地产公司工程管理制度

1、地产公司工程管理制度（3）地产公司工程管理制度（三）第一条为了加强公司建设工程的全面管理，确保每个工程项目达到预期的质量、进度、 经济目标，结合公司实际情况，制宅本制度。第二条工程部负责公司建设工程生产的全面管理工作。第三条项目建设前期管理工作包括前期策划介入、拟左设计任务书、总体规划、地质 勘探、单体设计、协助项目报建等工作。1、前期策划介入收集并提供项目建设的功能（质量）、进度、投资信息作决策参考，参与制左项目的专 业目标（功能、质量、而积等）、工期目标、费用目标。2、设计任务书根据前期策划的项目决策，拟定设计任务书。设讣任务书包含项目概况、总体规划要求 及构想、建筑风格构想、建筑功能要求

2、等内容。3、总体规划根据前期策划的项目决策，进行设计委托。向设il单位提交设汁任务书、建筑红线图、 规划局规划要点批文、室外市政管线资料等，由设计单位进行总体规划及单体方案初稿设汁, 负责设计进度的跟踪，有关设计事项的协调，完成并确认后交综合部进行总体规划报建。4、地质勘探根据总体规划要求委托地质勘探，提交工程地质资料作设讣、项目建设的依据。5、设计方案5. 1报建方案设讣：根据总体规划批复，提出并汇总方案初稿修改意见，供设计单位 修改方案参考，进行报建方案设计。负责设计进度的跟踪，有关设计事项的协调，完成报建 方案设计并确认后交综合部进行单体方案报建。5. 2初步设计及联合报建用图：根据报建

3、方案批复，提出并汇总报建方案修改意见， 供设计单位深化方案参考，进行初步设计及联合报建用图设计。负责设讣进度的跟踪，有关 设计事项的协调，完成初步设计及联合报建用图并确认后交综合部进行联合报建。5、3施工图设计：提岀并汇总初步设计修改意见，供设计单位继续深化方案参考，进 行施工图设讣。负责设计进度的跟踪，有关设汁事项的协调，完成施工图设计并确认后交综 合部送审。6、协助项目报建7、参加工程的招标、评标、安标工作。第四条图纸、技术文件管理1、图纸会审组织、协调各单位、部门进行技术交底、图纸会审，形成书面图纸会审记录，作为 项目施工的依据。1. 1单位（单项）工程的图纸会审，可根据建设要求、出图情

4、况分专业、分阶段进行 会审。1. 2 %专业的施工图纸出齐后，必须组织一次综合会审，解决各专业矛盾问题。1. 3图纸会审由工程部主持，设计单位（或专业主管）应对图纸进行技术交底。1. 4图纸会审记录由施工部整理，经设计单位、施工、监理单位会签，最后由工程 部会签确认后有效。未经会审的图纸不得使用，如工程处自行施工，工程部必须予以制止。1. 5图纸会审流程：2、工程图纸、技术文件收发制:工程部设专职资料员，负责收集、整理、发出工程图 纸、技术文件并分类存档。工程部发至工程处、公司其他部门或外单位的工程图纸、技术文 件，必须由项目技术总监签字确认，任何没有项目技术总监签发的工程技术文件或图纸均无

5、效，具体流程如下：2. 1项目技术总监确认流程（注：任何没有附确认表的文件均为公司不承认文件） 第五条进度的控制工程部应根据公司的营销汁划或项目建设计划，向工程处下达书而的进度目标。总进度 目标根据实际需要可分解出分进度目标，如样板房开放、商品房预售、工程专项验收、工程 竣工验收等时间目标。工程处施工部在单位单项工程进行前应根据进度目标制定详细的进度 计划（包括总汁划及分阶段的计划），并以横道图或网络图的方式在现场办公地点表现出来, 而且提供给工程部备份，由工程部现场管理专业工程师作平时监控，发现有滞后的情况，密 切联系工程处现场管理人员调査并发现原因，及时反馈信息，向工程处发出书而联系单,

