战略管理123模拟题汇编

1、学习 好资料战略管理模拟题三答案更多精品文档、选择题1、C2 、A3 B4 A5 B6 B 7 、A、判断题1. X 2 . V 3 . X4 . V 5 . V 6、V 7 . X 8 . X三、名词解释题（每题 3分，本题共 12分） 1 、转向战略 : 指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而 趋向衰退， 企业市场占有率受到侵蚀， 经营活动困难时， 或者发现了更好的领域 或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。2、竞争优势 : 指在特定的产品与市场领域中， 企业与竞争企业相比所具优势的 特征和条件。3、纵向一体化战略 : 纵向一体化又叫垂直一体化， 指企业将

2、生产与原料供应， 或 者生产与产品销售联合在一起的战略形式， 是企业在两个可能的方向上扩展现有 经营业务的一种发展战略， 是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩 展到销售终端的一种战略体系。 包括后向一体化战略和前向一体化战略， 也就是 将经营领域向深度发展的战略。4、核心竞争力 : 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协 调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。 从与产品或服务的关系角度来 看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能， 或者知 识和技能的集合体。5、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略 目标，为保证

3、目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。6、集中化战略：集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集 中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市 场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区 集中化战略，低占有率集中化战略。四、简答题（每题 8分，本题共 24 分）1、具有以下几个方面的作用：1、重视对经营环境的研究由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境 之中，管理工作要以

4、未来的环境变化趋势作为决策的基础， 这就使企业管理者们 重视对经营环境的研究， 正确地确定公司的发展方向， 选择公司合适的经营领域 或产品市场领域， 从而能更好地把握外部环境所提供的机会， 增强企业经营活 动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。2、重视战略的实施由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上， 而是将战略的实施作为其管 理的一部分， 这就使企业的战略在日常生产经营活动中， 根据环境的变化对战略 不断地评价和修改， 使企业战略得到不断完善， 也使战略管理本身得到不断的完 善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。3、日常的经营与计划控制，近期目标与长远

5、目标结合了在一起 由于战略管理把规划出的战略付诸实施， 而战略的实施又同日常的经营计划控制 结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结 合了起来， 把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来， 从而可以调动各级管 理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效 果。4、重视战略的评价与更新由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”， 而且也计划如何淘汰陈旧过时的 东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新， 这就使企业管理 者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意 识。2、企业内部环境包括企业的物质环境和文化

6、环境。它反映了企业所拥有的客观 物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此， 企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素， 辨别企业的优势和劣势， 以便寻找外部发展 机会，确定企业战略。 如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话， 那么 内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。 只有在内外环境都适宜的情况下， 企 业才能健康发展。 1、企业资源分析，企业的任何活动都需要借助一定的资源来 进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、 财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类

7、。2、企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。 企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段， 它与企业内部物质条件 共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。3、企业能力分析，企业能力是指企业有效地利用资源的能力。 拥有资源不一定能有效运用， 因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。3、请简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响答：转换成本高， 进入壁垒也相应提高； 行业内现有企业之间的竞争也相对缓和； 替代产品的压力越小； 供议论讨价还价的能力提高； 消费者讨价还价的能力削弱4、战略管理，主要是指战略制定和战

8、略实施的过程。一般说来，战略管理过程 包含四个步骤：战略分析，了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择，战 略制定、评价和选择；战略实施，采取措施发挥战略作用；战略评价和调整，检 验战略的有效性。5、战略控制的原则有：（ 1）确保目标原则；（ 2）适度控制原则；（ 3）适机控 制原则；（ 4）优先控制原则；（ 5）例外控制原则；（ 6）适应性原则；（ 7）激 励性原则；（ 8）信息反馈原则。6、差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差 异化. 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多 方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网

