咨询顾问的“身份”

1、咨询顾问的“身份”要想讲淸晰咨询顾咨询是什么，得先搞明白咨询顾咨询不是什么。差不多上“身份不明”惹的祸表1-2是依照1998年的新华信治理咨询公司的培训教材整理出來的.能够想这是他们碰了 篡少次壁之后总结出來的。起初.这些咨询顼咨询混迹于各路游侠为中，同样是举着咨询的牌子同样是 拎着皮包走天下，因为市场的混沌，因为身份的“模糊J丧失了女少公平竞争的机会。我们从这些实例 里几乎能够想象出.十时咨询硕咨询们而对这些咨询題时的尴尬与无奈。表L-2 1998年新华信公司内部培训数材特点：盲目崇拜炒作£瘻第一组问题实例篁某某某？投听说过，你们是1示什么祥的公司？"我们只听说过某某公司

2、没听说过你们/“洁你们不如谙某某某J“你们还不行，我们要扇 就谙世界第一流的严特点：先入为主，自作聪明第二姐问题实例“我明白了 你们昱1家中介策划公司y 咨询公司名声不好听 “你们弄的这些洋玩意'不适合中国国時J'饬说的这些问卧 我们自己正在做，没有必要谙你们做J“你们的收费怎么这么高，抢钱哪？ ”曾点:以備很全，因唸废供第三組问题实例“以前我们也谙过咨询公司印象很差，干不了什么爭J"你们不了解我们的行业，也不了解我们的企业"为什么要诘你们2 ” “你们这些年轻人丿凭什么绪我们这些50多岁的老总、董爭做咨询？" “我们去年诸了某某大学全園闻名的敎授

3、，收费也视收了你们的零头。J,特点：谨小悄微債刨根问底第四组问题实例“你们的年营业諏有多大？ ”红你们给我们做咨询，对我们什么都了解，如果你们透露出去厂“你们给不给我们的竞争对手做？ M"我们这个部门不管这件氧"“你们先把资料传过来，不要直接找我们老总严咨询工策划90年代.人们常把咨询和策划混为一谈。后人把、”1但在当时.为了能拿到客户，有些内心明白的咨询公司也乐于让人们这么误会。事实上，这是 两个完全不同的概念。严格地讲.策划甚至不应该确实是一个行业。讲这话的人是新华信治理顾咨询公司董爭长赵民°新华信于1992咨询和策划差不太大了！再从从业人员背景來看。咨询以专

4、业性、科学性为依靠因此正规的咨询公司对从业人员的门槛设迓普遍较舟.藝以商学院MBA为主.辅以各专业领域的扁材生。他们在进入公司成为专业咨询顾咨询之 前.一样都耍通过公司内系统的培训。策划则以聪慈、创总见长.策划人往往是在商海社会換爬滚打过藝 年的创总扁手他们在社会大学学到的知识远甚于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用 户的心。咨询H大夫r热豆腐呀！咨询也存在类似的区分.见表1-3。有些咨询公司能为客户提供赶忙就能够看到成果的服务，如埃淼皆、IBM以及电子数据系统集团(EDS)等IT咨询公司，而有些则并不能让你赶忙看到成果.如麦肯 锡.波士顿和贝恩等公司所提供的战略咨询服务（和IT

5、咨询业务相对的.圈里俗称为经典咨询业务）， 它们提供的服务是关心企业实现长远进展的大讣。关于后一类咨询公司來讲，它们的年龄和声望是至关車 要的.就像知名的内科大夫一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科大夫.正如我们看不到一个 历史专门短而且相、"I成功的战略咨询公司一样。表全球咨询公司的类型咨询公司类型公司举例或说明会计咨询公司安达信、徳勤、安永.晋华永道.毕马威等IT公司IBM、EDSs Vnysiss SDGs ICL% SemCap Gemini-s CMG和 Logica.美国式咨询公司麦肯锯、波士顿.贝恩、吐应B LiUU中力、型独立咨询公司FkConsultiitj

