6月高管培训《领导力与管理艺术》——WYY纪要版

1、6月份高管人员互动交流与培训陈锦石2014年6月1目 录第一部分 领导力与管理艺术实务1一、如何正确认识领导和领导力？1（一）什么叫领导？什么叫领导力？1（二）领导力起什么作用？1（三）什么是最有价值的领导力？1（四）领导力和执行力是什么关系？1二、目前中南的领导力是什么样的？1三、中南对领导力核心要求有哪些？1四、如何提升领导力？4（一）领导应坚持哪些思想、观念和习惯？4（二）领导如何管好自己的情绪？6（三）领导如何管好自己的行为？6（四）领导如何树立自己的权威？7五、领导应掌握哪些管理艺术？7第二部分 问题和困惑（71条）12知名企业家理念分享董事长：请曹永忠花半个月的时间，把五个知名企业

2、家的理念挂到大家的办公室。第一部分 领导力与管理艺术实务一、如何正确认识领导和领导力？（一）什么叫领导？什么叫领导力？随行班：统领一支团队生存下去的能力。陆红卫：领导是一个组织的领头人领导力是领导带领团队完成既定目标的能力。侯海泉：领导首先要领导方向，让员工按照方向去做，需要思路、能力、组织方法。领导团队实现目标，最终达到目的。张恒中：领导带领团队和组织完成既定的任务，领导力是带领团队实现目标的能力。王红兵：领导实现是引领，战略方向的引领，走对路。导是导入正轨，按照正确的轨道，辅导，让大家达成共识。首先要凝心，才能聚力。陈小平：名词时是团队，动词时是带领团队完成任务的过程。领导力是带领团队推动

3、任务的能力。窦军：按照年初计划及历次会议精神，每次讲评都有很多问题没做好。存在客观原因。但很多细节工作没有执行报告中的要求，没有按照要求推进，执行力仍然存在问题，很多工作要么没做，要么走样。（二）领导力起什么作用？（三）什么是最有价值的领导力？（四）领导力和执行力是什么关系？二、目前中南的领导力是什么样的？范东平：整体水平参差不齐，目标制定是否能从战略出发，第二带班子的能力，完成目标有差距，领导整体的提升空间很大。曹力：有高中低，高的领导经营；中间的基本完成，低下的基本工作做不好。胡红卫：各项的计划、布置，实际的执行力大打折扣，很多工作玩不成。原因在于领导在领导的过程中存在领导力不到位的问题。

4、何涛：较为低下。五个企业的共同特点：对自己认知很清晰，有强烈的危机意识，讲原则，要求严格，黑白分明，对企业发展、制度管理掷地有声，态度鲜明。张庆生：一个是决策能力；执行能力；执行过程中的控制能力。中南的决策能力很强，在执行过程中，管理体系、标准的执行和控制，在过程中走样了。董事长：我们有多少工作没做？没做好？半途而废？大家要好好思考。三、中南对领导力核心要求有哪些？1、中南的核心领导价值观是什么？（1）统筹兼顾、运筹帷幄。（2）敢想、敢闯、敢干。（3）有智慧，有胆识，有狼性，有理性，有责任。（4）凡事一分为二、客观公正、实事求是。（5）把握变革，适应变革，善于变革，以变制胜。（6）勇于自我批判

5、，敢于承担责任，不断自我加压。2、领导干部应具备哪些基本知识？（1）文化知识。（2）专业知识。（3）行业知识。（4）社会知识。（5）管理知识。（6）基本的法律知识。（7）正义的道德知识。3、领导干部应掌握哪些核心能力？（1）判断和决策能力。繆翔：判断决策能力对相应的请示事项，运用现有资源进行决策。（2）筹划和计划能力。施建宙：要有统筹兼顾，计划能力是做什么事情要有计划，按照五个凡是。张宝忠：对于做任何意见工作，都要统筹兼顾、运筹帷幄，在前期筹划，具体的工作要建立在统筹的基础上筹划。要分工明确，制定具体的指标，通俗易懂，便于执行。计划要根据五个凡是，分工较细，谁负责、责任人是谁，谁落实、谁检查监

6、督、谁闭环，计划要便于操作，便于实施。全面计划好并落地。董事长：计划中要筹划，什么时间做，在哪里做，标准是什么。先计划筹划，再筹划，再计划。（3）设计和组织能力。曹力：具体来说，首先要制定设计的目标，第二是资源，设计方面现在有设计单位等；第三组织的形式，借用相关的资源，在一个既定目标确定后，对一些特定的时间、节点和资源的组合进行恰当的分配，制定有效的措施，以及过程中的监督及督办。（4）指挥和推进能力。（5）控制和检查能力。（6）沟通和协调能力。（7）应变和创新能力。4、卓越领导应具备哪些能力和素质？五看：看政策、看市场、看行业、看形势、看走势。张宝忠：作为一个领导，国际、国内、行业形势要弄懂，

