经理能够有效 有力地执行公司的方针政策制有力地执行公司的方针政策制度度, ,才能确保制度有效落实才能确保制度有效落实, ,而部门经理们的薪酬收入只有同这些制

15、度政策的执行而部门经理们的薪酬收入只有同这些制度政策的执行度紧紧联系在一起度紧紧联系在一起, ,才能起到良好作用和保障才能起到良好作用和保障. .因此从最初就对直线部门经理设计因此从最初就对直线部门经理设计了合理的绩效考核机制了合理的绩效考核机制, ,各部门经理除了要达成公司的硬性绩效指标如各部门经理除了要达成公司的硬性绩效指标如:(:(产量产量 销销售额售额 利润率利润率 货款回笼率等货款回笼率等) )以外以外, ,还要求直线部门经理必须完成以下三个还要求直线部门经理必须完成以下三个KPIKPI指标指标. .即即: : 部门员工流失率部门员工流失率-不超过不超过 5 % 部门员工培训课时数部

16、门员工培训课时数- 达达40小时小时 部门绩效不良员工淘汰率部门绩效不良员工淘汰率- 1人人(每年度每年度) 您在日常人事管理工作方面,不小心会犯哪些通病？ 善于管事善于管事 管物管物, ,不善于管理人不善于管理人. . 不善于激励部属不善于激励部属 培养部属培养部属 怕部属超出自己怕部属超出自己 部属离职是人力资源部门或公司事部属离职是人力资源部门或公司事 企业企业HRHR变革与我关联不大变革与我关联不大 缺乏全员人力资源管理意识缺乏全员人力资源管理意识费用项目费用项目占工资的百分比（）占工资的百分比（）元元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）33

17、16500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。1. 1.人才规划人才规划2. 2.搜寻搜寻3. 3.选拔选拔4. 4.聘任聘任5.

18、5.新人导引新人导引6. 6.派任派任7. 7.评估评估营运营运计划计划-现在的和将来的现在的和将来的人才需求人才需求-种类、数量、质量、时间种类、数量、质量、时间人才供给人才供给-内部、外部、国内、国外内部、外部、国内、国外人才组合人才组合-专业、年龄、学历、风格专业、年龄、学历、风格生产力生产力-人均产值、获利、增值人均产值、获利、增值清楚知道要什么？为什么？清楚知道要什么？为什么？内部的调动轮换职业发展规划人才匹配推荐外部的广告e-招聘活动校园军队/国防役产业公会/专业团体暑假实习招聘代理公司猎头公司平衡的工作描述（同时有正面的和负面的）帮助候选人调整符合的工作期望再度确定双方都认为是志

19、同道合第一个第一个100天天第一年的流动性第一年的流动性“排斥异物效应排斥异物效应”与与“新房子效应新房子效应”新新经理人任命失败率超过经理人任命失败率超过1/31/3，较复杂的任命（如跨国界或重大变革）失败率大于，较复杂的任命（如跨国界或重大变革）失败率大于2/32/3参与者任务责任部门主管负责人1.指派导师和伙伴2.对导师和伙伴给予支持及必要资源3.深度辅导新人融入公司愿景和价值观4.追踪新人的磨合状况新人虚心学习尽快适应1.发现潜在的问题,主动要求协助2.开放的心态,尽快了解公司和整体环境导师(对愿景和价值观有使命感)(级别至少1级以上)(至少6个月)辅导公司文化1.进一步深入辅导新人融

20、入公司愿景和价值观及解答疑惑2.协助新人建立跨部门人际与资讯网络3.分享经验,协助发现、认识、避免及处理各种问题伙伴（相同或较低级别）（13个月）协助融入工作与生活环境1.帮助新人熟悉及适应工作与生活环境2.指引新人工作与生活的相关信息管道3.分享工作和生活的经历4.成为新人的朋友或介绍新朋友一年后的留任率及绩效一年后的留任率及绩效 预期业绩的三个预期业绩的三个组成成分：组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性

21、格工作工作/职位职位的要求的要求维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事的料行为文化和价值观文化和价值观愿景和使命愿景和使命管理风格管理风格工作特性工作特性工作挑战性工作挑战性发展机会发展机会报酬报酬福利福利工作工作/生活政策生活政策什么是你需要的什么是你需要的什么是你想要的什么是你想要的个人价值观个人价值观个性个性行为方式行为方式知识，技能知识，技能工作兴趣工作兴趣职业发展规

