持续改进6实用教案

1、第十六章 管理的创新(chungxn)职能 创新(chungxn)及其作用 创新(chungxn)职能的基本内容 创新(chungxn)的过程和组织第1页/共32页第一页，共33页。一、创新(chungxn)及其作用 作为管理基本职能的创新 目标、方案、组织、人员、物质与信息支持、运转协调、检查(jinch)控制、变革与发展 创新与维持的关系及其作用 熵增原理、系统与环境、系统的生命周期 创新的类别与特征 规模与程度角度：局部创新和整体创新 与环境的关系：消极防御型和积极攻击型 发生时期：系统初建期的创新和运行中的创新 组织程度：自发创新和有组织创新第2页/共32页第二页，共33页。二、创新(

2、chungxn)职能的基本内容 目标创新 技术创新 要素创新 材料创新：新来源、低成本替代品、质量和性能高的材料 设备创新：机械化和自动化、技术改造、有计划更新 人事创新：吸引外部人才、教育与培训内部(nib)员工 要素组合方法的创新：生产工艺、生产过程的组织 产品创新：品种创新、结构创新；是技术创新的核心 制度创新：产权制度、经营制度、管理制度 组织机构和结构的创新 环境创新：主要是市场创新第3页/共32页第三页，共33页。三、创新的过程(guchng)和组织 创新的过程 寻找机会 旧秩序中的不协调：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观的变化 内部系统中的不协调：生产经营

3、中的瓶颈、意外的成功和失败 提出构想：分析原因、预测(yc)趋势、估计后果、想办法解决 迅速行动：1970s 施乐的由MBA占用的29层高楼的设计 坚持不懈：屡败屡战、“最后五分钟”的坚持 创新活动的组织 正确理解和扮演“管理者”的角色：维持与创新 创造促进创新的组织氛围：无功就是有过 制定有弹性的计划：5-10%的工作时间做自己感兴趣的事 正确地对待失败：每人每天至少要犯十个错误 建立合理的奖酬制度：物质与精神相结合、奖励特殊贡献、促进竞争与合作第4页/共32页第四页，共33页。第十七章 企业(qy)技术创新 技术创新的内涵和贡献(gngxin) 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择第5页

4、/共32页第五页，共33页。一、技术创新的内涵(nihn)和贡献 创新与技术创新 概念 技术： 用于将原材料转变成产品的方法、工艺、系统和技能。更广义地说，是科学的商业化；是将科学知识系统地应用于新产品、工艺和服务。 创新：是技术的 变革告别以往的方法。 熊彼特的创新：新产品、新方法、新市场、新原料来源、新的工业(gngy)组织 创新与发明：随身听、集装箱 技术创新的内涵 材料创新 产品创新 工艺创新 手段创新（物质生产条件） 技术创新的贡献：性能与价格第6页/共32页第六页，共33页。二、技术创新的源泉(yunqun) 意外的成功或失败 意外的成功易被忽视 纽约最的一家百货公司的家电销售额激

5、增 What? Why? Where? How? 企业内外部的不协调 宏观或行业环境与企业经营业绩的不协调 消费者价值观判断与实际不符：赫鲁晓夫汽车论 过程改进 新工艺、新方法 科技发展、劳动力供给 行业和市场结构 行业规模和分散度、顾客需求特点：汽车业的分化 人口结构 数量、年龄结构、收入构成、就业(ji y)水平、受教育程度 观念的改变：卖鞋给不穿鞋的岛民 新知识的产生：银行理论与最早的商业银行第7页/共32页第七页，共33页。底特律不可能(knng)的梦想 两年前，福特汽车公司的布莱德福特.贝茨预测在他的有生之年将无法看到小汽车装上他所酷爱的太空时代动力设备燃料电池因为那需要未来30年才