6、 GroupManagement Consultants傑险稻筮公司Towers Perrin. Tilliaghast, Mercer Mana.geineit Cons-ultanti以商学院为基础的咨 询顾问Ashridige Consulting Group丿 Moni tor小型咨询公司10人左右的公司独立职业若注；资糾来涯菲利浦萨徳瑞著咨询一一縊忧通鉴卷只是现实中.大夫开方、病人抓药，橋人专门听话，完全按照大夫讲的办因此治不治得好.责任八成在大夫身上：而治理咨询却不是：咨询顾咨询费尽心机开出了药方.客户也许全然就没去抓药！顾咨询大夫白忙活还落埋怨.客户病人白花钞票还不乐慰！J

7、9;药方他不“仅逍医嘱”.不坚决执行吗？定位决定生死依旧先不管如何样让外人明白咨询是什么吧现在更严峻的咨询题看起來是咨询公司如何看待自 己！套用一个时下流行的词汇一定位。咨询公司对自己身份的定位，从全然上决定了它的生死。这决不是耸人听闻.有爭实为证:战略咨询翘楚麦肯锡公司，不看它现在对自己的定位认识得一清二白.这份清醒但是公司的创始 人詹姆斯麦肯锡用生命换來的。想'“I年老麦才智过人，创办麦肯锡一炮而红，惋惜“晚节不保”， 最终耐不住实战的诱惑他回到实业界担任曾是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气 呀！老麦有心盈利.惋惜无力回天，辛劳工作r近三年之后.积劳成疾，抱憾而去临

8、死前留下了名言“做咨询一定不要过多插手客户的内部爭务” 这句话后來成了咨询业的“天条”。因此讲，越俎代庖、 反客为主的咨询公司必定失败。和起初纯属好心办坏爭、自己也没占着廉价的麦肯锡比起來争功诿过的咨询公司真是不死才 怪、“死得其所”！咨询就好比是咨询公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了.缠绵 不绝：跳得不行恨不得等不到终止就甩于而去，空留双方余恨绕梁。因此讲.咨询的成功是双方的成 功，失败是双方的失败。裁人、调整部门、业务重组等。但咨询公司也必须认识到，一个无法独悠闲企业内部推行改革的客户.其进展前景怎么讲如何.r咨询=教师策划也好.大夫也罢，差不多上旁人对咨询的认识。假如让

9、治理咨询公司对自己的角色做一个定 位，他们的回答是：教师.而且依旧于把于、一对一的家庭教师因此收费才商嘛。比喻成老师.那总思 确实是：师傅领进门.修行在个人！ 一个金牌老师也不能讲他教出來的学生个个都能考上清华北大，学生 学得不行，或者天生的资质就差，怨不到老师的头上。咨询亦然。企业越來越强调咨询要落地，认为负责任的咨询公司应该关心客户将他们的咨询方案 在企业中实施.以从实践中检验咨询的效用，这话在理。从理论上讲.咨询公司出卖的体会和智力作为一 种软性产品，独立存在时专门难衡虽其价值，只有与客户企业的实践结合在一起时才会熠熠闪光.或者， 才能发觉是一堆包装精芙的垃圾。落地的要求对中国企业而言.

10、则显得更为迫切。因此，几乎所有的咨询公司都把提供具有极强操 作性的咨询方案、并协助客户实施作为金科玉律.耳提面命。有的外资咨询公司甚至喊出了 “咨询确实是 实施，战略确实是实施”的口号。然而，今天的现实是，实施成木普遍过高，落地过程旷日持久.中国企 业实施成功率低下。落地之痛.差不命成J'阻碍咨询公司收款的死结。对此.咨询公司也专门是委屈。伙I为相关于国外企业.木止客户除了在实施过程中的主体总识不 足这一低层次咨询题之外（总识不足是能够通过沟通來解决的）.战略实施能力的缺失才是关键的锁伤。 正如赵民所讲：“中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。”这是对企业综合能力的 考査.不仅雯求企业的最拓层要有战略实施能力和主体总识，还与企业的中层.低层，甚至供应商都有直 截了肖的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是专门差的。”赵民也专门无奈.“这让咨询公司也没 方法。拿战略咨询來讲，就算咨询企业除r战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设 宜、结构调整、资金分配等等细化的文木.但如何讲还只是文木。总不能让老总靠边站