第二章企业制度与环境

1、第二章企业制度与环境第二章企业制度与环境目录目录n 企业制度与现代企业制度企业制度与现代企业制度n 组织环境的类型组织环境的类型n 组织环境的分析方法组织环境的分析方法n 组织环境管理组织环境管理企业制度的演变企业制度的演变1、原始企业制度（15世纪中叶前）2、近代企业制度（15世纪末到19世纪末）3、现代企业制度企业制度企业制度在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任为核心，以股份有限公司为重点的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型的企业制度。在市场经济条件下，企业制度的基本形式从资本的所有者形式来看，主要有三种，即个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。这

2、三种基本形态是在市场经济数百年的发展过程中形成的，也是目前世界各国企业立法的三种主要形式。企业的三种企业的三种基本基本形态形态1.个人业主制企业制度 。个人业主制企业又称个人企业或个人独资企业，是指由个人出资兴办，出资人亲自经营，收入归自己所有，风险也完全由个人承担的一种企业形式。这种企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。其优点在于它的所有权与经营权归于一体，因此具有经营灵活、决策迅速，且有利于保守企业经营秘密的长处。但它也有着非常明显的短处。一是企业主的风险很大，要对企业的债务负无限责任。二是企业的规模有限。2.合伙制企业制度。合伙制企业又称合伙企业，是指由两个或两个以上个人通过签订合伙

3、协议共同出资兴办、联合经营的一种企业。它在法律上仍是自然人企业。它增强了企业的筹资能力和信用能力，提高了企业的竞争力，使企业有了进一步扩大和发展的可能性。但合伙企业同样也有其局限性。一是企业的规模仍有限。二是决策时效性差。三是企业的稳定程度有限。四是投资的风险仍很大。3.公司制企业制度。公司制企业又称公司，是由两人或两人以上的投资者共同出资构造出来的能够独立对自己经营的财产享有民事权利、承担民事责任的一种法人企业。它是现代企业的重要形式。公司制企业的基本特征有四个方面。（1）公司以盈利为目的，属社团法人。（2）公司制企业实现公司制企业实现了股东所有权与法人财产权的分离（3）公司法人财产具有整体

4、性、稳定性和延续性的特点现代企业制度的现代企业制度的概念概念1现代企业制度是企业制度的现代形态2现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统 3产权制度是现代企业制度的核心 4企业法人制度是现代企业制度的基础现代企业制度的特征现代企业制度的特征产权清晰权责明确政企分开管理科学法律完备组织先进现代企业制度的主要内容现代企业制度的主要内容1、产权制度2、公司治理结构 法人治理结构，所有者，所有者代表以及经理人员之间责、权、利的明确划分以及相互制约关系。3、公司管理制度我国国有企业改革我国国有企业改革改革路径：从放权让利、承包制、抓大放小到战略调整、股份制、做大做强、整体上市管理体制：从“ 九龙

5、治水”到“集中履责”的国资委目录目录n 企业制度与现代企业制度企业制度与现代企业制度n 组织环境的类型组织环境的类型n 组织环境的分析方法组织环境的分析方法n 组织环境管理组织环境管理引入故事：猴子与草帽引入故事：猴子与草帽从前在一个山里，有一个老头卖草帽，结果他在午休的时候，发现这个山里的猴子特别淘气，把他的草帽都偷走了，估计那是峨嵋山，他想把这个草帽要回来，怎么要呢？他发现，这个猴子爱学人的动作，他就把自己的草帽拿下来往地上这么“啪”一摔，所有的猴子看这个人的动作真有意思，就把草帽“啪”也往地上这么一摔，然后他就偷偷地把草帽都收回来。这个故事一直这样延续下去，到了这个老头的孙子也开始卖草帽

6、的时候，又遇到了同样的问题，他想：我爷爷那个时候是用这种办法把草帽又收回来的，那我也试试，他就又拿起自己的草帽，往地上“啪”地这么一摔，结果看猴子们没什么反应，戴着草帽还在那儿看着他乐，结果他又试了一次，“啪”又摔了一次还是没反应，试了几次之后，他就自己在那儿纳闷，自言自语，说这个猴子怎么不往地上扔草帽呢，这时候其中有一个特别聪明的猴子，跳出来对着他喊：“你以为只有你有爷爷呀。”启示启示面对变化的环境，过去成功的经验，往往就是导致现在失败的最大累赘，人人都在与时俱进，问题在于，如何前进得比别人更快一些。同样，面对变化了的营销环境，企业传统的经营思想和营销理念已无法适应新时代、新形势的要求。企业

