业绩评价概述

1、 Advanced Financial Management 12/12/20211第第12章、业绩评价章、业绩评价引导性案例引导性案例:真是绩效主义毁了索尼吗？真是绩效主义毁了索尼吗？2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇绩效主义毁了索尼的文章。 天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。 天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是这根本做不到，而且这种做法的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。 Ad

2、vanced Financial Management 12/12/20212案例思考案例思考： 绩效管理如何让职工热情焕发，如何弥补绩效考核实施过程中的一些缺陷，通过本章的学习过程中，您将了解业绩评价的理论以及各种评价方法的优劣。 Advanced Financial Management 12/12/2021312.1 绩效评价概述绩效评价概述一、一、绩效评价概念与功能绩效，一般表现为业绩和效率两方面，它是企业价值增长的具体体现。 绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。 Advanc

3、ed Financial Management 12/12/20214绩效评价功能认识功能考核功能引导与促进功能挖潜功能 Advanced Financial Management 12/12/20215二、我国绩效评价发展现状与二、我国绩效评价发展现状与展望展望一直把财务效益作为评价的核心，重视财务效益在评价过程中的作用，在评价指标体系中，以利润为主导，不可避免地引导企业不断追求利润最大化。 Advanced Financial Management 12/12/20216与此同时，人们常常将价值度量价值度量和绩绩效评价、薪酬激励效评价、薪酬激励的关系混淆，将价值度量等同于绩效评价，进而将绩

4、效评价作为薪酬激励的前提。在信息化、全球化的社会背景下，新经济环境使得企业绩效评价理论呈现出以下发展趋势： Advanced Financial Management 12/12/20217 （1） 将绩效评价纳入到企业战略管理的全过程 （2） 开始注重反映利益相关者的要求 （3） 注重对知识与智力资本等无形资产的评价 （4） 注重对企业整体业务流程的评价 Advanced Financial Management 12/12/20218三、绩效评价方法评析三、绩效评价方法评析基于价值的管理(Value-Based Management，缩写为VBM)是增进组织绩效的关键因素，因为它提出了精确

5、的绩效标准，即价值，而一个组织只有基于价值才可能发展。但是，传统的绩效评价，主要是对财务指标的分析，它的不足之处如下： Advanced Financial Management 12/12/20219传统的绩效评价的不足只注重对过去经营业绩的评价，不能对未来应采取的行动提供充分的指导只注重财务因素，不反映非财务因素只注重短期财务成果，不关注长期价值创造只注重内部各种因素，不考虑外部因素影响 Advanced Financial Management 12/12/202110 基于价值管理的绩效评价办法应运而生。比较流行的基于价值创造的绩效评价办法主要包括平衡计分卡平衡计分卡、经济增经济增加值

6、和关键绩效指标法加值和关键绩效指标法。 Advanced Financial Management 12/12/20211112.2 EVA与业绩评价 Advanced Financial Management 12/12/202112一、一、EVA的涵义与计算的涵义与计算l 1、EVA的涵义EVA是由约尔思腾恩是由约尔思腾恩(Joel Stern)和贝内特斯图尔特和贝内特斯图尔特( Bennett Stewart )两人于两人于20世纪世纪80年代提出。所谓年代提出。所谓EVA（经济增加值），是扣除产生利润而投入的资本的（经济增加值），是扣除产生利润而投入的资本的成本后的利润。成本后的利润。

7、 EVA是英文是英文Economic Value Added 的缩写，意译为经济的缩写，意译为经济附加值或经济增加值。附加值或经济增加值。EVA的基本理念可以阐释为：一个企业只有在其资本收益的基本理念可以阐释为：一个企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业的股东带来价值。的股东带来价值。 Advanced Financial Management 12/12/202113 2、EVA的基本计算公式为的基本计算公式为：EVA值的理论公式：值的理论公式：EVA=(ROIC-WACC) IC=NOPAT-COIC ROIC是

8、投入资本报酬率是投入资本报酬率(Return On Invested Capital)， Advanced Financial Management 12/12/202114WACC是加权平均资本成本是加权平均资本成本(Weighted Average Cost of Capita1)，IC是投入资本是投入资本(Invested Capital)，NOPAT是税后净经营利润是税后净经营利润(Net Operating Profit After Tax)，COIC是投入资本成本是投入资本成本(Cost Of Invested Capta1)。 Advanced Financial Managem