7、弄清利弊。看市场：房地产的走向，标杆企业的，一个是大的市场。行业：房地产行业、施工建筑行业，要知己知彼。看形势：看中央的政策，国内外的形式，结合公司的实际情况。看走势：每天把动态及时把握，对公司的发展方向调整、纠偏，把握商机。五抓：抓契机、抓商机、抓时机、抓整合、抓联合。繆翔：要明白公司目前的能力和发展阶段第二要对市场的判断抓契机：抓大的计划抓时机：如投资，在市场过热的时候要谨慎，在市场低估的时候要拿地。抓整合：资源、人员、团队、发展机会的整合。内部联合；要联合外部的优秀企业，利用大家的优势抓住发展机遇董事长：契机：某种意义上市场疲软，什么时候好起来，要抓契机。商机：住宅、商业、旅游、文化地产

8、的商机时机：具体在什么时候做。各有各的用途。整合：资源整合，一个领导、团队要懂得资源整合。A团队和B团队整合，资源整合，一个人做事不行，几个人去做。六用：用胆识、用思路、用理性、用品牌、用技术、用他力。六讲：讲守法、讲开拓、讲民主、讲集中、讲自立、讲诚信。八知：知人、知事、知法、知理、知时、知史、知险、知彼。八讲：讲发展、讲市场、讲竞争、讲效益、讲现金流、讲积累、讲实力、讲能力。5、成为卓越领导需经历的11个境界？（1）想干事、能自立、不怕苦、能忍耐。陆红卫：一个卓越的领导要有一个积极向上的事业心根据自己说出的环境和位置，上下左右联合起来，把自留地做好，不给领导添麻烦卓越的领导要有吃苦耐劳的精

9、神。（2）始终坚持不断学习和实践，自然变得有经验。（3）有丰富经验变得有思路。（4）有思路变得有思想。（5）有思想变得有丰富理念。（6）有丰富理念变得有悟性。（7）有悟性变得有逻辑。（8）有逻辑思想变得有理性。（9）有理性的人就是有智慧。（10）有理性+智慧+狼性=胆识。（11）有胆识的人才能成为卓越领导。董事长：一个人要想干事情，不想干事情的人是实现不了的。实现目标的人能干很多事情。要始终坚持能够艰苦奋斗，能忍耐，能受委屈。一个人的经验不是天生的，要好好地学习、领悟、实践，最终变成有经验。不断实践有了经验，逐步有了思路。以前做过的，有过了解。一件事原来这样做，他做的更好，我们思考一下，改变后

10、做的更好。有了理念，到房地产可以讲课，到安装一样可以，有理念的东西可以找到相同的东西。不要到工地，随便听到员工汇报，就知道了，一个好的医生，头疼要说明道理，可能颈椎或其他的原因，不是直观看问题，要寻找问题的根源。万变不离其宗，有悟性的人变得有逻辑。一个事情到什么阶段，后面会怎样，会忍住。这叫理性。四、如何提升领导力？（一）领导应坚持哪些思想、观念和习惯？1、思想要求：（1）开拓开放，与时俱进。（2）艰苦奋斗，勇往直前。（3）身体力行，躬亲示范。（4）实事求是，客观公正。（5）廉洁奉公，一身正气。2、观念要求：（1）大局观念。（2）个人价值观要与企业价值观保持一致。（3）要先公后私。（4）要有责

11、任心、上进心、事业心。（5）要有角色意识、职责意识和责任意识。（6）要具备“六家”意识：政治家、军事家、思想家、活动家、经济学家、教育家。否则找不到、看不清、做不了3、习惯要求：（1）要敏感，要有怀疑精神，要善于洞察和辨别他人说话、做事是否存在弄虚作假。一个好的领导不会让下面骗。（2）要多观察，多分析，多思考。要动脑筋，对方汇报工作的时候，要多思考。（3）要善于学习，善于研究，善于改革，善于创新。（4）要善于沟通，善于听取人家的意见。（5）要主次分明，抓住重点。（二）领导如何管好自己的情绪？1、处理问题，既不粗暴无谋，又不软弱无能。陆红卫：遇到问题必须分析问题，弄清问题的原因，不能简单粗放型说

12、问题。第二：把问题分析透后，要有谋划。做事情要雷厉风行，要霸气不霸道。2、要有理性、有主见，“一切以事为事”，而不是以自我感觉为事。3、杜绝过于自信、固执己见、脾气急躁等不良习惯。4、有情做人，无情做事，处事灵活。繆翔：做事要坚持原则，根据筹划、计划、过程管控，不带情面。做工作要坚持原则董事长：第一：和筹划、谋划无关。第二：六亲不认，一视同仁（三）领导如何管好自己的行为？1、按方针政策做事。2、按职责做事。3、按标准做事。4、按程序做事。5、按制度做事。一个领导平时能够善始善终按照五个方面对照自己。（四）领导如何树立自己的权威？1、要有比别人强的专业知识。2、要有狼性、霸气和理性。3、要严于律

