创业案例及分析

1、创业案例及分析地道的农家娃，到坐拥 168.3 亿元 （2015 年福布斯富豪排行榜数据，单位为人民币 ） 的富豪，动漫第一股奥飞动漫董事长蔡东青的经历颇具传奇，可以说，是一部典型的中国沿海企业家的奋斗史。没有华丽的简历，也没有煊赫的身世，更没有令人艳羡的学历，蔡东青身上有的是上一代沿海企业家明显的风格：低调、务实、智慧、坚韧、变通。生产“小喇叭”起家1969 年，蔡东青出生在一个普通的农民家庭，父母是老实的庄稼人，祖父早年在新加坡做生产，后回乡务农。 70 年代初期，蔡东青的两个弟弟相继出世，一家人的生活就依靠父母在田地干活，用收成去换回所需。日子十分艰难。1986 年，蔡东青初中毕业，面临

2、选择，是继续读书、还是帮助家里挑起生活的重担。说是选择，其实也别无选择，书是无钱再读了， 17 岁的蔡东青开始寻找适合自己做的事。这些作坊规模不大，设备简陋，但所生产的些制品却很有销路。蔡东青动心了，他想自己也可以来仿效，别人能做我就能做。因为左右邻居多数都生产小喇叭，所以开工之后，蔡东青便在琢 磨，如何能提高质量，超过周边这些先他一步的人。蔡东青跑到孩子堆里，仔细探听孩子们的想法。有一天，一个两三岁的男孩因吹不响手中的喇叭而急得哇哇哭，蔡东青连忙将自己生产的一支吹得很响的喇叭给了男孩，男孩子破涕而笑。蔡东青知道了，喇叭最重要的是音色好、音量大，同时颜色也要鲜艳、漂亮。这些都成为了蔡东青严把质

3、量关的标准。果然，蔡东青的小喇叭吹响了，周围的客户、销售商都找上门来订货。在为外地客户托运货物时，蔡东青又一次捉摸，别人都是一箱装2000 支喇叭，我是不是可以装多一些呢 ?经过试验，蔡东青的货箱里装的喇叭是4000只，从而降低了一半的运费。蔡东青的家庭小作坊虽然极其简陋，但效益却相当不错。初次涉足商海，蔡东青对自己的成绩还是满意的。这一次，蔡东青与朋友合作，开办了间较大规模的工厂，但蔡无奈由于两人思路不和、产品不对路，投资全部赔光，蔡东青经历了人生第一次失败的打击。结果合作失败，蔡东青赔进了前一段自己辛苦赚来的利润。沮丧之余，蔡东青意识到自己是一时冲动、不够冷静 ; 同时也更坚定了继续走玩具

4、生产这条路的信心。仿制义乌“大喇叭”获创业第一桶金第一次失败打击后，蔡东青一度感到迷茫，不过，坚韧的他并没有放弃。通过仿制义乌生产的大喇叭，产品迅速成为市场的香饽饽，订单纷至沓来。这次成功也给蔡东青积累了创业的第一桶金。从 1987年、 1988年到 1990年间，蔡东青开始生产大喇叭，他又回到了早两年的状态中，对产品质量丝不苟，对市场销路及时掌握。生产、销售直顺利。两三年时间，蔡东青赚回了一定的资本。发展有了一点小规模，蔡东青开始思考该如何定位自己的工厂，也就是说，选择什么项目开发、上马。喇叭虽然吹得响，也只是喇叭。这时，日本的四驱车技术传到中国，玩具市场也有人开始生产四驱车。得知这一信息，

5、蔡东青立即赶到省城广州，在各大商场儿童柜台前考察。果然，四驱车已赫然上架，前来询问、打听的家长很多。蔡东青想到一位前辈告诉他的话：“必须领先用优质、高档、新颖的产品去占领市场，如此方可赢得市场。”蔡东青感到这一优质、高档、新颖的产品就是四驱车。嗅到四驱车风潮虽蔡东青将四驱车引进到内地市场，产品一炮而红，深受青少年喜爱。但，面对全国成百上千家玩具制造企业，一个四驱车很容易就可以被仿制。如何让产品脱颖而出?蔡东青敏锐意识到了品牌的重要性，通过举办四驱车大赛，蔡东青的四驱车热销全国，年销售破亿元，占同类产品五成市场。1992 年，蔡东青办起了颇具规模的“奥迪塑胶玩具厂”。也许是“奥迪”这名起得好，也