9、ent 12/12/202115计算公式：计算公式：经济附加值（经济附加值（EVA） 税后净营业利润资本总额加税后净营业利润资本总额加权平均资本成本权平均资本成本其中：其中：资本成本既包括权益资本也包括借入资本，债务成本使用资本成本既包括权益资本也包括借入资本，债务成本使用税后利率。税后利率。 权益资本的计算主要理论支撑是资本资产定价模型权益资本的计算主要理论支撑是资本资产定价模型（CAPM），权益资本的报酬率是无风险报酬率加上），权益资本的报酬率是无风险报酬率加上权益风险报酬。权益风险报酬。根据资本结构中债务与权益的比例加权计算综合资本成本。根据资本结构中债务与权益的比例加权计算综合资本成本

10、。 Advanced Financial Management 12/12/202116税后净营业利润，其中净是指对一些会计信息的税后净营业利润，其中净是指对一些会计信息的调整项目，思腾思特公司认为调整项目有调整项目，思腾思特公司认为调整项目有164条。条。 Advanced Financial Management 12/12/2021173、主要的会计调整、主要的会计调整调整项目原则 重要性原则重要性原则 可影响性原则可影响性原则 可获得性原则可获得性原则 易理解性原则易理解性原则 现金收支原则现金收支原则 主要调整项目 研究发展费用和市研究发展费用和市场开拓费用场开拓费用 商誉商誉 递延

11、税项递延税项 各种准备各种准备 Advanced Financial Management 12/12/202118调整后的计算公式调整后的计算公式EVA税后净营业利润资本总额加权平均资本成本率税后净营业利润资本总额加权平均资本成本率税后净营业利润税后净利润利息费用少数股东损益税后净营业利润税后净利润利息费用少数股东损益本年商誉摊销递延税项贷方余额的增加其他准备本年商誉摊销递延税项贷方余额的增加其他准备金余额的增加资本化研究发展费用在本年的摊销金余额的增加资本化研究发展费用在本年的摊销 Advanced Financial Management 12/12/202119调整后的计算公式调整后的

12、计算公式资本总额普通股权益少数股东权益递延税项贷方资本总额普通股权益少数股东权益递延税项贷方余额（借方余额则为负值）累计商誉摊销各种准余额（借方余额则为负值）累计商誉摊销各种准备金（坏帐准备、存货跌价准备等）研究发展费用备金（坏帐准备、存货跌价准备等）研究发展费用的资本化金额短期借款长期借款长期借款中短的资本化金额短期借款长期借款长期借款中短期内到期的部分期内到期的部分 Advanced Financial Management 12/12/202120调整后的计算公式调整后的计算公式加权平均资本成本率债务资本成本率债务资本总市加权平均资本成本率债务资本成本率债务资本总市值（值（1税率）股本资

13、本成本率股本资本总市值税率）股本资本成本率股本资本总市值其中：其中：债务资本成本率债务资本成本率采用采用35年中长期银行贷款基准利率年中长期银行贷款基准利率股本资本成本率无风险收益率股本资本成本率无风险收益率市场风险溢价市场风险溢价 Advanced Financial Management 12/12/202121二、二、EVA的理论创新的理论创新EVA采用经济利润取代了会计利润的概念；采用经济利润取代了会计利润的概念；EVA是包含了风险补偿的超额利润，而非正常利润。是包含了风险补偿的超额利润，而非正常利润。EVA将成本补偿扩大到实物资源和货币资源的双重将成本补偿扩大到实物资源和货币资源的双

14、重补偿；补偿；EVA和增值额一样，都考虑了利益共同体整体利益和增值额一样，都考虑了利益共同体整体利益的需要，但由于的需要，但由于EVA扣除了增值额刚性分配部扣除了增值额刚性分配部分（把它作为成本），在增加激励的同时，也分（把它作为成本），在增加激励的同时，也增加了约束力增加了约束力 Advanced Financial Management 12/12/202122三、三、EVA优缺点评价优缺点评价1、EVA的优点 EVA能够更加真实地反映企业的经营业绩能够更加真实地反映企业的经营业绩 EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短视指标一样