22、划职业发展规划动机动机财富需求财富需求生活方式生活方式他们在哪儿他们在哪儿他们想去哪儿他们想去哪儿公司公司人才人才评估时需要考虑的重要因素评估时需要考虑的重要因素 他要的是什么？我能他要的是什么？我能给吗？给吗？如：挑战性的如：挑战性的工作，薪酬，便利的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环交通，舒适的工作环境境 我要的是什么？他能我要的是什么？他能给吗？给吗？如：客户导向，如：客户导向，忠诚度，长期派外忠诚度，长期派外 天下天下没有没有完美的完美的个个人，人，但可以有完美的但可以有完美的团队团队唯唯才是用才是用志同道合志同道合适才适所适才适所用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用宁缺勿滥宁缺勿滥

23、基本素质基本素质基本功基本功内在美内在美VS外在美外在美以以能力为基准能力为基准以目的为基准以目的为基准以原则为基准以原则为基准任务任务/ /目标目标 Task/Target Task/Target 行动行动 ActionAction结果结果 ResultResult情景情景 SituationSituationSTAR 行为面试 说出的话说出的话（内容）（内容）7%-STAR 7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键 像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 使用不相关

24、的信息（相信介绍信（相信介绍信/人）人） 忽视相关信息（忽视情商和逆商）（忽视情商和逆商） 盲点 相比错误（定式（定式/刻板印象）刻板印象） 忽视动机匹配度（寻找（寻找“超人）超人）志同道合志同道合适才适所适才适所如鱼得水如鱼得水相乘效应相乘效应道道不同不相为谋不同不相为谋英雄无用武之地英雄无用武之地引狼入室引狼入室误上贼船误上贼船找找“对对”的人的人找找“最好最好”的人的人 人品人品 学历学历 经验经验 责任心责任心 价值观价值观 能力能力/ /素质素质你如何排序你如何排序? ? 价值观价值观 人品人品 责任心责任心 能力能力/素质素质 学历学历 经验经验松下幸之助排序松下幸之助排序A：文章

25、写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问

26、题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长长”字仍没弄字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。 D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法不法”行为，同事对他既爱行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助又恨，每

27、年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。此五类人你会淘汰谁？此五类人你会淘汰谁？ 说出淘汰的理由。说出淘汰的理由。你部门有没此五种人？你部门有没此五种人？ 你觉得能不能淘汰他们呢？你觉得能不能淘汰他们呢？如果不淘汰他们，如果不淘汰他们， 就应合理使用他们，请征对每种人设计一

28、项使用措施！就应合理使用他们，请征对每种人设计一项使用措施！ A,B,C,D四类都不予以淘汰四类都不予以淘汰可调整工作内容或工作岗位并予以合适的激励方式可调整工作内容或工作岗位并予以合适的激励方式. E类人才是天才也是毒品类人才是天才也是毒品,人品不佳人品不佳.可渐渐稀释可渐渐稀释其权力和业务内容其权力和业务内容,找合适的人代替找合适的人代替,等时机成熟时解决等时机成熟时解决.知人善任知人善任 知人知人: 知其品性知其品性 知其能力知其能力 知其特长知其特长 知其弱点知其弱点 知其人际知其人际 知其需求知其需求 善任善任: 适才适所适才适所 用其所长用其所长 用其所学用其所学 用其所特用其所特

29、 人尽其才人尽其才 才尽其用才尽其用是管理者和企业家的成功之道是管理者和企业家的成功之道! !案例案例2: 2: 研发工程师王明才能出众，但为人孤傲不群研发工程师王明才能出众，但为人孤傲不群, ,经经常不服领导，如何使用？常不服领导，如何使用？案例案例1:1:新入职的大学生常存有哪些通病新入职的大学生常存有哪些通病? ?如何正确使用他们如何正确使用他们? ?A A 眼高手低眼高手低B B 心理不稳定心理不稳定C C 对薪酬期望值过高对薪酬期望值过高D D 比较娇气比较娇气, ,不能吃苦不能吃苦A A 价值观的引导价值观的引导B B 职业生涯引导职业生涯引导C C 给任务给任务/ /压担子压担子