6、能实现。 燃料电池很有潜力成为长期的最佳解决方案，我们(w men)的燃料电池测试车每加仑燃料可行驶80英里，其航程可达300英里。通用汽车副主席哈利.皮尔斯。丰田要第一个将此车推向市场，奔驰预测2006年销售40000辆，福特投资4.2亿美元加入梅塞德斯与燃料电池供应商的合作，通用预测 2010年将生产200000辆，克莱斯勒已经与之合作。 需80千瓦的动力，每千瓦的成本250美元，预计售价近20万美元。10年前预计为2000万美元。第8页/共32页第八页，共33页。做 某事，但是在经济上无法实施，你就不能期望技术出现。4. 资金、熟练工人、时间、空间以及其他开发技术所需的资源，必须可获得。

7、5. 识别和聚集所必需的一切要素时，需要有企业家精神。第9页/共32页第九页，共33页。理论最大值业绩接近极限发展减速主流设计的出现早期问题时间图17-1 技术生命周期第10页/共32页第十页，共33页。100908070605040302010采用者百分比时间累积的S型曲线铃型频率曲线创新者2.5%图17-2 技术传播模式和采用者类型早期采用者13.5%早期大多数34%后期大多数34%落后者16%第11页/共32页第十一页，共33页。大的成本或投入。5.易于观察和复制。第12页/共32页第十二页，共33页。三、技术创新的战略(zhnl)及其选择 创新基础的选择 基础研究：晶体管技术（1960

8、s） 创新对象的选择 （原材料、）产品、工艺、生产手段 创新水平(shupng)的选择 技术领先 技术跟随 创新方式的选择：独自开发、合作开发 GE与法国斯奈克马公司合作开发一种新型飞机引擎，耗资10-20亿美元，历时10年 日本核心技术局1986年的一份调查：261家企业中90%有合作研究的经验、70%和竞争对手有过共同研究项目第13页/共32页第十三页，共33页。表17-1 技术领先的优势(yush)和劣势优势劣势先行者优势较少或没有竞争更高的效率更高的收益持续的优势创新的声誉建立进入壁垒占有最佳的市场位置学习的机会更高的风险技术开发的成本开发市场和客户培训的成本基础设施的成本学习及减少次

9、品的成本已有产品的报废可能第14页/共32页第十四页，共33页。目前发展创新/动态竞争冲击补充创新逐渐分化图17-3 技术的竞争冲击的动态力量第15页/共32页第十五页，共33页。保留所有权的重要性内部开发销售可行技能和资源可得图17-4 技术获取选择购买技术所有者排他的研究合同采购许可贸易合资企业合伙研究是是是否否否第16页/共32页第十六页，共33页。评估技术需求评估现有技术萌芽技术是指那些仍处在开发中尚未被证实的技术，但是他们可能在更远的未来使竞争的规则发生重大改变。加速技术还需充分证明他们的价值，但是仍有潜力通过改变竞争的规则带来重要优势。关键技术已被证明为有效的，但他们同时还提供了战

10、略优势，因为不是所有人都使用它，对这些技术的了解和普及都被限制，因而他们能持续提供一些先行者优势。基础(jch)技术是那些行业内的普遍技术，每个组织都必须用它才能运作，它们提供的竞争优势是有限的。评估外部技术趋势 基准化 扫描第17页/共32页第十七页，共33页。第十八章 企业(qy)组织创新 企业制度(zhd)创新 企业层级结构创新 企业文化创新第18页/共32页第十八页，共33页。一、企业制度(zhd)创新 工业社会的企业制度结构特征及其原因 权与利的制度化 权利与要素的稀缺度 资本的稀缺 管理知识的资本附属性 知识经济条件下的企业制度创新(chungxn) 工业社会与知识社会 有关操作的

11、知识、有关协调的知识 分工与知识（尤其是协调知识）权力第19页/共32页第十九页，共33页。二、企业(qy)层级结构创新 工业社会企业(qy)层级结构及其特征 直线指挥，分层授权 分工细致，权责明确 标准统一，关系正式 知识经济与企业(qy)层级结构的改造 层级结构的环境背景：供小于求、需求同质、供需环境稳定；大规模、标准化、经验 知识经济环境：需求多样化和个性化；网络结构 网络化的层级结构 集权和分权的统一 稳定与变化的统一 一元性与多元性的统一第20页/共32页第二十页，共33页。三、企业(qy)文化创新 工业社会中企业文化的功能与特点 企业经营的一种副产品 基本上反映了企业组织的记忆 作