13、己、以身作则。4、公正、公平的处事方法。5、坚持原则的管理方式。6、讲究诚信，言行一致。7、雷厉风行，从不拖泥带水。8、时时、事事、处处讲究实事求是。9、讲究民主，听得进不同意见。10、能够批评与自我批评。石震天：自己下功夫，第一从专业，对专业部分的能力从专业的角度布置工作，一步一步的交代，让下面的人清楚思路和目标，让下面的人知道怎么做。第三：除了思路的沟通，要了解生活的需求、生活的规划、未来的想法进行了解第四：相关工作的布置后要做追踪和考核，要针对性的指引。否则会产生怠惰，会疏忽，影响工作的推动。第五：激励政策，领导要如何站在岗位职责的角度，让下级服从目标、方向、然后执行，要有严格的激励，奖

14、励与处罚。四、领导应掌握哪些管理艺术？1、统筹兼顾、运筹帷幄。 农夫为儿子找媳妇的故事有一天，农夫跟儿子说 ，我给你介绍个对象吧， 我已经决定好了一个女孩子，我要你娶她。儿子：我不要，我要自己找。 农夫：我说的这女孩可是比尔·盖茨的女儿喔！  儿子：那好啊，我要。 在一个聚会中，农夫去找比尔·盖茨。  农夫：把你女儿嫁给我儿子吧。  比尔：凭什么啊？不行！不行！农夫又说：我儿子可是世界银行的副行长喔！  比尔：哇！那行，我把女儿嫁给你儿子 。接着，农夫去见

15、世界银行的行长  农夫：我想介绍一位年轻人来当贵行的副行长。  行长：不行，不行 我们这副行长很多了，不要不要！  农夫：但我说的年轻人可是比尔·盖茨的女婿喔！  总裁：哇！那太好了，让他来吧。最后，农夫的儿子娶了比尔·盖茨的女儿，又当上世界银行的副行长。董事长：第一统筹谋划、统筹计划好；第二利用信息不对称；第三抓住人的心理状态，研究人的需求心理。在实际中拿地、遇到纠纷等都要懂得这个道理，在战争年代利用信息不对称是重要的环节。2、“一个声音”的艺术。（1）坚持科学的议事规则，具体为：先民主，后集

16、中；讨论民主，决策集中；议事民主，做事集中。（2）一旦形成集体决议，必须无条件执行，不得在思想上、行动上有任何违背。（3）个人服从组织、下级服从上级、少数服从多数、局部服从全局。3、识人用人的艺术。（1）要善于识人，寻找德才兼备的人才。（2）敢于不拘一格选人才。（3）主张竞争中出人才。（4）要选好一个团队的“火车头”。（5）用其所长，避其所短。4、调教下属的艺术。（1）对下属要恩威并施。（2）保持下属紧张而不怠倦的工作状态。（3）给下属一定的权限空间。（4）鼓励下属尝试新的方法。（5）给下属独立处理问题的机会。（6）及时给予培训和指导。（7）适时调整下属的工作内容。（8）适当给予下属一些打击。

17、（9）注重对下属工作成果的验收与考核。（10）当下属做不好工作时，要“一教、二罚、三换人”。5、激励的艺术。（1）物质激励与精神鼓励相结合。（2）正面激励与负面激励（胡萝卜加大棒）相结合。（3）长效激励与短期嘉奖相结合。（4）公正考核，及时兑现。6、沟通的艺术。（1）让别人先讲话，尽量自己最后讲。（2）要能够把握沟通的方向与进度。（3）要在沟通结束时形成决议，切忌议而不决，无果而终。7、“讲话、表态”的艺术。（1）要讲究时机在什么时候该讲什么话、办什么事。（2）要讲究地点在什么地点该讲什么话、办什么事。（3）要讲究对象对什么人该讲什么话、办什么事。（4）不但要因时、因地、因人来讲话，还要注意说

18、话的轻重和分寸，才能达到最佳的效果。8、“有所为有所不为”的艺术。（1）要懂得放权授权和收权。（2）大事上有所为，小事上有所不为。（3）要善于调动下属，上“无为”而下有为。（4）有为于前，无为于后。为员工树立榜样，培养下属代为做事的能力。（5）要学会借力，善于借助各方面的力量，成就大的事业。8、做事的艺术。（1）十字方针。（2）五个凡事。（3）五步法。（4）闭环管理。（5）99分 = 0分。（6）凡事一分为二、客观公正、实事求是。（7）及时发现问题，及时一分为二地分析问题，及时、客观、公正、有效地解决问题。（8）辛苦不代表成绩、苦劳不代表功劳，一切以成果和绩效为导向。（9）有情做人，无情做事，