30、D D 培训培训/ /师徒帮教师徒帮教1 与王明多耐心沟通与王明多耐心沟通, ,熟悉了解他的性格特点熟悉了解他的性格特点; ;2 2 给王明设置明确的工作任务和较高工作标准给王明设置明确的工作任务和较高工作标准; ;3 3 提升他的职务提升他的职务, ,给他适当权力给他适当权力, ,让他去管理别人让他去管理别人; ;(1) (1) 投之投之“疑惑疑惑”以察其识以察其识(2) (2) 验之本职以察其能验之本职以察其能 (3) (3) 调之角色以察其适调之角色以察其适 (4) (4) 交之要事以察其责交之要事以察其责(5) (5) 予之激励以鼓其气予之激励以鼓其气 改变对部属管理方式改变对部属管理

31、方式: :野牛野牛 领头雁领头雁 工作方式：个性化工作方式：个性化 组织化组织化 工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导 控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接 心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊尊 重重 评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩请讨论后回答：请讨论后回答：1 周玛莉负责的广东办事处业绩为什么不如李巧玲周玛莉负责的广东办事处业绩为什么不如李巧玲负责的福建办事处业绩？其业绩差异的实质是什么？负责的福建办事处业绩？其业绩差异的实质是什么？ 2 2 请评述：营销部高总监对周玛莉的使用妥当吗？请评述：营销部高总监对周玛莉的使用妥当吗？ 给部属设定明确目标

32、，并及时跟踪给部属设定明确目标，并及时跟踪1部属工作目标不明，则工作没有方向与压力部属工作目标不明，则工作没有方向与压力2目标设置遵循目标设置遵循SMART原则原则33 必须定期跟踪目标达成情况，以便及时改进调整必须定期跟踪目标达成情况，以便及时改进调整小组游戏小组游戏: 目标与方法验证法目标与方法验证法.目标成功定律目标成功定律: 100%目标目标+ &方法方法 = 100%成功成功 对部属管理要宽对部属管理要宽严严相济相济, ,恩威并施恩威并施1 把握对象2 把握尺度3 把握频率4 4 把握场合 妙用激励，奖惩分明妙用激励，奖惩分明1激励必须及时激励必须及时2激励必须对现承诺激励必

33、须对现承诺3精神与物质激励相结合，以精神激励为主精神与物质激励相结合，以精神激励为主44 以身作责是对部属最好的激励以身作责是对部属最好的激励警告性原则警告性原则 / 即时性原则即时性原则 / 公平性原则公平性原则 1 1） 工作内容丰富化、扩大化工作内容丰富化、扩大化 2 2） 安排富有挑战性的工作安排富有挑战性的工作 3 3） 协助达成工作目标，增强工作满足感、自豪感协助达成工作目标，增强工作满足感、自豪感 4 4） 赋予其更大的责任赋予其更大的责任 5 5） 有进步有进步, ,及时表扬及时表扬 6 6） 以身作责以身作责, ,言传身教言传身教 7) 7) 时常给部属一个赞许的微笑时常给部

34、属一个赞许的微笑 8) 8) 不在上司面前陈述不在上司面前陈述部属的过错部属的过错或推涉责任或推涉责任企业内，对员工实行不花钱的激励有哪些？企业内，对员工实行不花钱的激励有哪些？ 到到员员工的工的工作岗位工作岗位上，上，当当面感面感谢谢他的辛他的辛劳。劳。 亲笔写张亲笔写张卡片卡片或信函或信函，表，表达达您的您的谢谢意意 员员工聚工聚会会或部或部门会议时当众表扬门会议时当众表扬 请董事长请董事长、总经总经理理亲自接见这亲自接见这位部位部属属，感，感谢谢 他的杰出表他的杰出表现现。 在公司刊物报纸上公开表扬其先进事迹 将杰出员工的相片挂在走廊的墙上,布置成 光荣板 设计一张特殊奖章或奖杯,表扬他