12、为一种辅助手段而发挥作用 企业文化是一元的 知识经济与企业文化 企业管理的重要甚至主要手段 将是人们自觉创造的结果 学习型 强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质(y zh)价值观和行为准则的存在第21页/共32页第二十一页，共33页。复习题作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？创新过程包括哪几个阶段？创新主要涉及哪几方面？技术创新与发明是和关系？组织中可能存在哪些技术创新的源泉？讨论题在本篇开始(kish)，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智者将创造更多机会” ，对于技术和创新，这意味着什么？对于竞争优势意味着什么？为什么一个公司选择跟随而不是领导技术创新？当创新快速出现时，

13、技术领先的潜在优势大吗？这种情况是否跟随更好呢？如果你从事杂货店生意，你将以谁为技术创新的基准？是业内公司还是业外公司？为什么？第22页/共32页第二十二页，共33页。案例(n l)分析 ABB 1987年，普西. 巴奈威克（Percy Barnevik） 宣布ASEA，一个瑞典的工程集团与瑞士的竞争对手Brown Bovar合并，价值300亿美元，业务：电力生产和传输设备、高速列车、自动化和机器人以及环境控制系统。公司观念： 我们的技术能力决定了我们产品的质量、性能和成本，因此在市场上建立起竞争力，技术创新对于ABB未来是至关重要的，ABB的目标是在对于我们的核心至关重要的技术保持或取得领先

14、地位。 研发、基于技术的合资企业和许可证协议开支巨大，如1995和1996年 ，研究与开发费用达26亿美元，约为收益的8%。总部负责基础研究，90%的研发活动在各公司。 BTE企业技术评价 目标：识别突破(tp)机会、实现降低成本、识别和防范技术威胁、检查和弥补能力差距（时间、成本、性能和质量） 责任：评估、评价和审核ABB业务的技术资源、实力、需要和创新机会，对ABB业务分类排序，并帮助他们建立计划以实施BTE项目，进行领导，并代表首席技术官对确保活动的质量和适时性承担责任，向高层管理者提出建议以弥补技术差距，确保ABB业务的技术竞争力。 第23页/共32页第二十三页，共33页。 三阶段过程

15、 阶段一：从关键问题开始，有效的结构化的信息收集 阶段二：将收集到的信息用在不同类型的分析中，市场评价包括细分、成长性、范围、顾客需要、购买行为和潜在需求预测、确定业务的关键成功因素；技术评价集中评价相关技术的性能和其他特征以及技术的发展趋势；竞争评价比较本公司的产品、工艺、成本和效率，通过基准化、成本结构分析和产品拆分等技术与使用相同技术的其他公司比较；能力分析是评价一个公司相对于竞争对手的基础设施。 阶段三：形成建议，公司总的方案或一系列可供选择的方案公司如何提高总体绩效的战略性构想。 由高层管理者组成的管理委员会、核心小组在每个阶段结束时的回顾部分向管理委员会汇报发现了新的、重要的或是虽

16、不明显却可以重塑人们对问题的思考的东西。讨论题：1. 你在ABB采用的BTE项目和本章讨论过的技术之间发现相似点了吗？2. ABB怎样组织它的BTE项目，你对BTE有何建议？3. 在BTE之后，ABB为确保其技术创新的领先地位下一步应该(ynggi)做什么？第24页/共32页第二十四页，共33页。施乐公司展望未来，看到的只有(zhyu)质量公司背景始建于1906年4月18日，名为Haloid，1958年改为Haloid 施乐，三年后开始使用现在的名称。起初支配了文字处理市场，70年代不在意日本低成本占领该行业市场。1970年施乐几乎垄断了复印机行业的大约(dyu)20亿美元的产值，1977年该