15、仅仅是一种短视指标 应用应用EVA能够建立有效的激励报酬系统能够建立有效的激励报酬系统 将股东财富与企业决策联系在一起将股东财富与企业决策联系在一起 它显示了一种新型的企业价值观它显示了一种新型的企业价值观 Advanced Financial Management 12/12/2021232、EVA的缺点的缺点 不同规模企业之间的不同规模企业之间的EVA无法进行简单地无法进行简单地比较比较 EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷无法避免财务指标事后反映的缺陷 Advanced Financial Management 12/12/202124四、提高四、提高EVA的途径的途径1 1、削减成本、

16、降低纳税，在不增加资金的条件下、削减成本、降低纳税，在不增加资金的条件下提高税后净经营利润提高税后净经营利润2 2、投资于税后净经营利润增加额大于资金成本增、投资于税后净经营利润增加额大于资金成本增加额的项目加额的项目3 3、放弃资金成本节约超过税后净经营利润减少的、放弃资金成本节约超过税后净经营利润减少的业务业务 4 4、调整公司的资本结构，实现资金成本最小化、调整公司的资本结构，实现资金成本最小化 Advanced Financial Management 12/12/20212512.3 平衡计分卡平衡计分卡一、定义及发展一、定义及发展20世纪世纪90年代初期，哈佛商学院管理年代初期，哈

17、佛商学院管理会计学著名教授罗伯特会计学著名教授罗伯特卡普兰和著卡普兰和著名的咨询专家大卫名的咨询专家大卫诺顿在研究未来诺顿在研究未来的组织绩效评估方法时，敏锐地发的组织绩效评估方法时，敏锐地发现了这一企业管理的重大缺陷，创现了这一企业管理的重大缺陷，创立了立了“平衡计分卡平衡计分卡”这一全新的衡这一全新的衡量方法。量方法。 Advanced Financial Management 12/12/202126平衡计分卡（平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指

18、标分为四标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括程、学习与成长，每一部分各包括目标（目标（objective）、指标）、指标(measure)、目标值、目标值(targe). Advanced Financial Management 12/12/202127公司可能都有使命，如成为中式快餐公司可能都有使命，如成为中式快餐业中最成功的公司。业中最成功的公司。但在具体工作岗位上，如厨师，应该但在具体工作岗位上，如厨师，应该怎么做，才能实现公司的使命？怎么做，才能实现公司的使命？ Advanced Financial

19、Management 12/12/202128通过平衡计分卡阐述企业渴望的结果通过平衡计分卡阐述企业渴望的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实企业员工的精力、能力和知识来实现。是一个沟通、告知和学习系统。现。是一个沟通、告知和学习系统。 Advanced Financial Management 12/12/202129财务层面：财务层面： 使财务目标与公司的战略相联系。使财务目标与公司的战略相联系。根据企业的不同发展阶段，可以选根据企业的不同发展阶段，可以选择的财务目标有收入增长、生产率择的财务目标有收入增长、生产率提高、成本下降、资

20、产利用率提高、提高、成本下降、资产利用率提高、风险管理等主题。风险管理等主题。 Advanced Financial Management 12/12/202130客户层面：客户层面： 客户群体与细分市场。核心客户的客户群体与细分市场。核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率与获利率。率、获得率与获利率。 明确辨别给目标客户和细分市场明确辨别给目标客户和细分市场带来的价值主张。成果指标的动因。带来的价值主张。成果指标的动因。 目标细分市场提供哪些价值主张。目标细分市场提供哪些价值主张。（产品服务特征：功能、价格、质量（产品服务特征：功能、价格、质量 Ad

21、vanced Financial Management 12/12/202131客户关系：反应时间、交付周期、客客户关系：反应时间、交付周期、客户购买产品的感觉。户购买产品的感觉。形象和声誉：广告或高质量的服务，形象和声誉：广告或高质量的服务，创造客户忠诚度，是无形因素。）创造客户忠诚度，是无形因素。）驱动因素：时间（准时）、价格、质驱动因素：时间（准时）、价格、质量。量。 Advanced Financial Management 12/12/202132内部业务流程层面：内部业务流程层面： 内部业务流程价值链：创新流程内部业务流程价值链：创新流程（确认市场、开发产品和服务）、（确认市场、开