35、的成就 买气球放在员工桌子上,电脑前面 设定感谢日,定期表扬绩效优秀的员工 渔夫渔夫. . 蛇与青蛙的故事蛇与青蛙的故事 在一个周末在一个周末, ,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙. .渔夫很为青蛙难过渔夫很为青蛙难过, ,于是他就靠近蛇于是他就靠近蛇, ,轻轻地将青蛙从蛇的口轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来中拿了出来, ,把青蛙给救了把青蛙给救了. .但他又开始为这条饥饿的蛇难过但他又开始为这条饥饿的蛇难过. .没有食物没有食物, ,他就取出一瓶威士忌他就取出一瓶威士忌, ,向蛇嘴里倒了几滴向蛇嘴里倒了几滴, ,蛇愉快地蛇愉快地游走了游走了, ,

36、青蛙也显得很幸福青蛙也显得很幸福. .渔夫为他自己做了这样的好事而高兴渔夫为他自己做了这样的好事而高兴, ,他想他想, ,这一切是多么地美这一切是多么地美好啊好啊! !可是可是, ,没过几分钟没过几分钟, ,他听到有东西正在撞击他的船舷他听到有东西正在撞击他的船舷, ,低头低头一看一看, ,他简直不敢相信他简直不敢相信? ?那条蛇又游回来了那条蛇又游回来了, ,嘴里咬着两支青蛙嘴里咬着两支青蛙! ! - - 你得出了什么启示你得出了什么启示? 给部属合理授权给部属合理授权可授权工作：可授权工作：日常工作及专业技术型工作日常工作及专业技术型工作 收集事实与数据收集事实与数据 可以代表其身份出席的

37、工作可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定 监管项目监管项目 准备报告准备报告不可授权工作：不可授权工作： 下达目标下达目标 人事问题人事问题（如激励、保持士气）（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突解决部门间的冲突 发展及培养部下发展及培养部下 任务的最终职责任务的最终职责 维护纪律和制度维护纪律和制度 授权准备授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权下达授权 部属工作 督导检查 结果评估结果评估授权原则授权原则: : 找准授权信赖对象 职权/利对称 充分信任 授权后要指导监督 授权成功后要有奖赏NO在重视人才使用的同时，还要重视人才的考评。在重视人才使用的

38、同时，还要重视人才的考评。实际上，人才的使用、培训、考核是一个有机的实际上，人才的使用、培训、考核是一个有机的整体。人才的使用过程就是对其进行评价考核的整体。人才的使用过程就是对其进行评价考核的过程。制度化、规范化的人事考核制度，是人力过程。制度化、规范化的人事考核制度，是人力资源管理的重要内容。资源管理的重要内容。 工作中使用与考评相结合工作中使用与考评相结合! !1 1建立企业内部人才评价机制建立企业内部人才评价机制（使人才脱颖而出）（使人才脱颖而出）2 2建立企业精英人才培养机制建立企业精英人才培养机制 （使人才得以提升）（使人才得以提升）3 3建立企业人才岗位轮换机制建立企业人才岗位轮

39、换机制 （使人才得以锻炼）（使人才得以锻炼）4 4建立企业人才晋升淘汰机制建立企业人才晋升淘汰机制 （使人才得以发展）（使人才得以发展）5 55 5 建立企业人才职业生涯规划建立企业人才职业生涯规划（使人才得以持续稳定）（使人才得以持续稳定）案例一：日本松下经理人晋升机制案例一：日本松下经理人晋升机制1 1 70%70%求才法求才法2 2 能力重于学历能力重于学历3 3 内部优先内部优先4 4 实行特岗特薪实行特岗特薪5 5 优胜劣汰优胜劣汰, , 末位淘汰法末位淘汰法6 6 不用与企业价值观冲突的人不用与企业价值观冲突的人松下幸之助说过松下幸之助说过: : 我们是造人才的企业我们是造人才的企

40、业, ,同时也生产电器同时也生产电器! !组织享有的益处组织享有的益处 创造更灵活的员工队创造更灵活的员工队伍伍 提高生产率提高生产率 提高员工留任率提高员工留任率 加强承诺意识加强承诺意识 提升员工士气和动力提升员工士气和动力 减少招聘、培训等费减少招聘、培训等费用用员工享有的益处员工享有的益处 学习跨组织功能的知识学习跨组织功能的知识 构建竞争力构建竞争力 加强自我尊重加强自我尊重 扩大社会关系网扩大社会关系网 实现潜能最大化实现潜能最大化 增强就业竞争力增强就业竞争力已知、已证实的已知、已证实的新的探索和发现新的探索和发现 可能影响内部人际关系与士气可能影响内部人际关系与士气 有些主管会