6、许根本就是蔡东青预测市场极其准确，奥迪四驱车推出后，立即在玩具市场引起极大反响，受到青少年的喜爱。“奥迪四驱车”是根据机械原理，利用干电池作动力，在设定轨道上，驱动四轮高速行驶的一种儿童智力玩具。外观设计精美灵巧，形态逼真多样，可以培养学生动手、动脑的能力，真正做到启迪智慧。产品的定位及推广，蔡东青同时进行，尤其对推广工作格外重视。两天后，四驱车大赛方案出来了，蔡东青就其中一些细节作了修改，立即交到厂有关人员手中。“ 1995 年全国少年四驱车大赛”正式拉开筹备序幕。颁奖会上，中国奥运会秘书长、国家体委宣传司司长、新华社副社长，以及共青团、国家教委的有关领导都到会并讲了话。作为主办者之一的奥迪

7、老总蔡东青也在颁奖会上讲话。北京各主要媒体都前来采访、报道。平生第一次面对这么多人、这么多镜头，第一次站在这么高规格的会场讲话，蔡东青显得很激动：“十年树木、百年树人，作为智力玩具生产企业，奥迪应为中国青少年的素质教育、为素质教育器材的发展，做出自己应做的贡献。”随后，蔡东青力排众议花重金引入日本动画片四驱小子，这也让蔡东青首次接触到了动漫产业，为他后来的转型埋下伏笔。动画片的热映带动了产品的热销。但商场风云变幻难测，正当蔡东青春风得意时，其公司再次陷入低谷，产品被仿冒严重，销售滑坡，销售团队信心低迷对于蔡东青而言，动漫是个陌生的行业，为了避免风险，公司先与日本万代合作开发迪迦奥特曼中的人物和

8、器械等动漫玩具产品。积累一定经验后， 2004 年，蔡东青决定投入数千万做动漫，这一决定引起了公司管理层抵触，很多人反对这一决策。奥飞动漫郑宇东回忆：“那是一段漫长而艰难的过程，从决定投拍到第一部动漫做出来，经历了两年的时间，这期间谁也不确定这么做能不能成功，事后证明董事长的决策是正确的，在外人眼里董事长的冒进，背后是对行业深入细致的了解。”这次成功转型也让奥飞动漫成功避开了 2008年玩具行业的寒冬。2009 年 9 月 10 日，奥飞动漫顶着“中国动漫第一股”的光环顺利上市。上市后，蔡东青也成为了亿万富豪， 2012 年福布斯中国富豪榜，蔡东青以 43 亿元身家位列富豪榜第222 位，而去

9、年2015 年更以 168.3 亿元位列富豪榜第72位，从 800元起家到 168亿元的巨大蜕变也引起了外界艳羡的目光。经营策略：质量、品牌在一次企业员工大会上，蔡东青说：“一个企业要在市场上站得住脚，要不断巩固发展，必须使自己的产品有个响亮的牌子，企业的形象也需要进一步宣传，才能在激烈的市场竞争中保持优势。因此，我们要把创名牌提高到个战略性的高度。”目前，“奥迪”已成为国内外知名的玩具品牌，公司是全国规模最大、产品科技含量最高、市场效益最好的玩具公司， 5 年来公司累计创利税5000 多万元， 1998 年产值 2 亿元，出口创汇550 万元，利税 1300万元。公司连年评为全国乡镇企业出口

