Project培训课件PPT课件

1、Project 项目管理工具培训第1页/共110页目 录 contentsu Project 基本介绍u 编制项目计划的基本步骤u 案例练习第2页/共110页培训目标：基本掌握Project的常用功能，能够运用软件编制和调整项目计划。第3页/共110页Project 与项目管理第4页/共110页 何为“项目”？第5页/共110页 项目管理5个阶段1.启动阶段2.计划阶段4.控制阶段3.执行阶段5.结束阶段项目管理过程 1、启动阶段：确定一个项目可以开始并着手实施 2、计划阶段：对项目任务进行计划并确保实现项目目标 3、执行阶段：协调人力物力等资源，执行计划 4、控制阶段：监控项目过程确保达到目

2、标，必要时采取修正措施 5、结束阶段：取得项目认可并有序的结束项目第6页/共110页 u u 项目管理的概念 第7页/共110页 项目的周期 第8页/共110页项目管理三要素 第9页/共110页 ： ： ： u ： ： 第10页/共110页任务分解（WBS）第11页/共110页 任务分解（WBSWork Breakdown Structure）定义： WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项 目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向 对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降 一层代表对项目工作的更详细定

3、义。简单理解：项目分解就是把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作） 直到具体明确为止，是对项目工作由粗到细的分解过程。重要性： WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成 本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。第12页/共110页 任务分解（WBSWork Breakdown Structure）【作用】1、明确和准确说明项目的范围，确定工作内容和工作顺序； 2、为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责，便于 划分和分派责任；3、针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， 提高时间、费用和资源估算的准确度；4、为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制

4、奠定基 础；5、将项目工作与项目的财务帐目联系起来；第13页/共110页 任务分级大项目项目1级2级阶段3级任务4级子任务5级工作单元6级开发项目分期土地、开发、设计具体任务：设计、工程.施工单位招标、施工策划.施工单位考察、发标、回标、定标.第14页/共110页WBS编码生日蛋 糕11100饮料11200食 品11310餐 具11320清洗11300凉 菜11410食 品类11421海 鲜 类11422其他 类11423热菜11420做菜11400晚 宴11000音响12100灯光 布 置12200室内 布 置12300VCD光 碟12400娱 乐12000生日晚 会10000【WBS编码】

5、1、编码是最显著和最关键的WBS构成因子；2、编码将WBS彻底的结构化。3、通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。第15页/共110页 建筑工程项目的3级WBS分解第一级建筑工程项目的单项工程第二级场地准备地下结构地上结构精装工程机电工程设备 陈设品市政、 园林绿化第三级平整场地场地拆除和迁移场地土石方工程污染场地的治理地基及地基处理基础地下室改建扩建工程楼面工程屋面工程防腐隔热保温工程外部围护及装修楼梯及其装饰装修室内装饰装修厨房卫生间设施其它室内设施运输设备给排水 燃气设施采暖 通风 空调设施消防设施建筑电气设施设备陈设品 家具道路工程市政管网工程绿化工程园

6、路 园桥 假山园林景观工程其它室外工程 工程项目 WBS第16页/共110页Project 2010 介绍第17页/共110页 Project 是项目计划管理的专业工具第18页/共110页 u u u Project 2010的功能 第19页/共110页 u Project 2010的组成 第20页/共110页 Project 2010 主界面介绍标题栏工具栏缩放模块任务工作表甘特图栏第21页/共110页 Project 2010 Back stage介绍Back stage第22页/共110页 Project 2010 Back stage介绍整体设置第23页/共110页 Project 2

7、010 Back stage介绍具体设置时间设置 第24页/共110页 Project 2010 Back stage介绍具体设置显示摘要任务第25页/共110页 Project 2010 任务信息介绍双击工作项第26页/共110页 Project 2010 任务信息介绍【 任务限制】 1、期限，起提醒作用； 2、限制类型，强制影响进度安排。【 8种限制类型】 1、越早越好（默认，不做限制）(ASAP) 2、必须开始于某个日期(MSO) 3、必须完成于某个日期(MFO) 4、不得晚于某个日期开始(SNLT) 5、不得晚于某个日期完成(FNLT) 6、不得早于某个日期开始(SNET) 7、不得早