41、设法阻碍他们属下的调动（尤其是最具有高潜有些主管会设法阻碍他们属下的调动（尤其是最具有高潜能的人才）能的人才） 要人主管总是要最好的，放人主管总是推销最差的要人主管总是要最好的，放人主管总是推销最差的 有可能形成帮派意识有可能形成帮派意识 用人主管通常较轻易接受较不符合原订标准的内部人选用人主管通常较轻易接受较不符合原订标准的内部人选 没有引进新血的活力没有引进新血的活力某些新的或变革的角色尤为重要某些新的或变革的角色尤为重要 Peters Principle 组织将其人员晋升到超过与他自身能力的水平相匹配的位置组织将其人员晋升到超过与他自身能力的水平相匹配的位置 Laurance Peter

42、 用才VS赏功 绩效VS潜能 选评会VS直属主管的决定 不当晋升的成本组织的和个人的 影响组织行为的有力信号 双轨制：非主管职（技术职、专业职）的杰出者也有晋升管道 处理“失败者” 晋升之前的“管理培训”（没执照的司机） 在适合的时间提升适合的人 好绩效是必要条件，但不是足够条件 必须考虑在下一个职务/级上可能作出的绩效和贡献 如果员工还没成熟/不适合晋升，经理应该有勇气说出真相 晋升潜能的试金石 如果他如果他/她是一个新人，是否会给予这个职级及权责她是一个新人，是否会给予这个职级及权责 如果他如果他/她被提升，是否能在过渡期后至少相当与新职级的员工的平她被提升，是否能在过渡期后至少相当与新职

43、级的员工的平均绩效水平？（即排名至少在新职级族群的中点以上）均绩效水平？（即排名至少在新职级族群的中点以上） 你希望成为什么样的人VS你能够成为什么样的人成为你所希望成为的人,你需要付出什么没有免费的午餐提升自我认知和环境认知自主性和责任感集中精力于你所能够影响的事物抓大方向，能看到多远，就走多远，越走越接近目标，你就会看得更远连锁反应：生命由一系列的行动和事件组成，一环影响下一环，环环相扣运气是成功的其中一个因素，你应该把握它但是你不能指望它塞翁失马，焉知非福“工作”是老板的，技能是自己的机会总是存在而且不会流失，它只是被更有准备的人抓走有效的职涯规划不一定让你如愿以偿，但它让你更有准备，让

44、你比没准备更可能成功集中精力于你的能力，人格，热情和价值集中精力于你的优点，管理你的弱点（扬长避短）“爬梯”VS“国际标准交谊舞”,不断进行自我发现吸引人才,培养人才,成为善用人才的将将之才加强和关键意见领袖的互动明确方向,否则你会在进行过程中迷失方向、迷失自己你是“你”的CEO，好好经营自己的人生与职涯，把握自己的命运，对自己负责 确认接班人规划的需求 了解员工的态度和期望 以成功公司的实践经验为标杆 先进行小规模实验 进行长期人力资源规划,着重强调执行中所需的资源 起草一个接班人规划 CEO与高层主管的共识与承诺 起草政策声明 用它来建立接班人规划项目的基调,由CEO认可发布 建立一个高层

45、管理委员会 由CEO及各一级单位最高主管组成,负责接班人规划的执行。 每年一次的考评,经过几年的经验积累,就可以逐渐完善,并让各级主管感受到高层的决心。 设计表格和说明书列出所有的重要职位,高潜质的候选者以及培育计划 开发培训项目为经理提供培训,以确保经理们了解接班人规划流程的所有步骤和知道如何获取高潜质的员工. 确保CEO在整个流程中都扮演关键的角色。 评估和审核建立常规的考评周期,和持续的跟踪及评估。1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3. 进行360度反馈4. 组织

46、心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6. 选定候选人，列名单。7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 人才要适度流动才不会变成一池死水 接班人规划,加强人才选拔及培育 人才的任用与人才培育要紧密结合 高层主管的公开鼓励 明确的政策和程序人才的评估和任用流程（晋