7、要生存、要发展，唯有与环境变革携手共进，不断超越。 组织环境的类型组织环境的类型组织环境概述外部宏观环境外部微观环境组织内部环境17组织环境概述组织环境概述组织的环境是指组织生存和发展的各种影响因素、条件和力量的总和。组织的条件是指组织生存和发展所拥有的资源。组织的环境通过随时间的不断变化，客观地检验着组织自身条件整合的有效性（素质和能力）。环境中机会与威胁共存 机会：新技术、新市场、新思路 威胁：经济危机、不利的政府政策 组织的生存和发展取决于组织对组织环境与组织条件的合理利用和有效控制。组织条件的有效整合的可仿效性决定组织的生存和发展能力的大小。组织环境可以分为内部环境和外部环境组织外部环

8、境可以分为一般环境（宏观）和任务环境（微观）外部宏观环境外部宏观环境企业外部宏观环境是只能间接地影响企业活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。概括地讲将企业外部对企业间接产生影响的环境称为企业的宏观环境。企业宏观环境也称一般环境、总体环境，是指那些造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。企业的外部宏观环境主要有四大类环境，它们是政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。政治法律环境政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的

9、投资行为。政治法律环境要素对企业来说是不可控的。带有强制性的约束力，只有适应这些环境的需要，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法令、法规的要求，企业才能生存和发展。从国际方面来看，政治因素主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。国际方面的法律因素主要涉及各国的国内法以及国际公约条约的有关规定等。从国内方面来看，政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。它对企业的生存与发展，将产生长期与深刻的影响。具体来说，政治因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产

10、业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。从国内方面来看，法律因素主要指人大常委会：国务院、主管部门以及各省市自治区公布的法律、法规所作的有关规定，其中经济法律法规的关系更为密切。经济环境经济环境指的是一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和发展方向。经济环境要素是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。考察目前国家宏观经济处于何种阶段以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。考察国民生产总值、人口总量等经济总量指标。考察人均GDP、人均收入等经济平均指标。考察GDP增长速度等经济比率指标。考察主要产品价格信息和供求关系状况。考察经济设

11、施基本状况，预测经济发展趋势。社会文化环境社会文化要素是指一定时期整个社会发展的一般状况，和一个社会的态度和价值有关。态度和价值是构建社会的基石，它们通常是人口、经济、法律政策和技术条件形成和发展的动力。社会文化要素主要包括社会道德风尚，人口变动趋势，文化传统，文化教育，价值观念，社会结构等等。 技术自然环境技术环境要素是指目前社会技术总水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现及发展趋势及应用前景。它具有变化快、变化大、影响面大（超出国界）等特点。政治法律环境：决定组织存在的合法性或合法地位；社会文化环境：决定组织整体行为的被接纳程度，或组织存在的合理性；经济环

12、境（宏观和微观）：决定组织生存和发展的可获利程度。即微观意义上的生存和发展机会的大小；技术环境：组织生存和发展所依赖的物质条件和手段，决定组织可能的发展速度；自然环境：决定组织生存和发展可利用资源的状况，所谓可利用资源的有效性。外部微观环境外部微观环境组织外部微观环境也称任务环境，是指那些企业外部对企业生产经营活动直接产生影响的环境因素。如政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等。顾客环境顾客环境包括顾客的需求量和潜在需求、购买能力、需求的变化趋势，顾客的需要和特点，顾客的爱好、购买动机和习惯等等。顾客是企业服务的对象，是企业利润的来源。因而，顾客环境是企业最主要的外部微观环境。供

13、应者环境供应者环境，主要是指外部向企业提供的各种资源的总和。供应者环境的主体是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的组织或个人。竞争者环境竞争者环境主要是指企业在经营与产品销售方面的竞争情况，它包括竞争对手情况，如竞争厂家数、生产总规模、竞争能力等；竞争态势，如竞争激烈程度、竞争策略和市场分割情况等；潜在竞争因素，如潜在竞争对手、产品或服务的替代者等。渠道环境分销渠道环境，又称营销中介因素，是指协助企业促销和分销其产品给最终消费者的企业的综合。渠道环境的主体是由中间商、实体分配企业、营销服务机构和财务中间机构等构成，是企业能否进入和占领市场的关键。公众环境公众环境是指对实现本企业目标有实际或浴

14、在利害关系和影响力的一切团体(组织)和个人的综合。企业所面临的公众主要有政府及其职能部门、群众团体、新闻媒介、社区居民、一般公众和企业内部公众。组织的内部环境组织的内部环境组织内部的各种环境因素，一般可以分为三类，一是组织资源状况（人、财、物、信息、技术等）；二是组织在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事以及企业文化等方面的现实表现；三是组织管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确的方法。企业的资源企业的资源企业的资源是指被投入到企业生产和运营中去的都是企业的资源。资金、设备、员工技能、市场关系、专利还有经理人的才能都是企业的资源。企业的能力企业的能力

15、每一种企业资源并不能单独生产实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用。企业的经营管理企业的经营管理企业的经营管理是指企业管理者在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面的管理技巧和方法。这也是构成企业内部环境的重要组成部分。目录目录n 企业制度与现代企业制度企业制度与现代企业制度n 组织环境的类型组织环境的类型n 组织环境的分析方法组织环境的分析方法n 组织环境管理组织环境管理组织环境的分析方法组织环境的分析方法PEST分析法SWOT分析法5POWER分