8、于某个日期完成(FNET) 8、越晚越好(ALAP)第27页/共110页编制项目计划的基本步骤第28页/共110页2.1 创建文件2.2 设置项目开始时间2.3 设定工作时间2.4 设置摘要任务及大纲数字2.5 设定任务级别2.6 设定任务间的关系2.7 四种逻辑关系2.8 设定任务责任人/部门2.9 设置甘特图2.10 优化关键线路如何使用project编制项目计划第29页/共110页2.1创建文件创建项目文件的三种方式 利用模版 利用现有文件 空白首次设置完成时，可依次点击“文件”选项卡、“另存为”，然后将该文件另存为模板，今后可直接调用。第30页/共110页2.2 设置项目开始时间 打开

9、工具栏中的“项目信息”（如右图所示）： 设置项目的开始时间：第31页/共110页2.3 设定工作时间Project默认的工作时间一般周六、周日为非工作时间。而房地产开发链条中，除开发手续办理外，其余工作是基本不考虑周六、周日的。所以要将Project中的默认工作时间进行更改，将周六、周日改为工作时间。操作步骤:项目-更改工作时间- 工作周，点击“详细信息”，将周六和周日选为“对所列日期设置以下工作时间”，输入开始时间和结束时间后点击确定，日历视图中周六和周日两列由灰色变为白色即可。同理，可将春节由工作时间修改为非工作时间，安排计划时系统将自动跳过。第32页/共110页2.3 设定工作时间有时，

10、当输入开始时间或者结束时间，而非指定工期的时候，工期会出现非整数的情况。解决方法是在Project中将日程的“默认开始时间”与“默认结束时间”调至与日历相同。第33页/共110页2.4 设置摘要任务及大纲数字Project提供自动编排大纲数字，自动统计摘要任务时间的功能，可按下图所示实现。项目摘要任务摘要任务大纲数字第34页/共110页2.5 设定任务级别在“任务名称”域中，单击需要降级（移动到层次结构中的低一级）或升级（移动到层次结构中的高一级）的任务。单击“降级”按钮 将任务降级。 单击“升级”按钮 将任务升级。升级/降级时，该摘要任务的下属子任务会自动随之升/降级。图一图二第35页/共1

11、10页2.6 设定任务间的关系当任务模式为“自动任务”时，Project将根据前后置任务关系及工期，自动安排该任务的开始及完成时间；并在前置任务时间发生变动时，自动随之调整。当在“前置任务”中填写与之相关的任务编号（非大纲数字/WBS编号）时，Project会自动连接两个任务。第36页/共110页2.7 四种逻辑关系完成-开始链接 (FS)只有在任务 A 完成后任务 B 才能开始。这是 Project 中默认的链接类型，并且也是最常用的任务类型。开始-开始链接 (SS)任务A与任务B同时开始。完成-完成链接 (FF)任务 A 完成与任务 B 同时完成。开始-完成链接 (SF)在任务 A 开始时

12、，任务B须完成。任务间的四种关系：FS,SS,FF,SF(F-Finish S-Start)第37页/共110页2.8 设定任务责任人/部门可以根据需要，将“资源名称”列改为自己需要定义的标题。操作方式为在该列标题处点击右键，选择“域设定”。将全部工作项的责任人填写完成后，可通过筛选功能选取某个人/部门在该计划中的全部工作。第38页/共110页2.9 设置甘特图完成上述工作后，项目计划的编制基本完成，此时Project会在右侧自动生成条形图。默认条件下，条形图本身没有文字（左上图），可根据需要手动添加（右上图）。第39页/共110页2.10 优化关键线路默认情况下，Project以红色显示关键