19、处事灵活。（10）用劲不如用心，用心不如用谋。（11）九个“时时、事事、处处”的工作原则。（12）要懂得知己知彼，百战不殆。（13）要懂得上策、中策、下策、下下策。（14）要善于“多条腿”走路。（15）要用好“三只闹钟”。（16）要懂得有保有压式管理。为什么那么多钱要不回来？什么原因？怎么办？侯海泉：这是个长期困扰的问题第一：接了一些项目，不诚信，诉讼也很难处理。接下来在承揽任务的时候把好关。第二：工程实施的时候，要把工程的预算做好，通过工程实施与业主接触，及时与业主沟通。第三：工程实施的竣工阶段，抓紧工程的预决算，把变更、签证、决算做好，尽快按照合同把决算做出来，形成清晰的标的额，与业主沟通

20、收款。第四：按照合同上的要求，用好国定节假日，组织好要款。对不诚信的项目要及时的采取手段，在当年实现回款。这些办法在实施过程中做了，但做的不是很到位，时机不是很好，不是很果断。下一步以项目为单位，画地为牢做好，目前效果不是很理想。以前那么多钱为什么要不回来？下一步有什么新的办法，行之有效？侯海泉：一个是定期组织工程款回收会议。二是每次会议进行预警，开预处罚单。三是以项目为单位，目前还没有真正落实下去，还需要一些配合，目前在试点实施过程中。整个北方集团业务跟不上怎么办？胡红卫：目前的业务量的衔接有问题：一个是岩土、市政、盾构都是内部工程；北京、天津的工程还没有最终落地一个是思想上，从集团到子分公

21、司的市场经营部要引起高度重视。要求信息员与政府的对接有问题招投标过程中的，专业上面，最终形成流标，过程管控不到位。重新竖起业主的信任，把工程做好，政府工程业务，主动与政府对接，整合资源在招投标过程汇总，从价格制定到最后结果，开会讨论最后把员工、老业主鼓励起来，在质量、工期上保证，在员工中整合信息。销售上不去为什么？销售改革？怎么办？张恒中：第一对国家的政策形势把握不到位。第二对行业、市场、用户的认识、分析不到位。第三针对整个行业，按照集团的目标，如何进行分解，年初的筹划、计划没有做好。第四个人的工作推动不力，造成整个营销上不去。下一步：营销改革个人认为，以大的目的为抓手。工业集团进行整合，进行

22、统一的策划。要求有一个时间，有整个营销团队、业务、管理的问题。1、对营销团队进行建设，管理团队对产品、市场、用户的分析，信息的采集、提炼，下一步进行培训、提高。2、对信息的敏感度，对信息按照时间节点，把信息落实，变为合同。3、提高整个营销管理团队的管理水平、能力4、对营销人员进行整顿、改革。一方面目前人员较少，另一方面对不合格的人员进行淘汰，对新进人员也要进行淘汰，形成精干、有业务能力、有战斗力的团队，对下阶段的提升打好基础。在整个营销政策进行调整。除了客观原因，销售上不去有哪些原因？陈小平：第一：对各市场今年形势的预判有问题，自身问题。第二：当市场问题暴露出来后，没有重视。到4月份，在董事长

23、的干预下才拿出和政策。整体比较迟钝。第三：若干个项目房源不足；部分项目销售不力，没有找到好的办法解决。没有及时找到好的办法，克困能力能力不足。第四：营销的专业问题，全面暴露，去年没有引起足够的重视。从策划、推广、销售管控，尤其是策划，目前的营销基本上没有策划。发现问题晚，分析问题不到位，解决措施没有。第五：销售指标问题。工程进度、质量等方面，部分项有所改善。服务水平，有所好转，但是和标杆企业相比，还有差距。如维修闭环，最低的6%。也反映了工程水平。成本虚高下一阶段：第一：短期推广力度，各种拓客手段，加大监督；内部刺激，有效的激励措施。第二：短中期，3个月以上营销、设计、成本三者之间的协调。抓好

24、服务，物业服务，下一部抓落实。开发节奏的调整人力资源管理，从西柏坡会议以来，经历了几次整顿，为什么管理成本仍然这么高？如何精兵优政？陶燕：西柏坡以来，整顿没有取得效果，从原因上讲，一方面是我们的体制机制改革，停留在方案阶段。方案在操作性上有问题，第二新老办法中间没有交替的办法，没有配套的政策。第二新老之间不配套，旧的仍然在执行，新的不能被接受和认可。第三：总公司的领导层，从总监到经理层，工作的标准，大家自己制定、评审的制度，不能坚持去推进，导致层层打折扣。从上到下的工作作风，工作方式方法。追风整顿停留在表现，没有达到在工作改变工作方式方法的目的。简政没有落实，方法没改变，导致缺人。每个人的能力