10、创汇先进企业、省模范纳税户、省轻纺工业质量先进集体。2009 年 9 月 10 日，蔡东青先生的奥迪玩具改组为广东奥飞动漫文化股份有限公司，并已经成功上市。新征程“奥飞娱乐”2016 年 2 月 3 日，广东奥飞动漫文化股份有限公司更变为奥飞娱乐股份有限公司，蔡东青先生又一次带领企业进行新的征程!公司指出，未来将结合多维度互联网分享平台，加强消费者与开发者的沟通交流; 大力拓展互联网和移动互联网的新型媒体渠道，扩大用户覆盖群体，加强品牌传播与流量聚集效应 ; 积极拓展线上线下娱乐产业，提供基于互联网和移动互联网的新奇体验，开展家庭、娱乐、生活和消费的场景化运营 ; 通过互联网技术革新ip 运营

11、管理体系，加强数据分析处理，合理挖掘 ip 的商业潜力，培育具有产业联动性的明星 ip 。人是海底捞借以安身立命的资本海底捞“服务差异化”的核心就是人，人是海底捞的核心资源。那本大家都耳闻过的黄铁鹰先生的海底捞为什么已经把海底捞怎么把“服务差异化”做到极致解释得很清楚了，在这里省去一千字。简单地说就是把员工当家人看，充分信任，充分授权。海底捞的创新在“服务差异化”，也就是我们一提海底捞就想到等位免费饮料、修指甲、递热毛巾、比家还干净的卫生间、舞面条等等。“服务差异化”，对白手起家的海底捞来说，其实是一种“低成本”创新，创始人张勇先生把服务员当家人待，让员工满意，然后员工让顾客满意，每个服务员都

12、憋足劲把服务做出花来。结果是：1. 将服务变为营销，每个服务员都成了销售，海底捞服务员说他们是怎么“一桌一桌抓客户”的，这个“抓”字非常形象。2. 员工满意带来餐厅供应链和整个管理流程的改善他们无意间实现了日本企业擅长的现场管理和精益管理，员工根据现实情况随机应变地处理问题，把张勇当恩人、把企业当家，就会替他们着想怎么做最好 （又省钱，客人又满意） 怎么来。3. 因为充分相信员工，海底捞没有现成的制度和流程，也没有条条框框的绩效管理，流程制度和绩效会把员工假设为偷懒和没头脑的，海底捞则是让员工大胆干。“服务差异化”使海底捞实现低成本扩张，短时间内建立了竞争优势，在火锅这个低门槛的、红海中的红海

13、杀出一条血路：从1994年在四川简阳开办第一家海底捞，到 1999 年走出四川把店开到西安，截至 2014年底在北上广深等国内 29个城市有 110家直营餐厅，还把店开到了国外新加坡 2 家、美国洛杉矶1 家和韩国首尔 1 家直营餐厅。“服务差异化”的边际但我们不得不说，以人为核心的服务差异化是有边际的，尤其对海底捞来说，把人当做核心资源和创新的基础的时候，问题来了。边际在哪里?1. 供给有边际：超越预期的服务不可能永远都有。其实张勇自己就对“服务”创新的边际有清晰的认识。 2012 年海底捞进入新加坡，张勇在接受记者采访时就希望媒体帮助客人降低对海底捞服务的预期，他说，“因为网络的关系，大家

14、现在提起海底捞，都觉得很神奇，好像海底捞很好; 但是如果你抱着这种想法来，肯定会失望。”当时人们以为他是谦虚，其实他说的是真的。2. 服务好的基础是员工满意，但员工满意越来越难，换句话来说，成本越来越高。一方面是员工的构成在变， 80、 90 后和十几年前的员工的期望是不一样的，要满足他们的期望意味着更多的资金投入。管理成本也更高了 ; 而当企业变得更大，一百多家店、 2 万多人时，如何在柔性管理和制度化之间找到平衡就变得很关键了。但这并不容易，要知道海底捞创新的核心就是充分发挥员工的主观能动性，流程规则要把这个破坏掉会要命的。3. 让海底捞觉得合适而又合格的人，是有限的。张勇就曾经说过，制约

