IBM企业文化多走一步后的战略转型

1、IBM ：企业文化多走一步后的战略转型“IBM之道 ”中对 “员工、产品与客户 ”金三角模式赋予的 内涵，无论在 GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能 不同程度地看到 这就是商业逻辑底线，也是企业之所以 基业常青的根本源泉。“ IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根 本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定 并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续 成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。 ”从 IBM 近 90 年的发展历程中，我得到一个感受 成 功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定 并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持 续

2、成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。这种注定我称之为企业家的 “第一推动 ”。之所以要提出这 么一个词，就是因为我觉得 “客观环境 ”并不能解释企业行为 的全部。如果我们去看那些 “持续 ”的优秀公司，我们会发现 在惠普、 GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它 的第一代创始人创造的 “公司之道 ”。员工、客户与产品金三角构造的 “第一推动 ” 从沃森父子 （小沃森 1956 年任 IBM 公司的总裁 ）一直强调 的若干准则中，可以总结出 IBM 的基本信仰 “ IBM之 道”从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了 IBM 的原则底线。员工：尊重个人IBM 强调，公司最重要

3、的资产是员工。在纽约州阿蒙克的 IBM 总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样， 停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反， 管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使 对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。顾客：高品质的客户服务老托马斯 ·沃森是销售员出身， 所以他对顾客有着特殊的感 受。为此，他特别训令 IBM 将是一个 “顾客至上 ”的公司，也 就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提。 因此， IBM 公司对员工所做的 “工作说明 ”中特别提到要对顾客、未来可 能的顾客都要提供最佳的服务

4、。 每年， 每一位 IBM 的经理要 接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有 时甚至定期邀请顾客前来一同上课。产品：精益求精IBM 设立了一系列满足工作要求的指数， 定期抽样检查市 场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精 的使命感。 IBM 希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种 气氛非常利于培养出优异的人才。在 IBM ，每个人都不可以 自满，都要努力争上游。往前多跨了一步 IBM 之道从真理成为谬误 整个七八十年代， IBM 都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优 越感中， 但进入 90 年代， IBM 却突然发现， 自己被 PC 的新 潮流抛弃了。业界普遍认为，

5、IBM 从硬件到软件大小通吃的 年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某 一部分的 “新公司 ”。但 1993 年上任的新 CEO 郭士纳并不这 样看，在他看来， IBM 的衰落表面上是战略上的失误， 即 IBM 从战略方向上固守大型机而错过了 PC 大发展机会，放弃了 芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机 会，但事实上， 在这种失误的背后是 IBM 文化出了问题， “真 理往前跨了一步 ”，成了谬误：“对人的尊重 ”：再往前一步就是封闭与保守 持续的成功使整个 IBM 充满着这样一种信念： IBM 对一 切问题都胸有成竹。 这种情况下， 对人的尊重就变味了。 IB

6、M 一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景： “对人过分的尊 重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于 尊重仍然会说， 非常感谢， 我们知道你尽力了。 '长”此以往， 对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致， 导致了 IBM 全 公司的封闭与保守。微软曾要求 IBM 购买它 10%的股分， 但 IBM 不屑一顾。 IBM 可以开发关系数据库 (RelationalDatabases)，但却将这一机会让给拉利 ·艾利逊(LarryEllison) ，把 Oracle 建成了一家著名的软件公司。 对人尊重在 IBM 还意味着另一个更致命的死结 不 解雇政策，这是沃森家

7、族在过去几十年对员工的承诺之一。 比如 IBM 当年为制造 360 系统电脑，建了 5 家工厂，使得 60 年代到 80 年代的 20 年间，员工人数从不到 10 万人上升 到 40.7 万人，但在 90 年代初连续亏损时，许多改革措施一 碰到不解雇政策就无法进行下去。高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足当 IBM 具有行业绝对权威领导权的时候， 公司与顾客之间 的互动关系就成了 IBM 单边关系，整个商业游戏变成了 IBM 的独角戏。 当时流传的话是， 要使 IBM 的员工有所行动， 就 像在沼泽地跋涉一样艰难。“精益求精 ”再往前一步就成自我为中心持续的成功使 IBM 充满自信。它比

8、任何公司都了解如何把 产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任 何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在 1981 年， IBM 的经理们设定了一个目标，要到 1990 年把收 入从 400 亿美元扩大到 1000 亿美元。现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过 IBM 负责战略和发展资深副总裁的吉姆 ·卡纳维诺，在 离开 IBM 后有过一番感叹： “谁能否认 360 机型的成功？可 一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM 那时已觉得自己战无不胜了IBM 转型的文化真相1993 年 4 月 1 日郭士纳走马上任， 4 月 19

9、日的财富 这样评价郭士纳： “他是个精明的人， 甚至是个天才。 他精力 充沛，善于宏观调控公司文化。 ”郭士纳的 “精明与宏观 ”体现在什么地方？我的结论是，郭 士纳“精明与宏观 ”体现在他真正理解了 IBM 文化的 “精 髓”IBM80 年（1914 年 1993 年）的“精髓 ”在于两点： 第一，IBM 有着基于人性底蕴之上的科技创造力。 第二，IBM 的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向 而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的 “各自为战 ”， 从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话， 先从 “运营 （利润 ）入手 （记住

10、， 不是从远景与战略入手 ） ”，一个 口令、一个动作地踏实训练， 然后再从远景与战略入手 （记住， 这时候强调远景与战略的一致性比利润重要 ），笨重的大象就 一样可以轻盈跳舞。用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部 分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的 关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造 更高的商业价值， 并且这种解决方案可以根据客户需求 “随需 应变”，而不完全是技术本身。应当说这一主张是划时代的， 因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公 司的 “要穴 ”：微软的比尔 ·盖茨、 英

11、特尔的格鲁夫等都只不过 是一批 “技术偏执狂 ”，他们的产品优势并不等于客户价值！ 这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安 和威慑的战略转型， 同时也是让 IBM 再次获得对整个信息产 业统治权的战略规划。如何发现自己的公司之道？正如所有 “好人 ”在本质上都是一样的， 无非是善良、 独立、 平等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都 是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞 争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底 线。这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的， 这种第一推动构成了企业之所以能够基业长青的 “本 质”企业在成长过程中遵从的

12、商业逻辑比企业本身更 持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一 样。由此，我们就可以很清楚地看到， IBM 能够成为一家优秀 公司并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实，在它的创始人 沃森那里就有了一种逻辑的注定 并不是所有崇尚人 性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。 “IBM之道 ”中对 “员工、产 品与客户 ”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到 这就是商 业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。中国目前几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长 大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程 度上是一种偶然，这种时候第一代企业家的使命就更多地是 在“夹缝 ”中求生存。而在 “夹缝中求生存 ”的年代，我们的企 业家精神就更多的是 “权谋精神 ”只有权谋才能生存。中国第一代企业家对 “第一推动 ”的贡献是很有限的，中国 企业的 “第一推动 ”也许需要第一代和第二代加起来才能完 成。比如联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权 利，而 “商业逻辑底线 ”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元 庆来完成。如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线，将 那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现在 “第一推动 ”的意 义