25、，方法的不对应，管理效应打折扣，没有达到精兵优政的要求。我们的改革和作风整顿，应该是两步同时走，相辅相成，相互印证。实施的时候要领导层思考，现在基层在看、在等，看到底怎么改。中高层领导要梳理：改革不是高层的问题，应该是大家的问题，不是等改完了再改进，应该是同步进行的，要改进改革效率，降低成本，达到目的。项目上的五大改革为什么推不进？叶汉忠：分包的人员问题；资金问题；材料问题材料的物资供应影响进度。下一步将进度计划定了标准，把人员标准放在分包合同。第二：限额制和成本结合起来，对项目要求，下一步与侯总沟通，联合起来。第三：列标准，用鼓励，目前所有条线，生产管控中心的处罚力度是最大的，要与奖励结合。

26、下一步在整个工作中实施。第四：分类管理在分包管理上体现，找到不诚信分包，对分公司要拿考核意见。目前对沈阳出现的进度严重滞后，改观较少，要准备到现场办公。变更签证为什么如此之大？下步怎么做？施立新：房地产项目的情况来看，变更签证较大。施工过程中的管控有问题。实际变更的量较大抢工交房发生的变更、签证量较大。在签证过程中，相关资料的把关不到位，很多资料没有按照规定做。从去年12月31日开始，全面梳理，今年3、4月份，对每个月的变更、签证进行核对，进ERP系统，目前没有真正达到预期的效果，在监督过程中，只有监督，但没有闭环。下一步：在过程中对资料的完整性，全面通过ERP做，资料接手。每月进行核对，施工

27、单位是否有没有经过流转的。从设计变更上进行控制，对设计图纸的会审上，从工程加强，工程、设计、成本要联动。整个的是从系统上进行过程控制。每月进行通报第二个从项目上，把签证的标准型和规范性上做文章，在项目中心移动办公联合去查。零星队伍的使用：发生的量要占到50%，必须要进行招标。项目要公开招标，请招标中心管控。第一：目前所有的变更、签证，每个月要求成本核算部、组织工程部对所有变更签证的往来文件进行核对。对项目公司没有及时回复的，有闭环管理。从最近的几个月看，闭环率在提升。第二：所有的变更签证全部通过ERP系统，计划在7月底试运行，8月份全面上线。施工单位的所有变更签证在线上申请，有时间限制。同时系

28、统中有自动跟踪，可以进行统计。跟踪完，要求项目管理中心督办。第三：对审批的权限做了规定。拿地为什么不如万达？下一步？张晓军：万达的品牌我们的措施不够，解决问题不及时。董事长：房地产：主要是销售及销售回款、变更签证的弄虚作假、成本居高不下。明天开始要细细地部署，一定要采取强有力的措施，行之有效的措施进行解决。目前销售上不去，销售回款进不来，全部的压力到了资金部，这是不可能的。第二：按照预算平衡制，凡是超出部分，完全按照收支平衡规定，你收多少，给多少，额外不再给一分钱。只有加班加点，动员各个项目，19个亿的要款。变更签证一定要拿出行之有效的方法。控股有了更细的文件，一定要马上制止，老的如何制止，新

29、的如何制止，把老的一些项目总，工程副总，一定要找出来，和施工单位要谈判。建设集团最大的问题：这么多的工程款，没有强有力的要款措施绝对不允许，要确保正常施工。总经理负有80%的责任，董事长负有70%的责任，一定要要双管齐下，联合行动。这次出台了6个要求：流水作业；4、5、6拆模制；2、3天支模制；限额材料供应制；限台班供应制；4、5天一段。人力资源：利润到了3.7%、3.9%；管理成本居高不下一定要加快推进、研究、实施，控制招聘，加大横向调配。专业公司：几乎没有总公司的统一管理，几乎都是一片散沙NPC工程推进不力，要失去机遇了。工业集团：销售问题暴露的比较严重，改制已经决定支持你们，但有问题的迅

30、速要听取大家的意见，不断完善、优化，同时把销售工作抓上去。各个产品质量、品质上不去。生产成本过高，管理成本过高，利润少的可惜，要加大研究，必须要扭转。年初确定的改革、战略要逐一梳理，推进。北方集团最大的问题业务量不足，一定要采取行之有效的办法，寻求重大突破。公司人员班子一定要高效化，提高生产效益，增强企业的竞争力，义不容辞。盾构总体新的领导班子客服重重困难，有了实质性的进展，但不够，要下苦工，把业务接上去。下阶段重点工作要亲自抓。着重从体制机制改革、新的战略改革，都要纳入我的检查范围。董办董助要与督查中心、管控中心有分有合，形成一张网，监督好四大产业集团的各项工作推进。过去一个阶段，我们的检查