15、海底捞开店速度的不是资金而是人，得有了合适的店长和一批人马才能开店。而这样合格的人不是不可以复制，但速度慢，费时间的事换句话说就是成本高。4. 市场规模有边际。火锅其实是一个餐饮行业的细分，它的规模是有限的。市场规模的限制、开店速度的限制又让员工的晋升渠道变窄，晋升机会少，员工满意度降低，合格的人就越少，对海底捞来说，这无异于陷入一种两难。总结起来，海底捞的核心资源是人、架构，这些复制起来是不容易的，在餐饮业整体服务水平偏低的环境下，好到变态的服务让海底捞在很长一段时间保持了一种相对的“垄断优势”。但是这种优势，随着外部市场环境的变化，比如整体服务水平的上升，新的竞争对手的进入正在慢慢淡化了。

16、海底捞内部，人是关键因素，但合格的人越来越难找，一个原因是，海底捞员工横向发展的空间又有限。因为，个体的服务只有在海底捞这个企业内部才是有价值的。现有人的激励也越来越难：员工成长空间受限，海底捞无法快速的扩张的时候，员工的上升通道受阻，必然出现不满。除了在服务上花样翻新，海底捞似乎很久没憋出大招了，能不能继续保持竞争优势，从传统行业的窠臼中跳出来，这取决于张勇和他团队的选择以及行动力。2014 年起海底捞加快了扩张速度，据说2015年要在全国加速开更多店，好多店址都选好了。也许，海底捞还会经营下去，会变得更大，只是不再是个神话。第一，环境创造人。一个人的行为其实就是你周围的五个人影响的。首先老

17、婆最重要，老婆给你影响最大，然后就是朋友。我也跟做服装的玩，服装的创新能力是菜品无法企及的，一年四季服装的款式都在更新。周边的人脉决定你的方向，所以你要走什么路，首先要改变周边的环境，把你周围的人脉梳理一下。第二，活水会比死水好。我们都是改革开放走过来的，三十六年的发展源于制度，制度产生竞争。但是我们餐饮人是怎么做的 ?我刚刚做餐饮的时候，厨师长想方设法把前厅搞定，他不要竞争，最好自己第一，其他人都不要竞争。然后前厅经理想着把老板搞定，他也不想竞争。一个企业在市场上，不可能避免竞争，所以人都要竞争。那么如何净化企业内部的生态?答案是竞争。我去年退休，退休是为了更多的业务线能够独立。我们的五年计

18、划里，每条线必须完全独立操作，就是分成n个外婆家和n个吴国平，通过内部竞争才能提高企业的社会竞争力。我们杭州做商务餐饮的几家企业也非常优秀，但它们的发展局限于杭州，都是围绕自己的人脉去做。我觉得关系如果没有理清，就会阻碍企业的正常发展，没有真正地进入市场。市场是最公平的、最合理的，是按照人性基本要求发展的，市场一定尊重人性，所以我觉得与其找关系，不如把这个工夫花在自己的事业上面。第四，创新创造未来。当年美国摩根的创始人与杭州企业家胡雪岩同时开办金融机构，为什么摩根现在还在，胡雪岩的企业却没有了 ?虽然这离不开社会背景，但最重要的就是人一定要更换。比如我们从做餐饮这天开始就担心企业会死掉，餐饮企

19、业是有周期的，原来说五年，后来说十年。西贝到今天27 岁了，上海的小南国 28 岁了，外婆家17 岁，都还没有死掉。为什么没有死?这取决于人，如果人不更新，思想一定会老化，这是企业最大的危机。我现在最担心的是企业的领头羊，我们的班子成员全是60 后。那我一定要改，让年轻人担任重要职位。前段时间，外婆家做了十几年来的第一次改版，把麻婆豆腐改成了西施豆腐，这是在寻根，但是根必须要有创新的能力。我最反对因循守旧，创新一定是创造未来。这里有两个国家日本和美国可以进行对比。日本今天为什么没有世界级的餐饮企业?它是师傅带徒弟，师傅说了徒弟就得听，没人挑战权威，面临的就是死亡。而美国的麦当劳、必胜客，都在不断地创新，是真正的世界级的规模化企业。第五，傻蛋创造客人。我经常跟同事说，你根本没有我们的顾客了解我们。我们的同事在外婆家吃饭，在外面学习都是我买单的，他能有什么体会! 所以现在我要求他们自己买单，这样就会有对比。如果不把客人利益放在第一位，我们就没有信心。只有让顾客幸福、让同事幸福，我们投资