9、络及其他方面 的独特性。差异化战略的优势是可以通过差异化产品获得竞争优势和超额利润。五、论述题（每题 12 分，本题共 24 分）1、企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一 经营的风险；迅速扩大企业规模，实现规模经济或范围经济；增强市场控制力。 在条件具备的情况下， 可以考虑实施多元化经营， 不具备时不要轻易多元化。 一 是考虑企业自身的基础条件和经济实力， 二是一定要在坚持搞好主业的基础上开 展多元化经营三是要尽量围绕主业进行相关行业的多元化经营， 四是考虑企业的 市场范围， 面向全球市场的企业集中力量发展主业， 提高其主业产品的市场竞争 力和市场占有率。企业采用

10、多元化战略的风险： 分散企业资源； 管理面临更大挑战； 导致核心竞争 力的削弱；使企业陷入财务困境。2、下面以家电行业为例进行分析：随着人们生活水平的不断提高，新一轮家用 电器的更新换代速度将加快， 家用电器市场的销售仍具有广阔的前景。 简单重组 并非万能结构调整势在必行，中国家电行业面临大调整。不绝于耳的价格大战， 电子商务，多元发展，黑白交融，网络家电，联合结盟，家电行业新闻不断。1、国内家电业已经揭开了新一轮产业结构大调整的序幕。在硝烟弥漫的价格大 战和寻找新技术新产品的突破口面前， 中国家电业的发展和前景便成为引起人们 深层思考的重要现实问题。 根据以往的模式， 不外乎是没有竞争力处于

11、劣势的小 企业倒闭，实力强的大企业进行兼并组合跨区域并购，以重整河山。然而，今天 与过去所不同的是，家电业面临着多重问题：我国企业在管理、质量、技术和科 技含量诸方面必须积蓄足够的力量， 迎接国际市场的挑战； 在国内， 城市家电市 场已经饱和，农村市场的开发难以到位， 在时间差和空间差的夹缝中怎样作为等， 来自国际和国内的双重压力，远非一个简单的重新组合所能释放。2、跨行业投资及合作将加速。家电类上市公司内部其他行业产品所占比例将有 所增长。从最近几年来看， 家电行业由于竞争太过激烈， 许多企业已经实施多元 化的产业发展战略，因此今年许多家电企业内部产品的结构将发生较大的变化。3、家电业传统营

12、销模式受到挑战。一项来自权威调研机构的最新调查表明，以 广告拉动销量的中国家电业传统的营销模式正在受到严峻挑战， 最新统计数据表 明，在广告投入方面，国产品牌仍是主力。但是，值得注意的是，国产品牌巨额 的广告投入并没有带来相应的销售回报。4、洋品牌虽然在广告投入上采取了低姿态，但却在影响长期购买力的品牌、技 术、服务上不断优化组合。 以上升势头最猛的伊莱克斯为例， 作为全球最大的家 电制造商，进入中国市场后，根据中国国情不断进行品牌推广，其平易务实、充 满亲情的营销策略极其适合现代年轻人的品牌消费的心理需求。 同时，依靠强大 的资金与技术实力，国外品牌在推出新品上，已呈加快趋势。战略管理模拟题

13、二答案选择题1 C 2 A 3 B 4 A 5 B 6 B. 7 A二、判断题1. X 2 . X 3 . V 4 . V 5 . V 6、X 7 . X 8 . V三、简答题1 、战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理 过程包含四个步骤： 战略分析，了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择， 战略制定、评价和选择；战略实施，采取措施发挥战略作用；战略评价和调整， 检验战略的有效性。2、它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成 为企业的现金牛产品， 需要加大投资以支持其迅速发展。 采用的发展战略是： 积 极扩大经济规模和市场机会， 以长远利益为

14、目标， 提高市场占有率， 加强竞争地 位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和 销售两方面都很内行的经营者负责。3、差异化战略的优势：可以通过差异化产品获得竞争优势和超额利润。 差异化战略的风险： A. 实行差异化战略的企业， 其生产成本可能很高。 因为 它要增加设计和研究费用， 选用高档原材料等。 如果采取差异化战略的产品成本 与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差大， 可能会使得购买者宁愿牺牲差异 化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本 . B. 购买者变得更加 精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。C.随着企业所处行业的发展 进入成熟