31、组对系统的检查监督不够，深层次的检查不够。管控中心浮于表面，对重点、难点没有作为重点查，对战略规划、体制机制改革，没有进行实质性的检查监督与考核，变为盲区。18项指标的考核要细化、完善。请管控中心、综合检查组改变检查内容、检查手段，要突出重点、抓住重点，不得有误。目前主要关心的是：投资、拿地、市场开拓、业务承接、人员班子、人事管理、财务管理。建设：项目上的六大改革、机械化、工业化、产业化，作为重中之重的检查监督。房地产：销售、变更签证、成本四个产业集团的成本同等要抓，变更签证对三大集团同样要抓，建设和北方叫无能力搞变更签证，房地产叫腐败地搞变更签证。20号晚上的报告，好好学习，请曹永忠务必组织

32、好考试。第二部分 学员问题和困惑（59条）一、控股集团提交问题（19条）1、沈士平、曹永忠 （1）基层岗位已全面停止招聘，但建设产业集团部分专业公司还在起步阶段,员工队伍专业技能偏低，例如安全、材料条线人员紧缺，今年以来建筑产业新增项目几十个，内部人员调配及补给较难满足；房地产产业集团也有类似的情况。各产业集团碰到内部人才市场调配无法满足时，是否可统一申报，经核实后报董事局特批外招？请董事局主席明示。同意发现弄虚作假，3-5000一个的处罚。（2）通过绩效考核识别出好的员工和差的员工，仅是绩效考核的作用之一，绩效考核是一个重要的管理工具，最重要的意义更在于通过考核指出不足，针对性地进行改善，持

33、续提升员工的工作能力。我们目前重视考核分数，各级经理层对月度工作计划和目标的设定、工作辅导和工作改进措施重视程度不够，导致绩效考核质量大打折扣。因此，我们目前的绩效考核周期能否以月度为周期进行打分，季度进行ABCDE归类，这样我们有更多精力关注在月度工作计划与工作改进的环节上。以上思路是否可行，请董事局主席指示。（3）原土木集团党员关系大部分在北京城建集团，原北京天津总承包党员关系在建设产业集团。目前北方集团党委整合方案有3个思路，一个是维持现状，但这样北方集团党委实际是虚的；二个是将党员关系集中管理，成立真正意义上的北方集团党委，或者由北京城建统一接收，或者北方集团党委隶属中南集团党委。请董

34、事局主席明示。北方集团独立成立党委。2、施锦华 副总裁（1）房地产走向一个微利薄利的时代，我司如何应对？如何从投资、融资、开发、市场营销、物业管理等方面全面整合一个适应市场变化的策略？需要各级高管做什么？王红兵、繆翔、何涛，在研究9号工作报告的时候，把这些思路统统拿出来，结合市场、政策、环境、习李观点。（2）建筑业是我司的基础产业，也是起步发家的传统产业，我司应该如何利用民营企业的灵活性？如何利用上市公司的资源，让资本与产业结合，从而顺利向工程总承包转型？如何与大型国有建筑企业竞争？如何从源头上解决工程款拖欠严重的问题？早已明确承接了一部分不诚信业主的工程。一方面从源头承接业务的方式、手段要改

35、革。增加经营管理的原则、力量。改善承接业务低层面的局面。（3）建议我司尝试进入太阳能电站建设这个领域，无论是大型电站还是家庭太阳能并网的制式装备生产我们都可以尝试。虽然当前的市场在低迷期，回报体现不出多少效益，但随着中国经济的放缓，社会平均资金成本必然会下降，界时就可体现可观的收益率。工业集团已经在做3、盛中学 副总裁（1）请问主席，您在诸事繁杂时，如何做到忙而不乱？凡是要筹划好、计划好，要把准备工作做好（2）请问主席，您认为作为一个管理者，带好团队最关键的三点因素是哪三点？以身作则、身体力行充分尊重、发挥好团队处事客观公正4、江欢苗 副总裁（1）管理层级与职能问题：对需提交总裁或核心经理层讨

36、论决定的会议内容，作为分管副总裁或产业集团分管老总应事前作哪些准备？决策掌控的职权有多大？自己解决不了的问题可以上报把内容梳理清楚月会与半月例会，紧急时及时打电话、发信息（2）经研究或讨论决定后上级下达的工作要求或指令，下级部门或下属有关人员不作为（包括不作为或无能力作为）应如何处理？批评、教育、处罚、考核、走人。（3）计划及考核指标的确定是为考核而设定呢？还是根据总体市场形势及企业实际情况设定相对激进合理的指标？究竟哪个最终对企业发展更有利？根据市场确定指标，根据指标下达到每个部门。5、何涛 董事局主席助理（1）机构改革标准化与差别化的尺度。本次机构改革、精兵简政过程中，在机构的设置、岗位的