13、路径上的任务，以蓝色显示普通任务，方便使用者对通过优化关键线路，缩短项目周期。（例如在主项计划模板中，缩短“景观工程完工”这一任务的工期，该条形图图即变为蓝色）第40页/共110页2.10 优化关键线路如习惯看任务列表，不习惯看横道图，可突出显示关键任务，或直接筛选出关键任务。第41页/共110页项目资源设置第42页/共110页资源设置1.指定人员和设备2.分配人员和设备3.资源使用情况报告第43页/共110页资源设置指定人员和设备 在Project的项目向导工具栏中找到资源快捷图示。 接着，我们便可以在资源向导的提示下进行与此项目有关的相关资 源输入了。 在资源窗格中找到并按一下为项目指定人

14、员和设备。 接着就会出现指定资源窗格，要求你指定一种资源的添加方式。一共提供四种选择方式。第44页/共110页指定人员和设备（续） 按下手动输入资源，然后就在右边的窗格中输入项目所需资源的情况。 在资源名称中输入资源的名称，如项目参与者的姓名、项目外包的厂商的名称、甚至项目所需的材料等。 录入完毕，按一下向导窗格中的完成即可。 第45页/共110页分配人员和设备 在资源窗格中找到并按一下向任务分配人员和设备。 按下分配资源就会出现分配资源对话框。点选要进行分配的任务和要分配哪些资源，按下分配按钮。 第46页/共110页分配人员和设备（续）第47页/共110页资源使用情况报告 当我们一一的将资源

15、分配到工作之后，接着，我们便可能需要了解哪些人分配了哪些任务。 会不会有太多的工作在某一个人的手中，如此一来，可能会出现 工作负荷太高而无法及时将任务完全的情况。第48页/共110页资源使用情况报告（续） 在菜单中选择视图/资源使用状况。 第49页/共110页资源使用情况报告（续） 当我们过度分配某一个人或是资源时我们在资源工作表或是资源分配 状况报表时便会发觉系统会利用红色的方式标识该资源，同时在标记出也 会出现一个惊叹号要求我们进行资源调配的工作。第50页/共110页资源使用情况报告（续） 如何进行呢？方法如下： 由菜单中选择工具/调配资源，此时便会出现调配资源对话框。 在此对话框中我们可

16、以设定由电脑寻找资源过度分配而自动调配还是设定由人工自行来进行、要进行资源调配的范围等等，一旦选择好时按下开始调配。 接着设定要调配的为整个资源库的资源还是选定资源，按下确定。 如果顺利，资源便会调配成功，同时原本的红色也会变更为黑色。第51页/共110页资源使用情况报告（续） 注意：如果条件设定得太紧，如：一个人同时分配4项任务，而每项任务都需要8小时，这4项任务需要一起开始同时完成。由于每个人一天最多只有24 小时，而4项任务各需8 小时一共需要32 小时，因此再怎么调配也无法让他一个人完成，此时，我们进行了调配资源后系统依旧无法解决的。第52页/共110页Projcet 视图第53页/共

17、110页Project 2010的常用视图 u u 第54页/共110页“甘特图”视图 第55页/共110页 “跟踪甘特图”视图第56页/共110页“任务分配状况”视图 第57页/共110页 “日历”视图 第58页/共110页 “网络图”视图 第59页/共110页 “资源工作表”视图 第60页/共110页 “资源使用状况”视图 第61页/共110页 “资源图表”视图 第62页/共110页报表 Microsoft Project还提供了许多设计好的报表供我们直接套用，一共有5 大类22 种。 选择视图报表可以自己选择要打印的报表。第63页/共110页项目监控第64页/共110页问题提出 随着项目

18、活动的进行，伴随着项目而来的问题也接踵而来，例如： 这么多的任务同时在进行时，哪些任务在预估计划时间中？ 哪些任务严重落后？ 哪些成本超出预 算？ 哪些成本在预算的控制之下第65页/共110页成本监视的例子 在菜单中选择工具自定义域。 接着，便会出现自定义域对话框，选择域类型为数字 。第66页/共110页成本监视的例子（续） 接着，按下重命名，为此检视的状况加入一个名称，举例而言，我们想要掌握成本情形便输入如“成本状况”。 接着，按下公式。 在公式中选择插入域功能，这里我们选择成本成本。 按下确定 在显示值中按下图形标记设计其条件。 接着在测试条件中输入准则，再到值中输入其数值，最后在图标中选