22、发产品和服务）、经营流程（生产产品和服务、提供经营流程（生产产品和服务、提供产品和服务）、售后服务流程（服产品和服务）、售后服务流程（服务客户）务客户） Advanced Financial Management 12/12/202133学习与成长层面：学习与成长层面：人、系统和组织程序人、系统和组织程序 。三个主要范畴：。三个主要范畴：员工能力、信息系统能力、激励授权员工能力、信息系统能力、激励授权与协作。与协作。 Advanced Financial Management 12/12/202134 Advanced Financial Management 12/12/202135卡普兰和

23、诺顿著述、卡普兰和诺顿著述、1996年出版的年出版的平衡计分卡平衡计分卡化战略为行动化战略为行动是平衡计分卡大厦的奠基石。是平衡计分卡大厦的奠基石。 Advanced Financial Management 12/12/202136其核心是将战略分解为财务、客户、其核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成形成果，非财务指标是未来财务成果

24、的驱动因素。果的驱动因素。 Advanced Financial Management 12/12/202137 第一个是第一个是“目标目标”，在每一个层面里，你的目标是，在每一个层面里，你的目标是什么。什么。 第二个是第二个是“指标指标”，即衡量这个目标的指标是什么，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是目标是“增加销售收入增加销售收入”，那么，那么“销售收入增长率销售收入增长率”就是一个可选的指标。就是一个可选的指标。 第三个是第三个是“目标值目标值”，即这项指标所应该达到的一，即这项指标所应该达到的一

25、个度，比如说个度，比如说“每年的销售收入增长率是每年的销售收入增长率是10%”，这，这是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。更短的季度和月份目标值。 Advanced Financial Management 12/12/202138 最后一个是最后一个是“行动方案行动方案”，行动方案是，行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。比如说为了使销售收应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年入增长率达到每年10%的增长速度，在的增长速度，在营销方面、内部研发方

26、面应该采取什么营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。样的行动，这即是行动方案。 卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。战略转化为行动。 Advanced Financial Management 12/12/202139如：一家世界一流的广告公司如：一家世界一流的广告公司 ，1997年，公司的新任年，公司的新任CEO制定了一制定了一个名为个名为“路在前方路在前方”的战略计划，的战略计划，其梗概如下：其梗概如下： 我们的愿景：成为受人尊敬的、具有我们的愿景：成为受人尊敬的、具有改变世界的创造性理念的温室：我改变世界的创造性理念的温室

27、：我们的理念能够改变客户的业务、品们的理念能够改变客户的业务、品牌和声望。牌和声望。 Advanced Financial Management 12/12/202140目标：目标： 财务财务成本降低，收益翻番，品牌成本降低，收益翻番，品牌增值增值 客户客户建立永久而痴迷的客户群建立永久而痴迷的客户群 产品和流程产品和流程擅长客户管理和创作擅长客户管理和创作大广告，关注业务开发，全球传播大广告，关注业务开发，全球传播 人力和文化人力和文化“一个团队，一个梦一个团队，一个梦想想”，建立有效的激励机制，建立有效的激励机制 Advanced Financial Management 12/12/20

28、2141 2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书年，卡普兰、诺顿出版了第二本书战略中心型组织战略中心型组织,战略型组织希望战略型组织希望雇员能够将他们的日常行为和实现雇员能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来。战略目标联系起来。 “战略中心型组织战略中心型组织”和其他一般组织的区和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。管理战略。 Advanced Financial Management 12/12/202142战略型组织的原则战略型组织的原则 :原则原则1：把战略转化为操作指令：把战略转化为操作指令把公司内部的资源和能力组合起来，为

29、目把公司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额创造独一无二的价值标客户和市场份额创造独一无二的价值.通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及员工创造了一个公司就为所有的部门及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考。统一的并且可以理解的参考。 Advanced Financial Management 12/12/202143原则原则2：改变组织以适应战略：改变组织以适应战略 经营单位和共享的服务单位通过他们经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系略相联系 . Advanced