37、安排等方面，是严格执行标准化，还是可以根据不同单位、不同区域、不同阶段有所差别化？请主席给予一些方向上的指示。要开专题会。原则同意下面一句话，根据一企一策，量身定做。（2）区域战略国际大环境下的再思考。最近绿地在国家战略新高地西安国际港务区锁定“绿地国港城”项目，继续推广其新型产城发展模式。绿地看中的是“新丝绸之路经济带”建设的国家战略。而对于云南，鉴于中国与东南亚国家的紧张局势，未来的经济通道建设，或将更多往西南亚倾斜，云南的战略地位可能进一步提升。请问主席对这些区域如何看待？还有哪些区域应当引起我们的重视？从今天市场情况看，我们是去了一个大好时机，现在完全向他学习已经不可能。根据目前的行业

38、特征、政策。王红兵和繆翔，要再研究发展思路，在工作报告中加以体现这次：一个是降价，二是利润低的可怜，甚至亏本，不像以往。以往：降价幅度小，11-13年没有大的降价。下步如何投资、融资、买地、发展，要求行的思考。不能蛮干、违背市场。从目前市场情况看，危机四伏，要谨慎行事。（3）产品定位中南做不做高端小盘？房企中有一些不同的产品流派，碧桂园、恒大以大盘为主（中南相似），而一些“小众”房企走精品高端路线。如 5月24日“泰禾·厦门院子”开盘仅1小时火爆销售109套，当日劲销超九成，销售额逾10亿元。对一些稀缺小幅地块，中南有没有可能纳入自己的视线，个性化打造一些高端产品？再研究、调整张晓军

39、做准备，这两天要听汇报，布置了8个拿地模式，要评审，3天以内，做好准备。准备常熟南三环地块要进行研究，太仓项目也是这个做法。（4）前沿技术3D打印与建筑、房地产的结合。 3D打印技术越来越受到关注。它是由“电脑+数字模型+特殊材料+打印设备”组织的全新制造技术。虽然这项技术还未完全成熟，但不少企业已开始探索研发，今年3月底，上海盈创装饰设计有限公司宣布成功打印了10栋房子。万科王石也声称在三年之后万科的建研中心就会用3D打印机打印出一个房子。 中南是否可以考虑探索、研究此项技术，把3D打印与NPC技术结合起来（包括可以延伸到BIM技术的联合应用），从配件打印到部品打印，再到

40、整层打印，逐步突破。如果可行，我们将写入战略。请主席指示。先关心和探讨6、顾新 董事局主席助理（1）本轮移动办公检查时发现，青岛房地产公司甲供材管理及其混乱，财务甲供材台账中，将实际由青岛温泉建设集团领用的300多万元电缆登记在中南安装公司名下。同时发现，项目工程部从未将甲供材入库单交给过成本核算部，项目成本核算部从未建立过甲供材台账，财务部从未定期组织与施工单位进行甲供材料对账，由此说明，项目公司目前出现的各种问题，不是某个（个别）部门出现问题，而是整个项目公司多个部门都在不作为。如何改变此种现状？陈小平迅速重视此事，联合财务、成本、材料、核算。（2）由于建设产业集团、北方集团部分子分公司日

41、常资金非常紧张，导致大量的已审批的各类激励奖金无法及时兑现，如北方集团岩土公司09年度的投标奖励至今没有兑现，已严重影响员工的工作积极性，如何改变此种现状？在建设产业集团（北方集团）财务中心设立激励专项基金，用于激励奖金的专项拨付是否可行？繆翔，此次的整顿活动中加这个内容，调一部分资金，把四个产业集团优秀的、好的，进行落实，加这个议程。（3）目前建设产业集团各子分公司项目部普遍出现的工人出工不出力、效率低下、工长吃空饷等一系列现象，其症结其实是建设产业集团目前的项目低成本管理体系出了问题，建议建设产业集团重点对此讨论，而不是讨论增加项目指纹机、人脸识别机等作用不大的东西。侯海泉、叶汉忠、陶燕好

42、好研究。不能一个形式主义对付另一个形式主义。7、郁临清 总裁助理如何领导能力高于自己的员工？如何领导自身专业以外的部门？原则都是错的要沟通好但要努力超过他。二、房地产集团提交问题（10条）1、孟杰 高级副总裁检查/会议活动控制也是降本一个方面，现在董事长检查要求到场人员多，是否针对董办提出检查和工作要求，由房产公司总裁定到场参加检查人员？同意这句话2、张宝忠 副总裁建议：针对目前项目紧缺电气设计师、水暖工程师、装饰工程师等岗位，通过内部调配后，仍有较大缺口，建议集团采取项目招聘计划报批制。已经同意。3、薛鼎石 副总裁（1）常听说领导力需要沟通，但是因为组织内各个层次都需要沟通，那沟通的最大障碍