15、期， 差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿， 削弱产品的优势。 而这 时如果企业不能推出新的差异化， 那么由于价格较高而处于劣势， 产品差异化优 势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。四、名词解释题1、企业愿景 : 是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述， 这种描述在情感上能激起职工的热情。2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的 战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种 谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3、低成本战略:即成本领先战略， 是指企业通过有效途径降低成本， 使企业 的全部成本低

16、于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本， 从而获取竞争 优势的一种战略。4、战略控制 : 是指将预定的战略目标与实际效果进行比较， 检测偏差程度， 评价其是否符合预期目标要求， 发现问题并及时采取措施以实现企业战略目标的 动态调节过程。5、纵向一体化战略 : 纵向一体化又叫垂直一体化， 指企业将生产与原料供应， 或者生产与产品销售联合在一起的战略形式， 是企业在两个可能的方向上扩展现 有经营业务的一种发展战略， 是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前 扩展到销售终端的一种战略体系。 包括后向一体化战略和前向一体化战略， 也就 是将经营领域向深度发展的战略。6、核心竞争力 : 在一

17、个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎 样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能” 。从与产品或服务的关系角 度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能， 或 者知识和技能的集合体。五、论述题1、一般说来，企业进行国际化经营的目的：一是获利；二是求稳定。就获 利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的 需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业 产品或服务的新需求， 可对企业的生产过程起到稳定的作用， 而且不至于受国内 市场周期性变化的影响。 具体来说， 企业为何开展国际化经营主要是为了获得更 多更大的

18、资源配置的空间， 及其对资源进行充分合理的开发和利用等， 以便拓宽 市场，获得更大发展。2、影响行业竞争结构的基本要素有：行业内部竞争力量、顾客议价能力、 供货厂商议价能力、 潜在竞争对手的威胁与替代产品的压力。 这五种因素作用的 时间、方向和强度往往并不一致， 不同时期各有侧重。 如汽车企业所在的行业自 我保护能力很强，进入行业的障碍很大，新的竞争者不易进入，难以构成威胁， 然而价廉物美的替代品的出现却直接威胁到行业内现有企业的生存。1. 追求规模经济。目前对国际汽车行业规模经济的普遍标准是小轿车年产量 100 万辆以上，汽车总产量 150万辆以上。对于发展中国家，这一标准则是年产 小轿车

19、40 万辆以上（含 40万辆）。全能型生产，以轿车为主导产品。对规模经 济追求的结果是一家汽车公司要生产包括客车、货车、轿车、牵引车、越野车在 内的重中轻微各种型号的汽车， 但以轿车为其主导产品。 轿车产品本身因其制造 工艺水平较高， 下游企业庞大， 其质量可以代表一国工业发展的总体水平； 作为 个人基本交通工具， 下个世纪轿车市场的发展空间仍然很大， 与其它汽车产品相 比，随着人均国民收入的增长， 轿车市场的扩展速度最快。 因此对于处在成熟期 的国际汽车行业来说，以轿车为主导产品是一种必然选择。2、寡头垄断的市场结构。 在汽车行业处于成长期时， 生产厂商为降低成本、 追求规模经济而进行日趋激

20、烈的竞争，最终经过破产、倒闭、联合、兼并形成寡 头垄断的市场结构，行业发展步入成熟期。在这一阶段，生存者寥寥无几，但都 已实现规模经济。3、政府参与。作为社会经济的支柱产业，汽车行业无论是在发达国家还是 在发展中国家都无一例外地受到政府的扶助。 一国产业政策也对汽车行业具有深 远影响。3、面对金融危机，中国企业应该采取的战略决策可从以下几个方面进行 论述：1、加快建立企业危机信息保障系统信息是管理决策的前提， 尤其在面临危急情况下， 及时的、 质量高的信息显 得至关重要。 在面对金融危机的影响下， 很多企业都加快建立企业危机信息保障 系统，争取尽快走出危机的影响。 信息网络是提供沟通与交流的支