30、 Financial Management 12/12/202144原则原则3：使战略成为每个人的日常工：使战略成为每个人的日常工作作公司要努力教育各个层次的雇员都理公司要努力教育各个层次的雇员都理解战略的关键组成部分解战略的关键组成部分,使用个人记使用个人记分卡设定个人目标分卡设定个人目标. Advanced Financial Management 12/12/202145原则原则4：使战略成为连续的过程：使战略成为连续的过程成功使用平衡记分卡的公司引入了一成功使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来管理战略。个流程来管理战略。 “双环流双环流程程”它将策略管理它将策略管理(财务预算和财务预算

31、和月度检查月度检查)和战略管理整合成一个无和战略管理整合成一个无间断的连续的流程。间断的连续的流程。 Advanced Financial Management 12/12/202146第一，组织开始将战略和预算过程联第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。系起来。第二，引入一个简单的管理会议来分第二，引入一个简单的管理会议来分析战略。析战略。 最后，逐渐形成学习和适应战略的流最后，逐渐形成学习和适应战略的流程程 Advanced Financial Management 12/12/202147原则原则5：动员高级领导层来促进变革：动员高级领导层来促进变革 Advanced Financia

32、l Management 12/12/2021482004年，平衡计分卡体系的第三本书年，平衡计分卡体系的第三本书战略地图战略地图化无形资产为有形化无形资产为有形成果出版，详细论述了四个流程成果出版，详细论述了四个流程里的第一个流程。由此，如何描述里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远景和战略的问题，得清楚企业的远景和战略的问题，得到很好的解决。最终形成了一个完到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系。整的战略执行理论体系。 Advanced Financial Management 12/12/202149平衡计分卡完全超越了它创立之初的平衡计分卡完全超越了它创立之初的绩效衡量

33、的作用，已经成为一套对绩效衡量的作用，已经成为一套对战略进行描述、衡量和管理的强大战略进行描述、衡量和管理的强大管理工具和各种先进管理理念的集管理工具和各种先进管理理念的集大成者大成者 。 Advanced Financial Management 12/12/202150核心内容可以概括为核心内容可以概括为“2-3-4-3”： 2两大财务战略：收入增长和生产两大财务战略：收入增长和生产率提升（财务层面）率提升（财务层面） 3差异化客户战略的三个方面：产差异化客户战略的三个方面：产品特征、客户关系和企业形象（客品特征、客户关系和企业形象（客户层面）户层面） Advanced Financial

34、 Management 12/12/2021514创造价值的四大流程：运营管理、创造价值的四大流程：运营管理、客户管理、创新、法规与社会（内客户管理、创新、法规与社会（内部流程层面）部流程层面） 3三大无形资产：人力资本、信息三大无形资产：人力资本、信息资本和组织资本（学习与成长层面）资本和组织资本（学习与成长层面） Advanced Financial Management 12/12/202152企业通过运用人力资本、信息资本和企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程）

35、，进而使公司把效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。实现股东价值（财务）。 Advanced Financial Management 12/12/202153从平衡计分卡到战略地图，卡普兰和从平衡计分卡到战略地图，卡普兰和诺顿为我们科学地设计了从：诺顿为我们科学地设计了从：战略描述（战略地图）战略描述（战略地图）战略衡量（平衡计分卡）战略衡量（平衡计分卡）战略管理（中心型组织）战略管理（中心型组织）的运行程序。的运行程序。 Advanced Financial Management 12/12/202154 突破性成果

36、突破性成果=战略地图平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略中心型组织战略中心型组织 “如果你不能衡量，那么你就不能管如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不理；如果你不能描述，那么你就不能衡量能衡量” Advanced Financial Management 12/12/202155二、绘制战略地图二、绘制战略地图 卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图态的角度绘制战略地图 ： Advanced Financial Management 12/12/202156第一步，确定股东价值差距。比如说第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望

37、五年之后销售收入能够达股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。距离股东的价值预期还差四亿元。 Advanced Financial Management 12/12/202157 第二步，调整客户价值主张。要弥补股东第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即，他们有什么样的需求，怎样去满足。即，调整你的客户价值主张。调整你的客户价值主张。 Advanced Financial Management 12/12/202158第三步，确定价值提升时间表。针对第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。的时间表确定下来。 Advanced Financia