战略规划与管理流程

1、战略规划与管理流程1、流程图（主导：综合管理部）2、流程概况流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和 劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性； 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展； 提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略 发展方向与策略。流程范围适用于公司和各项目战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。定义决策小组：公司领导、各部门分管领导。参与部门流程中承担职责综合管理部1. 组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析；2. 组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审；3. 组织

2、各部门编制职能战略、各项目编制经营战略，并进行汇总和平衡；4. 负责公司战略实施的监控、评估和改进工作。公司各部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息；2. 根据公司总体战略编制职能战略；3. 负责相关战略实施及反馈。项目部1. 收集、研究和反馈相关专题信息；2. 根据公司总体战略编制项目的经营战略；3. 负责相关战略的实施及反馈。分管领导1. 审核公司的总体战略和目标体系；2. 审核公司战略规划方案和项目的经营战略；3. 审核战略执行评估报告和调整方案。总经理1. 评审和批准总体的战略和战略规划方案；2. 负责对各项目的经营战略、各部门职能战略进行评审和批准；3. 对战略实施的评估结果进行审核

3、，批准战略修正方案。3. 工作程序3.1信息收集与研究3.1.1综合管理部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政 策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展 趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提 出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。3.1.2项目部：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、 竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1

4、.3工程部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面 的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。3.1.4综合管理部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能 力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。3.2信息汇总与分析3.2.1 以上公司各部门及项目部于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至综合管理部。 综合管理部对所汇总的信息进行归类和 整理，判断信息的准确性、 完整性和价值性， 并针对某战略主题组织相关人员进 行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2综合管理部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：

5、行业的发展机 会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。3.2.3 综合管理部可就某战略议题组织公司相关部门或项目部进行研讨和分析， 以完善战略分析内容。3.3 公司总体战略编制和审批3.3.1 综合管理部组织编制公司总体战略 ，内容主要包括但不限于：1) 公司愿景、使命和核心价值观2) 内外部环境分析3) 战略方案选择4) 业务组合模式选择5) 战略目标体系设定6) 机会与风险分析7) 战略举措的优先顺序和初步规划3.3.2 公司总体战略经行政分管领导审核后，交决策小组评审，综合管理部根据 评审的意见进行调整或完善，总体战略最终

6、由总经理批准。3.4 公司职能战略编制和审批3.4.1 公司总体战略确定后，由综合管理部组织公司相关部门编制职能战略：1) 综合管理部组织工程部编制业务战略 (含战略土地储备计划、产品线规划 等内容)；2) 财务部根据公司总体战略和业务战略编制资本战略 ；3) 营销部编制品牌战略 ，并组织工程部编制品牌战略中产品品牌战略内 容；4) 综合管理部根据以上职能战略编制组织战略 、人力资源战略。3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至综合管理部。综 合管理部对各职能战略进行汇总、 协调和平衡， 组织相关部门讨论和修正， 形成 公司战略规划方案经行政分管领导审核后，提交决策小组评

7、审确定。3.5 项目部经营战略编制与审批3.5.1 项目部根据公司总体战略和公司战略规划方案组织相关部门编制 经营规划目标和相关职能规划，形成项目部经营战略并经工程分管领导/ 总经理评审。3.5.2综合管理部及行政分管领导对各项目部的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。3.6 战略执行与评估3.6.1 公司战略和项目部经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为 基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标， 以保障战略的可实施性和可衡 量性。由综合管理部根据战略相关绩效指标的测评， 跟踪公司各部门及项目部的 战略实施情况。3.6.2 综合管理部每年组织一次公司及项目部战略执行

8、评估会，公司各部门和项 目部负责人参与评估。 如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时， 分析差异 情况出现的原因， 辨识导致差异产生的因素的性质， 即不可控制的因素还是可控 制的因素。1) 不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等；2) 可控制的因素：人财物资源保障因素。3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，综合管理部提出整改建议，经行政分管领 导审核、公司领导评审确定后， 由公司各部门或项目部负责实施， 以保障战略方 案的落实。3.7 战略调整3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：1) 常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调 整 (通常为一年 )；2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：1) 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；2) 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；3) 重要的