21、撑平台， 经济 的全球化、社会的网络化， 是任何一个地区的危机都可以扩散到全球。 企业也都 意识到加快建立企业危机信息保障系统的必要性。通过企业的危机信息保障系 统，企业的管理人员可以在危机情境中做出更为满意的决策。2、为适应市场需求，加快结构调整面对影响全球的金融危机， 面对许多国家的贸易保护主义， 面对人们生活新 的标准和要求。 各企业都加快结构调整， 适应新的市场环境。 一是加快现有设备 技术改造， 引进先进技术和工艺设备， 加大设备更新力度， 努力提升企业装备水 平。二是加快产品结构调整， 加快新产品研发力度， 研发市场需求附加值高的产 品，不断提高产品的质量和档次，提升产品的利润率。

22、3、大力开拓市场，提高市场占有率 市场是企业赖以生存的基础， 追求最大的市场占有率是每个企业赖以生存和 发展的基础。在当前危机形势下，许多企业都在更新营销理念，强化营销策略， 创新营销机制， 加强营销队伍建设， 大力开拓市场。 国内需求是促进经济增长的 重要因素，各企业都抢抓机遇， 着力拓展国内市场。 另外许多企业也都相互合作， 共度难关。也有一些企业联合起来直接到海外自建、 收购、合作专业的营销网络， 巩固已有市场，拓展新兴市场，全力保护和提高产品的市场占有率。4、强化内部管理，加快创新发展创新是一个企业发展的不竭动力， 也是企业永葆生机的源泉， 创新作为转变 发展方式的关键方式， 受到了企

23、业的高度重视， 在金融危机的背景下创新显得至 关重要。通过创新生产方式、创新产品、创新营销策略、创新管理方式，使企业 顶住了危机的压力，逆风而上，取得了许多优异的成绩。而且，许多企业还加强 内部管理，提高核心竞争力，变革组织结构，加强控制力度，使企业呈现出生机 盎然的景象。学习-好资料分享分享战略管理模拟题一答案一、选择题1、C 2、D 3 . B 4 . C 5 . B 6 . B 7、B 8 . B二、判断题1. X 2. V 3 . X 4. V 5. V 6 7. X 8 . V 9 . V 10 . V三、简答题1、答：A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在

24、 两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件， 选择 企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们 应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后， 要在各项事业部门之间进 行资源分配，以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。B. 经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这 种战略所涉及的决策冋题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内， 事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为 此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场 面，发挥其竞争优势

25、。C.职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、 财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是 实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究 与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。公司层战略管理者应该主要具备概念技能和人际技能；竞争战略层管理者要同时 兼有人际技能和专业技能；职能层战略的管理者主要要有专业技能， 但同时也要 有人际技能。2、企业有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构 又和很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大影响， 并决定着企业各类资源 的合理配置。企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用

26、的关系。所以， 企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模 式。无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构， 还是按照区域设置分公司或者 按照用户设置分部，一切都只当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得 力横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。更多精品文档学习 好资料更多精品文档3、“金牛”是指处于低增长率、 高市场占有率象限内的产品群， 已进入成熟期。 其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而 且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤 其明星产品投资的后盾。 对这一象限内的

27、大多数产品， 市场占有率的下跌已成不 可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 把设备投资和其它投资尽量压缩； 采用榨油式方法， 争取在短时间内获取更 多利润，为其它产品提供资金。 对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品， 应进一步进行市场细分， 维持现存市场增长率或延缓其下降速度。 对于现金牛产 品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、 高相对市场份额的业务， 这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模， 同时作为市场中的领导者， 该业务享有规模经济和高边际利润

28、的优势， 因而给企 业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的 业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务， 说明它的财务状况是很脆弱的。 因 为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降， 公司就不得不从其他业 务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位， 否则这个强壮的现金牛可能就会变 弱，甚至成为瘦狗。2）抵御购买商讨价还价的能力；形成进入障碍；（ 5）树立与替代4、优势：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （3）更灵活地处理 供应商 的提价行为；（ 4） 品的竞争优势。风险：（ 1）降价过度引起利润率降低；（ 2）新加入者可能后来居上；（ 3）丧 失对市场变化的预