47、升标准） 主管对员工的发展负有责任，并为其考核指标的一部分，避免主管把人才私有化 员工职业生涯咨询和申诉流程 我们尊重及关怀跟我们志同道合的每一位员工，但我们不会尊重及关怀那些不认真信守我们的核心价值、跟我们志不同、道不合的人。 我们要求我们的主管们尊重及关怀那些志同道合的同仁。 我们不要我们的主管们尊重及关怀那些志不同道不合的员工，我们尤其不接受主管们用“以人为本”作为藉口。 我们是公司，不是一个福利机构。我们要的是以“志同道合”的人为本 找对的人上车，放在对的位子，让不对的人下车找对的人上车，放在对的位子，让不对的人下车 以人为本是为了达成经营的目的，是以志同道合者为本，志以人为本是为了达

48、成经营的目的，是以志同道合者为本，志不同道不合者不是资产，反而是负债，甚或是烂账不同道不合者不是资产，反而是负债，甚或是烂账公司出巨资培训员工，问题是员工怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？没有时间没有时间/ /精力精力不放心不放心/ /事必躬亲事必躬亲教会徒弟打师傅教会徒弟打师傅部属不具栽培性部属不具栽培性与其流失不如罢手与其流失不如罢手是人力资源部的事是人力资源部的事接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实

49、践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训各层经理是员工最好的培训教练各层经理是员工最好的培训教练 OJT (on the job training)OJT (on the job training)： 指管理者利用在工作中作为学习训练的机会，透过直接的讨论与引导；指管理者利用在工作中作为学习训练的机会，透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点要点: :(1) (1) 管理者须以管理者须以直接讨论直接讨论及引导性活动进行教导。及引导性活动进行教导。(2) (2) 预先计划预先计划教导内容。教导内容。(3) (3) 管

50、理能力的培养管理能力的培养, ,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作 开展开展. .这里管理能力这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度包括相关的知识、技能和工作态度。(4) (4) 直接运用在工作上的。直接运用在工作上的。(5) (5) 目的在于协助工作和学习目的在于协助工作和学习。1 1、事前事前。岗前培训，交办新任务之前，接手新职位岗前培训，交办新任务之前，接手新职位 之前，授权之前。之前，授权之前。2 2、重要重要。特别重要的，需要高正确度的，不容许有特别重要的，需要高正确度的，不容许有 差错的，以及工作情况比较复杂事情。差错的，以及工

51、作情况比较复杂事情。3 3、错误错误。部属错误，其他部门错误，或是同行的部属错误，其他部门错误，或是同行的 错误产生等。错误产生等。4 4、系统系统。定期或不定期系统化的培养。定期或不定期系统化的培养。 步骤步骤 - - 要求要求 说说给给他听他听- 清楚清楚 做给做给他看他看- 正确正确 说给说给我我听听- 要点要点 做做给给我看我看- 多次多次 对对做的做的结结果果给给予予适当适当回回馈馈知 识(Knowledge)态 度( Attitude)技 能(Skill) 产品知识产品知识 专业知识专业知识 企业文化企业文化 待人接物待人接物 思维技能思维技能 管理技能管理技能 人际技能人际技能

52、专业技能专业技能 敬业精神敬业精神 积极性积极性 纪律性纪律性 职场伦理职场伦理50%40%10%企业？员工？企业？员工？第一个基本点：第一个基本点：-培训需求分析培训需求分析第二个基本点：第二个基本点：-培训效果的追踪培训效果的追踪一个中心一个中心 以部属的工作和学习需求为中心以部属的工作和学习需求为中心人员人员分析分析决定谁应该决定谁应该接受培训和接受培训和他们需要什他们需要什么培训么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内决定培训内容该是什么容该是什么分析个人业

53、绩评价标准、要完成任务分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度所需的知识，技术，行为和态度分析分析组织组织分析分析决定组织中决定组织中哪里需要培哪里需要培训训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例确定需求分析确定需求分析Needs analysis改改 进进调调 整整设计培训方案设计培训方案Tailor-madeTraining plan实施培训活