19、择要的图标。第67页/共110页成本监视的例子（续）第68页/共110页成本监视的例子（续） 注意：由于所加入的域是自订的域，在预设状况下是不会出现在甘特图工作画面中，因此，我们可以在菜单中选择插入列再将域名称中选择之前自订好的域如：成本状况加入进去，灯号功能便看得到了。 第69页/共110页成本监视的例子（续）第70页/共110页Projcet的特殊应用第71页/共110页任务日程的特殊设置 任务日程三要素：工时（总工作量）= 工期 * （资源）单位 任务的类型和限制条件：固定单位(fixed units)、固定工时(fixed work)、固定工期(fixed duration) 如果资源

20、分配的多少只影响到完成任务所需的工期，而不影响任务的总工时，则这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法 修改：项目任务信息高级，或工具选项日程 固定工期：如开会，增加资源，工期不会减少 再如“油漆干燥”：在排定任务日程时，Project应忽略资源工时；第72页/共110页第73页/共110页任务拆分与资源延迟 任务拆分、拆分窗体； 当某人因某种原因无法完成要求，而将任务延期 操作：拆分后拖动或设整个任务的资源日程延迟 资源延迟的查看： 任务窗体视图：“资源使用情况”第74页/共110页使用管理器：工具管理器 修改全局文件GLOBAL.mpt 通过文件另存为模板完成 模板：文件另存为模板，类似

21、Word操作第75页/共110页项目优化第76页/共110页降低成本策略 替换资源 删除任务 缩小范围第77页/共110页缩短日程的方法 分解关键任务,重叠子任务 重新评估关键任务的工期 重叠或延迟链接任务：双击链接将延隔设为负，改变链接类型 通过减少工时，分配更多的资源来减少工期：工期=工时*资源单位 通过分配加班工时缩短关键任务 重新设置资源的工作时间和休息时间第78页/共110页调整工作分布 注意：使用时不能靠近周末，如从星期四开始，工时为12则无法调整工作分布， 任务分配状况视图, 资源使用状况视图： 平坦、松紧、峰、钟型第79页/共110页过度分配的解决 直接减少资源在任务上的工时（

22、任务为固定工期） 资源替换： 使用延迟：延迟一些任务可能导致整个项目的延期第80页/共110页分析控制成本第81页/共110页 成本：成本：指的是任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本，有时也成为当前成本。在Project中比较基准成本通常称为“预算”。预算：指在Project中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。项目的成本控制就是在整个项目的进行中，定期地、经常性地收集项目的实际成本数据，并进行成本分析。项目的成本管理的主要目的是项目成本的控制，将项目的执行成本控制中预算范围内，是项目成功的一个重要指标。项目管理中成本的相关定义第82页/共110页 Project中成本类

23、型结构图：项目成本各摘要任务成本固定成本各子任务成本各摘要任务本身固定成本各资源成本任务的固定成本工时类资源成本材料类资源成本成本类资源成本第83页/共110页 项目管理中成本的相关定义 挣值计算的常用公式： AC=各项实际发生费用 EV=各项挣得值 PV=各项计划值 BAC=完工时各项PVCV=EV-AC 费用偏差 CV0代表成本节约，好 SV=EV-PV 进度偏差 SV0代表进度提前，好CPI=EV/AC 费用指数 CPI1代表工作价值高，好 SPI=EV/PV 效率指数 SPI1代表实际进度快，好预测EAC 与 ETC： 由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样