29、见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （ 5）容易受外 部环境的影响。5、差异化战略的优势：可以通过差异化产品获得竞争优势和超额利润差异化战略的风险： A. 实行差异化战略的企业， 其生产成本可能很高。 因为它要 增加设计和研究费用， 选用高档原材料等。 如果采取差异化战略的产品成本与追 求成本领先战略的竞争者的产品成本差大， 可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产 品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本 . B. 购买者变得更加精明 起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。 C. 随着企业所处行业的发展进入 成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿， 削弱产品的优势。 而这

30、时如 果企业不能推出新的差异化， 那么由于价格较高而处于劣势， 产品差异化优势又 不明显，企业就要处于非常困难的境地。6、战略管理它具有以下几个方面的作用：1、重视对经营环境的研究由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境 之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础， 这就使企业管理者们 重视对经营环境的研究， 正确地确定公司的发展方向， 选择公司合适的经营领域 或产品市场领域， 从而能更好地把握外部环境所提供的机会， 增强企业经营活 动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。2、重视战略的实施。由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是 将战略的实施作为其管理的一部

31、分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中， 根据环境的变化对战略不断地评价和修改， 使企业战略得到不断完善， 也使战略 管理本身得到不断的完善。 这种回圈往复的过程， 更加突出了战略在管理实践中 的指导作用。3、日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起。由于战略管理 把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一 起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来， 把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来， 从而可以调动各级管理人员参与 战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。4、重视战略的评价与更新。由于战略管理不只

32、是计划“我们正走向何处”，而 且也计划如何淘汰陈旧过时的东西， 以“计划是否继续有效”为指导重视战略的 评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进 行连续性探索，增强创新意识。四、名词解释题1、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表 明了企业的性质和发展方向。2、战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制 战略绩效的一个动态管理过程。3、集中化战略：集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集 中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 这种战略的核心是瞄准某个特定的 用户群体

33、，某种细分的产品线或某个 细分市 场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区 集中化战略，低占有率集中化战略。4、成本领先战略：指企业通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成 本，甚至是同行业中最低成本，从而取得竞争优势的一种战略。5、战略联盟：指两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式 联合体。6、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表 明了企业的性质和发展方向。五、论述题1. 下面用我们所熟悉的广西的外贸企业进行战略分析和设计：一、广西外贸可持续发展的优势分析1. 外贸基础坚实 2. 自然资源丰富 3. 区位优势明显

34、 4. 人文环境良好二、广西外贸可持续发展的劣势分析1. 外贸发展高能耗现象存在 2. 外贸产业结构仍有欠缺 3. 外贸可持续发展保 障机制不够完善三、广西外贸可持续发展的机遇分析1. “中国东盟自由贸易区”等大环境的奠基作用 2. “中国东盟博览会” 等活动的拓展作用 3. 东盟国家不断改善投资环境的促进作用四、广西外贸可持续发展的威胁分析1. 知名度提高带来的负面效应 2. 来自周边国家和地区的威胁 3. 各国提高“绿 色壁垒”的冲击从以上的分析来看， 对于这些企业首要战略是努力创造竞争优势， 占领区域高端 市场。广西外贸基础坚实、自然资源丰富、区位优势明显、人文环境良好，具有 外贸发展的

35、比较优势， 对外贸易的增长态势良好。 但要实现可持续发展， 仅有比 较优势是远远不够的， 还要进一步挖掘自身潜力， 尽快实现从静态的比较优势向 动态的竞争优势转化。 不容否认， 广西的外贸产业仍以中小企业为主， 倾向于加 工制造业，企业也大部分停留在生产经营低附加值产品的领域中， 没有长远规划、 缺乏开拓创新能力等缺点十分明显。 因此，要创造竞争优势， 占领中国东盟的高 端市场，政府必须发挥主导作用， 组建一些以对外贸易为主业， 兼有科技开发和 综合服务等功能的国际化企业。 还应该加强区域间合作， 合理延伸产业链， 开拓 市场空间， 增强企业的灵活性和竞争力， 最大限度的利用资源， 实现可持续发展 的目标。再次，要利用机遇、迎接挑战，实