17、市场扩大到原来的4倍，但日本的市场份额大幅增加，IBM也对其造成冲击，1974年日推出普通纸复印机，其增色剂、部件、广告、定价更具吸引力。1979年开始进行改革（当时名列财富500强第36），彼得. 麦考罗夫(Peter McColough)，大卫.克恩斯（David Kearns）（1982）施乐的质量改进观“质量渗透领导”（Quality through Leadership）目标：提高利润，亦即实现更高的资产收益率提高顾客满意度提高市场份额QTL花费约1.25亿美元和400万个工作小时使顾客满意度提高了40%，投诉减少了60%。4年的培训。质量与提升角色模范管理者（Role Model

18、Manager）第25页/共32页第二十五页，共33页。到1989年，75%的施乐员工分别参与了7000多个质量改进小组的活动，用于培训的费用从年收入的2.5%增加到3%。全面质量控制（TOC）成了施乐众口一词之言，转移责任到低层次削减成本。1989年纸张产量达60万吨。角色模范：L. L. Bean是销售模范，美国运通是采购模范，美国医院供应品公司（American Hospital Supply Corporation）是自动存货控制模范。美国最早的基准化的拥护者。供应商由5000家减至300家。质量成果预防成本、检验成本、内部(nib)和外部失败成本制造成本下降了20%（虽然有通货膨胀）

19、，新产品投放市场周期缩短了60%，质量得到了改善没关闭工厂，也无须迁厂至海外。努力的硕果克恩斯的内部(nib)改革对研发人员和市场营销力量做了重新安排，将新产品看作是一个个的系统，麦考罗夫首先把施乐描述成一家信息公司。其Ethernet系统在数字设备公司的帮助下为白宫和国会所采用。在高端有优势，却已经注意低层市场了中国、印度。1988年，战略回顾的结果是，第一年就为公司节省了6000万美元，赢得了1989年的马尔科姆. 鲍德里奇（Malcolm Baldrige）国家质量奖。顾客满意度、资产收益率、市场份额都稳定上涨。但转变直到五年后才逐渐明显。第26页/共32页第二十六页，共33页。顾客满意

20、度的增加是由于员工参与，1981年和1982年大裁员后，施乐同意(tngy)遵守一项不裁员方针。员工参与管理决策，经验与方法共享，工会通力合作，工厂增资用于员工培训。供应商的数量减少了，零缺陷产品达到了99.5%。要获得马尔科姆.鲍德里奇奖，公司必须在以下方面成绩突出：领导信息和分析计划人力资源质量保证质量结果客户满意度第27页/共32页第二十七页，共33页。弗鲁姆耶顿詹格决策( juc)模型问题陈述：QR质量要求：决策质量的重要性如何？CR承诺要求：下属对该决策认同的重要性如何？LI领导者的信息：你有做出一个高质量决策的足够信息吗？ST问题结构：这种问题容易结构化吗？CP承诺的可能性：如果年

21、准备单独做出决策，你有足够的理由确信下属会认同它吗？GC目标一致性：下属会因为解决这一问题而从要实现的组织目标中分享到利益吗？CO下属的冲突下属是否宁愿因偏好的解决方案而发生冲突？SI下属的信息下属是否有做出高质量决策的足够信息？第28页/共32页第二十八页，共33页。ORCRCRLILISTCPCPCPSTCPGCGCGCGCCOCOSISI决定方法AIGCIIGCIIAIICIAICIIG是是是是不是不是是是是是是是是是是不是不是不是不是不是是不是不是不是不是不是不是不是不是是是不是高高高低低低图 弗鲁姆耶顿詹格决策模型第29页/共32页第二十九页，共33页。表 管理决策风格(fngg)类型AI：利用当时可得到的信息，单独解决问题或做出决策。AII：从下属处获得必要的信息，然后单独决定针对问题的解决方案。在从下属处获得信息时，你可以也可以不必告诉他们是什么问题。在做出决策时，下属扮演的角色是一个向你提供必要信息的人，而非提出或评价可选方案的人。CI：与相关下属个别探讨问题，获取他们的观点和建议，但并不与他组成一个小组。然后你做出决策决策有可能受下属的影响，也可能不受。CII：与下属作为一个群体探讨问题，有选择地吸收他们的想法与建议，然后你做出决策决策有可能受下属的影响，也可能不受。G：与下属作为一个群体探讨问题，你们共同提