54、动实施培训活动Course delivery培训跟踪和评估培训跟踪和评估Follow-up/coachevaluation 请做一份对部属进行沟通技能训练的培训计划请做一份对部属进行沟通技能训练的培训计划! 培训目的培训目的 培训课题与内容培训课题与内容 培训对象及人数培训对象及人数 培训时间及所需课时培训时间及所需课时 培训预算培训预算 培训地点、环境培训地点、环境 培训讲师培训讲师 培训方式培训方式/ /方法方法/ /教材教材 培训效果评估培训效果评估/ /效果跟踪效果跟踪年培训费用: 2500万美金培训方针: “使中国的管理本土化使中国的管理本土化”培训目标: “将中国区的中高层经理培养

55、成有远见 与创造性的人才“.培训机构: Motorola university 天津北京两中心培训师资: 哈佛大学教授/世界500强企业前CEO培训对象: 中高层经理培训内容培训内容: A 中国强化管理培训(CAMP)-10月 B TQM管理培训-1月 C 电子工程技术- 3月 D 市场营销培训- 1月 松下的职前培训松下的职前培训（松下八月风）（松下八月风） 作风军训 一周 行为、礼仪训练 一周 经营理念 企业文化精神 人事组织 规章制度 生活后勤 产品结构了解 品质意识 5S、ISO、QC手法常识 岗位技术操练 100100天天 市场调研磨练 100100天天 一周一周工作安排工作安排-

56、在职培训在职培训- - 岗位轮训岗位轮训- - 扩大职责扩大职责- - 迅速晋升迅速晋升- 特殊项目特殊项目积累必要的经验积累必要的经验辅导和导师计划提供反馈辅导和导师计划提供反馈- 坦诚、见解独特的反馈坦诚、见解独特的反馈- 360 360 度调查度调查- - 及时辅导及时辅导- 导师即是行为榜样导师即是行为榜样 在多方位的反馈中学习和成长在多方位的反馈中学习和成长培训培训- 课堂培训课堂培训/ /研讨班培训研讨班培训 学习新技能和新知识学习新技能和新知识员工任用是员工培育的一个重要组成部分员工任用是员工培育的一个重要组成部分 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,

57、公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作* * * *员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的是是A A公司的技术研发部负责人，近段时间他却烦恼透顶，公司的技术研发部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所倚重的部门技术骨干要走。主要原因有二两位他所倚重的部门技术骨干要走。主要原因有二: :1

58、 1 该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此. .2 2 该员工认为公司经常性加班该员工认为公司经常性加班, ,太劳累且没有加班费太劳累且没有加班费. .3 3 而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公4 4 司他们什么也不是，又怎么会有作为？技术研发部是以项目为司他们什么也不是，又怎么会有作为？技术研发部是以项目为5 5 中心中心, ,加班是因为他们本身工作进度不快加班是因为他们本身工作进度不快, ,相持之下两人一气走之。相持之下两人一气走之。 从这个事例

59、我们可以管中窥豹，现代企业，如何才能在激烈的竞从这个事例我们可以管中窥豹，现代企业，如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才？争中留住优秀的人才？各位各位: :假若您是张经理假若您是张经理, ,会采用哪些方式来留住两位会采用哪些方式来留住两位技术骨干技术骨干? ? 第一要因第一要因第二要因第二要因第三要因第三要因 在以上三个要因中在以上三个要因中, ,员工离职哪些因素与直接上司会有莫大关联员工离职哪些因素与直接上司会有莫大关联? ?一、一、遵循遵循20/80定律，留下有用人才。定律，留下有用人才。 今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材

60、料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外而这另外20%20%完全是人的因素。完全是人的因素。二、二、留才不是一味迁就人才。留才不是一味迁就人才。三、三、留才需关注被留者的需求。留才需关注被留者的需求。四、是真人才须挽留但不能对整体造成伤害。四、是真人才须挽留但不能对整体造成伤害。我们如何做到理念留人呢？我们如何做到理念留人呢？ 理念留人是留下20%的核心人员，即企业里中高层管理者中的优秀分子和营销部门的领导者或业务骨干人员。这部分人才必须是最稳定的，对这一层次的人员要统一共同的经营理念，大家为共同的理想而工作。对这些人要给高薪甚至让其入股成为股东