如何管理生于80年代的员工

1、如何管理生于80年代的员工“生于60年代的员工是头低头；生于70年代的员工是背靠背；生于80年 代的员工则是脸贴脸。”管理80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发 奖金，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业HR部门要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。“80后”特质：独立价值观、富创造性、情绪变化大80 年代新型员工一般有可塑性强、自我中心、崇尚自由、容易被激发、兴趣射猎广泛、学习能力强、自信和创新这 8个特质。举一个生动的例子：“60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80 年代的员工则是脸贴脸。”我们所指的80年代新型员工不

2、是指农民或民工，而是指80年代受过教育的 知识员工。知识员工有独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，主要考虑自己，自己怎么想就怎么做，受纪律约束小。正因为他们有知识，他们是不依附文章来源网，仅供分享学习参考于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是员工炒老板。他们 是企业的主人，是企业致富的源泉，因此，老板要为他们的工作提供条件、平台。 同时，知识员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富创造性。周易把世界分为三元九运，每元 180年，每部运60年。现在，世界正 处于下元八运，属艮卦。艮卦，代表男丁，也就是代表年轻化。而艮卦又代表山， 在五行里面，山属土，有吸纳的能力。

3、正因为土有吸纳的能力，所以，土能包含 万物，就是说年轻一代（80年代新型员工）能接受新事物。土又能生万物，因此 年轻一代的创造能力强大。另外，山是高耸的、突兀的，故年轻一代喜欢突出自 己、表现自己。山峦起伏、连绵不断也表明了年轻一代容易波动，情绪变化大。他们为何频频跳槽：社会因素、文化影响、个人意识正因为80年代新型员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，这些 员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，新型员工跳槽、辞职的现 象十分普遍和频繁。造成新员工跳槽、辞职的原因主要是社会的客观原因。 改革开放以后，社会 环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企2

4、2超：业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家， 所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也 出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。除了上述的客观原因，个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变，但很多东 西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。 再加上受西方文化的影响，因此，他们的 传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。另外， 由于前面所谈到的知识员工的特点跟非知识员工的

5、特点不同，所以在管理上也必然是不同的。沿用管理非知识员工的方法来管理知识员工必定不受用。时至今日，单位这个概念正逐渐瓦解，每个人都渐渐变成了一个社会人。随着科技的发展，现在往往会出现后一代人教育前一代人的现象。 像儿女教 父母用电脑，父母要请教儿女怎样上网。这些现象表明了现在是两代人平等沟通 的时代，不要认为老板总是比员工懂得多，就要教育员工，有时候，老板也要向员工学习我这样留住“ 80后”新型员工的心我来举一个案例。作为新型的电信运营商，网通公司在1999年成立时就注定了扮演电信改革先锋的角色。在经历了三次大融合后，现在员工的平均年龄是 将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的一代。

6、那么，网通公司是怎 样从企业的角度引导他们成为符合企业价值观的员工呢。员工对是否有规范的制度化管理体系是十分看重的，这对塑造符合企业价值 观的员工也非常重要，影响深远。规范的制度化管理体系体现了制度留人、 制度 育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对员工进行管理。首先是明确的职业指引。员工在入职前我们会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司的理解更全面、更深入。然后有半年的时间是工作体验式学习。 就是 采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技 术规划等岗位上工作。最后再区分不同的职业倾向。另外，有70管理风格会影响组织气氛，而有30%&

7、织气氛会影响组织绩效，因此，网通公司一直都努力地 营造积极向上的组织氛围。网通公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟 通和信任。在公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了 E路鉴言 沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，因此每个员工都快乐地工作。 仅为3%勺员工的流失率就是一个明证。我这里也有一个真实的案例。有一次我们公司要搞一个新项目，但过了一个 星期，那些80年代的员工还没有一个人能提出有创新的想法。我提出，要是谁 先想到的话就奖励1000元。结果到了第二天早上的9点，那些80年代的员工都 还没上班。

8、打电话一问才知道，原来他们昨天工作到凌晨2点，一个晚上就把工 作做好了。这个例子就说明了，对于 80年代新型员工，我们要多给些鼓励和利 益才能激发他们的潜力。周易的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。管理 80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以 此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业要加强与员工的沟通，多表扬他们。 总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。在赢周刊这个集体里，60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡 的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。管理最终还是要回到企

9、业能否持 续经营和成长的问题上。因此，当前的企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。以联想和明基为例：联想集团的管理模式是中国化的，在世界化的竞争当中显得不适合。明基集团强调快乐、科技。明基甚至把沙滩排球搬到办公室里，而 这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的。大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。因为，在明基， 工作、生活、学习是合而为一的。对新员工的培养即组织社会化，是指新成员适应一个组织的价值系统、 认同 组织文化、组织目标，学习组织新需要的社会规范及行为模式的过程。 而组织承 诺是员工对组织的一种态度，它能够解释员工为什么要留在某企业， 所以也是检 验职工对企业忠诚的一种指标。通过研究，中国职工组织承诺因素分为五种类型： 一是感情承诺。这部分员 工通常是老职工或是开国元老，他们非常爱企业。二是规范承诺。这部分员工很 看重社会的规范，他们认为，人是不能随便跳槽，不能只顾自己而不考虑企业。三是理想承诺这部分员工认为在该企业工作能发挥潜能，学有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暂时不会离开。四是经济承诺。这部分员工考虑的只是利益,认为离开了企业会使自己蒙受经济损失。 五是机会承诺。这部分员工通常都是找 不到合适的单位的。凌表示，抛开经济承诺这类型不说，企业只有从各方