中海房地产组织流程管控

1、组织、流程、管控组织、流程、管控房地产企业的成长与管理一、中海地产的成长一、中海地产的成长1、销售额1、销售额28.6339.3840.6659.480.48130.181800501001502002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金额（亿）1、销售额2、投资支出2、投资支出28.4536.170.9974.86126.81960501001502002502001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金额（亿）2、投资支出3、新项目投资3、新增项目投资53.83101.54176.08107.7130531005010015020

2、02503003502001200220032004200520062007年金额（亿）3、新增项目投资4、净资产4、净资产30.729.4936.4640.8666.84120.25168.50501001502002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金额（亿）4、净资产中海地产的成长中海地产的成长5、利润5、利润1.883.775.48.5613.8723.82605101520253020012002 200320042005 20062007年金额（亿）5、利润6 6、产业布局、产业布局项目：2000年68项目-2007年60个项目杭州南京深圳广州成都

3、长春珠海中山佛山宁波沈阳大连青岛西安苏州二、组织的变更总经理人事部财务部地产部行政部工程部合约部秘书项目总经理工程部合约部设计部地产部人事部行政部财务部工程项目 地产项目物业部助理总经理助理总经理副总经理行政公关部公司董事长公司总经理副总经理总会计师设计总监助理总经理助理总经理助理总经理人力资源部财务部设计管理部投资策划部经营销售部客户服务中心* 项目发展部工程开发部合约管理部物资管理部中海物业管理公司* 项目发展部* 项目发展部副总经理副总经理*公司管理架构示意图经营销售部财务资金部财务组财务组财务组公司总经理副总经理设计总监副总经理总会计师经营销售部营销组营销组营销组*项目发展部*项目发展

4、部*项目发展部工程开发部工程组工程组工程组设计管理部设计组设计组设计组物资管理部物资组物资组物资组合约管理部合约组合约组合约组*公司项目发展部运作流程图项目经理项目副经理项目助理经理电气工程师水暖工程师土建装饰工程师主任工程师土建装饰工程师设计管理部营销策划部合约管理部发展管理部装饰监工（临时）装饰监工（临时）装饰监工（临时）土建监工（临时）土建监工（临时）项目装饰开始后增设装饰工 程师3-4名结构施工阶段增设到粗装饰完成主管建筑师营销策划主管合约主管配套主管专业建筑师营销策划师工料测量师配套工程师项目文员兼档案员*公司项目发展部组织架构注：1矩阵结构的动作矩阵中的*组人员有两个上司：他们所属

5、职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、式薪建议和年度评价等决策的责权。2矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。矩阵结构的优点矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合一起所具有的经济性。矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点：造成一定的混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则，也就是在相当程度上增加了组织的模糊。混乱存在于谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了

6、权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。3公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。职能型结构的优点职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点烛难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。产品部门化（项目化）的优点：产品部门化（项目化）的优点：促进职能专家的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。其缺点：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员

7、完成本产品或项目的目标。即中海地产总部、区域事业部和地区公司，相应的组织架构见图：董事会公司管理层人力资源部深圳地区行政公关部发展管理部物资采购部营销策划中心规划设计中心投资发展部财务资金部审计部广州地区中山地区佛山地区上海地区南京地区苏州地区北京地区长春地区沈阳地区营销策划中心成都地区西安地区宁波地区杭州地区天津地区大连地区青岛地区重庆地区支援性人员董事局总载设计营销策划投资发展工程技术合约管理物资采购法律人力资源及公关研究发展部客户服务财务资销售策略性高层技术性策援人员执行委员会总载后援人员生产副总裁市场副总裁项目发展经理（中间管理阶层）（中间管理阶层）项目副经理工程经理（动作轴心）（动作

8、轴心）管工现场工程师现场建筑师现场Q.s 现场销售主管技术系支援系 组织图表的几种形式：垂直式、水平式（扁平化）、功能分类法、市场划分法（产品地域）事业部制，型格架构（矩阵式架构、强矩阵弱矩阵）Mintybevg划分有五种协调措施：简单式机械法治式专业法治式区域制度专职移体三、房地产企业管理流程投资管理程序投资管理程序投资发展部对项目进行评估，经公司总理审定后，报投资决策委员会审议项目经营单位编制可靠性研究报告投资发展部审批是否立项项目经营单位编写项目建议，申请立项投资决策委员会全面评估项目，形成投资决议项目经营单位拟定项目投资合同（协议），上报投资发展部投资发展部、财务资金部审议项目投资合同