6、要求作岀调整。1、工程部现场管理专业工程师应每天对各单位（单项）工程进度检查，并将检査情况 措施汇报工程部经理。2、工程部经理每周应对各单位（单项）工程进度进行检查，并将检査情况及措施汇报 上级部门。3、工程部每月应对工程工期控制点进行检查，并将检査情况及措施汇报上级部门。第六条质量与安全1、施工方案审批工程处施工部要提交工程单位单项工程的施工组织设汁，分项分部工程的施工方案，专 业主管工程师进行审核，提出专业意见，反馈到施工部，其中包括：主要的分部分项工程、 新材料、新工艺、新设备（以往工程管理没有接触过的）的承包商等等，都应在进场前提供 施工方案。1、1施工方案审核程序2、安全文明施工工程

7、处应制左并执行安全文明施工制度、描施，工程部参与工程处安全文明施工，检查 督促工程处安全文明施工。3、质量监督及周报制负责对各建设项目左期检查和对各分项分部工程不左期的巡视、抽査，参加各分部分项 工程验收和各单位单项工程的竣工验收，发现质疑问题及时发岀整改指令，对重要的分项工 程、分部工程或关键工序提岀质量预控措施，并监督落实。工程处质安部要提交每周的质 安周报，交由工程部的现场管理专业工程师审核并存档。工程部现场主管每周提交工程 项目周报表，交由工程部经理审核上交总经理办公室。现场管理专业工程师要和质安员保 持经常性的联系和沟通，对项目的质量、安全情况要进行全而的了解和监控：对重大的质量、

8、安全事件的处理要起到决策的作用。4、材料、设备的控制：主要材料及大型设备考察和确定应体现在工程部的工作计划中， 作为技术支持，考虑和定板的过程，应由专业主管工程师及工程处供应部及英部门组成的人 员全程参加，考察完成后工程部组织有关考察人员编写书而的考察报告（含专业的技术意 见），并提供给项目技术总监，反馈到工程处供应部。工程部由项目技术总监根据所有因素 作出决策，发岀项目技术总监确认表。同时，现场管理专业工程师必须和工程处质安部紧密联系，随时监控材料、设备的使用 情况，如发现使用的情况和考察报告不相符，应反馈信息，随时作出处理和调整。4. 1材料、设备的控制程序第七条合同管理：凡公司各部门和工

9、程处签订的，和工程相关的，所有承包商合同和 班组合同，应在工程部资料员处备份，现场管理专业工程师要熟悉合同情况，监控合同执 行情况，有偏差应及时反馈信息，向工程处发岀书面意见，要求作出处理和调整。第八条工程变更：工程变更以项目技术总监签发的项目技术总监确认表及图纸说明为依据（图纸说明应有设计人 员签字确认），没有项目技术总监确认表及图纸，说明不能实施工程变更，（为配合现场 施工安排，可由技术总监口头通知工程变更，事后需及时补确认手续）。工程变更需沟通务 专业协调作出，避免出现专业间矛盾，并需将工程变更资料及时反馈到成本核算中心，以便 于核算调整。第九条与公司各部门的工作联系单签收办法工程部和公司各部门的联系方式主要通过书而的工作联系单来进行。工程部作为公 司和工程处的联系，公司部门发给工程处实施的方案或il划都必须发至工程部，经过工程 部经理助理的审核，加上具体审核意见，并经部门经理签字认可，可发至工程处实施或返回 发单部门。同样，工程处发至工程部需要其他部门协助的，则同样由工程部审核签爼发出。另：各分支机构或各部门需独立核算的项目，需要工程处施工，但不属于工程项目造价 范囤内的，由工程处发出工程造价确认书，经各部门或各分支机构认可，由工程处财务 部保存，到最后交到结算部门汇总从工程处造价内扣除，使投资控制方而有明确的信息。第十条协助工程处的收集单项，单位工程