24、，如下: 典型偏差： EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI ETC=EAC-AC非典型偏差： ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份 EAC=ETC+AC第84页/共110页 项目管理中成本的相关定义 术语解释说明：AC Actual Cost：ACWP 实际成本：完成工作的实际成本是多少？ PV Planned Value：BCWS 计划值： 应该完成多少工作？ EV Earned Value：BCWP 挣值： 完成了多少预算工作？ BAC Budget cost at completion 基线预算成本：全部工作的预算是多少？ 不改变成本基准，BAC就不会发生变化CV

25、Cost Variance 成本偏差SV Schedule Variance 进度偏差CPI Cost Performance Index 成本执行指数SPI Schedule Performance Index 进度执行指数ETC Estimate (or Estimated) To Complete 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本EAC Estimate at completion 完成预估： 全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。第85页/共110页成本讨论案例 成本累计方法：按

26、比例(prorated)、开始(start)、结束(End) 成本=实际成本+剩余成本 实际成本=（实际工时X标准工资率）+（实际加班工时X加班工资率）+资源每次使用成本+任务固定成本 任务固定成本(这里要看固定成的本的累算方式l) 实际成本的产生在于完成进度的百分比或是资源的投入才会变更 剩余成本=（剩余工时X标准工资率）+剩余加班成本第86页/共110页 通过project成本相关设置操作 甘特图中插入成本相关字段：第87页/共110页 通过project成本相关设置操作 资源成本设置资源费率：第88页/共110页 通过project成本相关设置操作 资源成本设置资源费率（单个资源成本设置

27、）：第89页/共110页 通过project成本相关设置操作 资源成本查看资源成本信息：第90页/共110页 通过project成本相关设置操作 资源成本查看资源成本说明：若没有设置项目基准时，本列为0若项目没有开始执行，本列为0第91页/共110页 通过project成本相关设置操作 任务成本：第92页/共110页 通过project成本相关设置操作 设置任务的完成百分比（多种途经）：第93页/共110页 通过project进行项目成本分析 Project2010 成本分析：第94页/共110页复杂项目第95页/共110页多项目处理 多项目合并 合并打开的多个项目 窗口新建窗口，选取多个项目

28、； 插入项目：可通过CTRL插入多个项目 选择“链接到项目”复选框时，允许源文件和合并文件的变化相互影响 修改插入项目的源文件：选取插入的项目，项目任务信息高级源项目 项目间的链接：通过拖动 删除项目：DEL第96页/共110页大项目分解 用剪贴板剪去，独立保存，再插入回原项目中第97页/共110页项目发布第98页/共110页项目发布1.Project Server介绍2.项目发布第99页/共110页Project Server介绍 Microsoft Project 不但可以轻易帮助我们规划与控管项目，更可以轻易的把项目数据更新并放置到 Internet环境中，使得经营主管只要透过Micro

29、soft Project Server便可轻易掌握与了解目前所有公司有多少项目正在进行、每个项目目前的进度如何、每个项目花了多少成本、每个项目可能有什么问题、共享文档等等的信息。 第100页/共110页Project Server介绍（续） Microsoft Project Server 提供了一个技术领先的企业协作与项目管理平台，这一平台不但具有可测量、安全、灵活等特点，它还可以与您现有的业务系统进行整合。 提供了一系列易于使用的工作组项目管理组织工具。可协作的工具和可共享的数据为工作组成员扩展了项目信息和容量，使他们能够随时获悉项目信息同时确保优先级支持公司目标。灵活的平台和工具可以自定

30、义以适应你的组织的项目管理的需要。 第101页/共110页Project Server介绍（续） 若要使用Microsoft Project Server 的网页作为公司内部透过工作群组合作任务的方法，那么工作群组中的每台计算机都必须符合以下条件： 客户端需要有浏览器，并且连结到Intranet 或Internet。 Microsoft Project Server 的服务器计算机，必须已经安装有 Internet Information Server (IIS) 5.0 或更新版本以及Microsoft Windows 2000 Server (SP1)或更新版本或者Windows 2000 Advanced Server (SP1)或更新版本以及SQL Server 2000 （企业