9、（协议），提出修改意见，报公司总经理审批项目经营单位签订项目投资合同（协议）填写立项审批表填写可研报告卡片和可研报告审批表投资发展部提出评估意见投资评审会议纪要填写投资合同审批表项目经营单位按公司有关规章制度经营管理项目项目经营单位对项目实施过程中出项重大变化做出及时报告投资发展部、财务资金部核实变化、评审对策、经公司总经理审定，报投资决策委员会投资决策委员会做出应对策略决议填写预警报告审批表项目经营单位实施应对策略应对策略决议框内为程序性执行步骤框内为程序性执行过程产生的记录设计管理程序密度分析管理程序概念设计管理程序规划设计管理程序户型平面设计管理程序立面设计管理程序装修设计管理程序结构方

10、案设计管理程序设计管理流程图设计评审标准表格有关说明设计单位管理工程程序设计合同及设计费用管理程序设计图纸管理程序设计变更工作程序施工现场设计协调与效果控制程序设计管理程序序号1密度分析概念规划创意稿方案稿实施稿设计师考察规划设计招标规划设计投标方案评审规划设计中标方案优化规划设计中标方案定稿4户型设计户型平面定稿设计委托或招标方案评选优化定稿设计委托或招标方案评选优化定稿装修项目设计委托或招标方案评选优化定稿阶段概念设计规划设计立面设计环境设计装修设计23567项目建筑师设计管理程序项目设计管理设计单位、合同、费用管理各部门协调管理设计图纸管理工艺的推广及应用新材料、新技术、新专题研究设计阶

11、段设计管理施工阶段设计管理设计单位管理设计合同及设计费用管理合约项目 物资销售前期策划建筑设计管理环境设计管理装修设计管理机械设备管理结构设计管理初步设计及施工图设计管理设计成本控制体系现场跟进变更管理销售配合竣工验收设计后评估规划设计户型立面营销管理程序经营销售部组织架构与工作职责营销计划的制订一年度营销计划书 项目定位管理营销策划管理 项目营销推广策划 项目销售过程控制市场调研与营销研究日常销售管理广告宣传管理办法宣传物料制作管理市场策划销售代理公司管理办法委托律师服务管理办法销售现场管理办法项目电子档案库的建立与管理租凭管理办法售后服务管理办法委托中间服务管理办法银行按揭担保回购担保办法

12、品牌营销管理中海会运作管理物资管理程序供应商名册管理工作程序装饰性材料、设备招标采购工作程序机电设备招标采购工作程序议标采购和零星采购工作程序采购合同管理工作程序物资管理部归档文件清单工程物资管理办法物资管理标准表式合约管理程序合约管理部组织架构与工作职责分判商管理工作程序招标分判工作程序合约管理工作程序工程签证管理办法合约管理部资料管理办法合约管理标准表式分判商登记表分判商考核意见表（1）分判商考核意见表（2）认可分判商名册开标书分包工程定标记录合同分发登记表合约交底记录分判工程付款证书结算书工程签证单变更、增加工程造价申请单变更、增加工程造价审核单工程联系单客户服务管理程序客户服务中心组织

13、架构与工作职责客户投诉处理与回访工作程序客户服务热线管理工作程序合同档案管理工作规定收楼入伙工作程序煤气开户工作程序商品房测绘工作程序办理商品房房地产权证工作程序商品房确权（大确权）工作程序房屋面积差收退管理办法处理工程质量问题投诉工作管理程序客户服务中心管理表式四、企业成长的平衡与管理大公司运作与管理精细化的平衡大公司运作与管理精细化的平衡流程化运作与公司效率的平衡流程化运作与公司效率的平衡产品创新（个性化）与规模经营的平衡产品创新（个性化）与规模经营的平衡制度化建设与官僚主义的平衡制度化建设与官僚主义的平衡企业增长与人力资源匹配的平衡企业增长与人力资源匹配的平衡激励机制与公司业绩的平衡激励机制与公司业绩的平衡公