16、析法PESTPEST分析法分析法Politics：政治法律环境Economy：经济环境Society：社会文化环境Technology：技术自然环境SWOTSWOT分析法分析法Strength优势Weakness劣势Opportunities机会Threats威胁5POWERS5POWERS分析法分析法潜在对手潜在对手供应商供应商购买者购买者替代品替代品行业内对手行业内对手供方供方议价能力议价能力买方买方议价能力议价能力入侵威胁入侵威胁替代威胁替代威胁目录目录n 企业制度与现代企业制度企业制度与现代企业制度n 组织环境的类型组织环境的类型n 组织环境的分析方法组织环境的分析方法n 组织环境管理

17、组织环境管理组织环境管理组织环境管理组织与环境的关系组织对环境的反应组织的环境管理组织的社会责任与道德组织与环境的关系组织与环境的关系对应关系交换关系影响关系47环境与组织间的互动作用环境环境组织组织环境的变化环境的变化组织的行为组织的行为48变化的环境中求得生存死亡死亡适应？适应？环境变化环境变化技术进步技术进步经济全球化经济全球化改革开放改革开放NY生存生存死亡适应？环境变化技术进步经济全球化改革开放NY生存50组织对环境的反应组织对环境的反应中性反应正面适应负面适应创新反应组织的环境管理组织的环境管理了解和认识环境分析和评估环境能动地适应环境 52环境管理任务环境管理任务检测环境变化趋势

18、，收集有关信息分析解释外来信息，控制信息的流出建立和维护同其他组织的关系代表和保护组织，对环境施加有利于组织的影响案例分析一：最富传奇色彩的大众汽车案例分析一：最富传奇色彩的大众汽车在世界汽车工业竞争中，最富传奇色彩的莫过于大众汽车对美国市场的进入，因为他的成功其实源于一个无可奈何的错误。1933年5月，年轻的奥地利汽车设计师费迪南德.伯尔舍被希特勒召见，以商讨在德国生产一种人民能接受的廉价的大众型汽车，这就孕育了大众汽车公司的诞生。当时，全世界汽车最普及的国家是美国，平均每5个人中就有一辆汽车。德国人虽然制造了人类第一辆汽车，但汽车普及率却只有2%。当时德国政府为了实现其“保证每一个德国家庭

19、拥有一辆汽车”的政治诺言，决定在德国生产一种廉价汽车，这和伯尔舍的努力不谋而合。波尔舍一生中有三个梦想，生产大众型汽车是其中之一。经过努力，一种售价在1000马克以下的私人坐“国民车”被设计出来，折合美元为142美元，而当时美国最廉价的汽车也卖到425美元，可见这种车首要追求的是价廉，而在性能和外观上则无力提出更高的要求，这就是后来名噪一时的“甲壳虫”由于二战的爆发，只生产了630量“甲壳虫”的大众公司被迫转为兵工厂，战争期间工厂三分之二受到炮火的摧毁，战后，公司财产被英国占领军当局接管，因对这个烂摊子毫无兴趣，大众汽车又回到德国之手。时任大众汽车公司总裁的诺尔多夫面临的最大难题就是公司的技术

20、力量和资金严重匮乏。 甲克虫的廉价设计师以外观和性能上的让步为代价的，这种落伍过时的产品在20年代的美国就有了血淋淋的失败教训，当时古板守旧的福特T型车就是由于样子太丑 而被通用汽车公司的新型轿车赶出了市场。而大众的甲克虫，用批评家的话来说它不是一般的丑陋，而是“非常生动的丑陋”，但苦于没有资金投入新市场研究开发，大众公司几乎是被迫在一个无力更改的过时的设计上进行创业，不要说一般人对此缺乏信心，就连公司总裁也强压下对甲克虫的厌恶而下令生产2万量以度过当时的困境。戏剧性的结果出现了。两万辆甲克虫竟然销售一空，诺尔多夫还没有弄清是怎么回事时，被一种盲目的力量趋势着又下令加速生产，产品又被抢购一空。

21、如果说在德国的成功纯属偶然，那么甲克虫在世界范围的成功就更不可思议了。这种一开始被美国人戏称为“乘坐它是对人的侮辱”的甲克虫在美国同样受到欢迎。50年代末售出10万辆。到1962年在全美售出100万辆，同时在北欧和南美等地也成绩斐然。到1965年，甲克虫的总产量已超过1000万辆，诺尔多夫到最后也没弄清楚人们为什么会偏爱这种丑陋的车型。问题：分析“甲克虫”成功的原因。案例分析二：海尔的腾飞案例分析二：海尔的腾飞 崛起与发展：崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起

22、来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉

23、度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1. 名牌战略阶段名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段多元化战略阶段在1992年到1998年的多多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模