43、是什么？（2）领导者和追随者之间应该是什么样的一种关系？4、石震天 副总裁（1）目前，房地产全年指标只完成61亿，时间过半，距离全年指标278亿相去甚远，下阶段对营销工作有哪些要求？抓落实、抓检查监督、抓解决实际问题，特别要快、务实。但数据不对，目前67亿。第一把19亿的陈欠款抓紧第二在促销上做文章第三在推广、销售方式上下苦工第四对市场进行分析，要落实市场分析专题会。（2）房地产市场变化造成销售困境，下半年市场走势如何？如何应对？5、盛建平 书记（1）为了更好地推进作风整顿，进一步提高作风整顿的质量和成效，建议：集团公司对作风整顿考核，不仅要考核书记，还应同时考核各单位的董事长或总经理。只有这

44、样，才能引起各单位一把手的进一步重视，才使得作风整顿更正常推进。如果没有单位主要领导的大力支持，让书记单打独斗，作风整顿是难于推进，也是搞不好的。 （2）建议给房地产下属公司领导班子下放一些权力，多给一些帮助，并对项目尽量减少一些重复检查和缺乏建设性的指责（3）建议房地产各部门特别是成本、财务、设计、招采等部门，应增强对下属公司和项目的服务意识，把管理寓于服务之中，改变“说不行的多，出主意的少”的状况。三、建设集团提交问题（19条）1、陶燕 董事长（1）如何提高外聘高管的成活率？创造环境。谋划好，否则容易淹死。（2）如何解决基层项目管理人员士气低落的问题？如何推进精兵简政工作？精兵和简政如何相

45、辅相成，同步推进？首先从管理的体制机制进行改革，管理的结构改革；如产业集团有20个部门，哪些部门是可以合并的，哪些是可以不要的？哪些完全放在子分公司就可以了？控股要在这方面大做改革，很多部门要分到子分公司。子分公司也要改革，哪些可以不要？哪些可以合并？哪些可以放到项目部？西柏坡回来的精兵简政改革主要对人员编制，这次是对机构编制，同时对人员编制再做改革。（3）现在推行项目策划制是否可行，如何推进？天天可行最可行的是拿到图纸，施工队伍没进场之前，或者在正式刚开工前。不要放鸭子、放风筝，要紧密型，领导要重视，部门经理要抓好实施、监督，从决策、指挥、部署到检查监督一条龙。一定要形成一张网，把好的体制、

46、机制形成一张网总经理要灌输、副总经理要部署、部门经理要建立专职、专项例会制度。如要款制度，每周一次。如五大项目改革，对项目经理、生产经理，把作风拿出来：奖励、表扬、批评、处罚、重罚、降职，否则就是不作为、软弱。2、侯海泉 总裁（1）怎么把工程款回收的责任落实到各个项目上去并把积极性调动起来？ 话是对的，我讲是错的年终要款抓对账结账、抓所有欠款的支付。平时对结账要放在首位，分两块，一是形象进度对结账，一是已竣对结账。成立领导小组，一级传一级，由副总经理开周例会，一级盯一级，一级抓一级。可以3、5个分公司一开。（2）如何把项目部人员的工作积极性调动起来？员工没有积极性，还是领导的问题，不要找员工的

47、问题，不存在没有积极性，你的工作方法、工作手段、工作态度有问题，所以导致一级一级有问题，首先从自己改起。（3）怎样改善大学生在中南留不住的局面？总公司、人力资源不作为公司是全体员工组成的，头头和全体员工代表了公司。第一：环境问题第二：领导问题第三：平时很多想法得不到解决，没人关心。98年开始招聘大学生，05年以前的存活率50%以上，现在的30%。问题不在于人家，在与你本身。3、董年才 副总裁（1）技术条线人员，包括应届大学生、外部新聘人员，进入公司后部分存在想转预算经营岗的意向，是本身专业兴趣的变化还是公司在管理体制上存在这种倾向性的引导。要同意、支持他们一定要把预算员、技术员，一定要在待遇上

48、、地位上给足他们，要适当量身定做，一定要到基层调查研究，要下基层，听取心声，然后进行体制机制改革。你们有这个职责、权力去改的。（2）目前基层反映公司尊重技术的氛围不浓，请问董事局主席，应主要从哪些方面来营造公司的技术氛围。技术员和预算员，建设产业集团预算员问题很严重，老预算员不多，对结账没有人。预算员和技术员同样在出问题，不稳定。实际上一个大学生半年就可以就位，1年可以独立，工资可以适度调整，还要同时多关心、注重他们。有的可以用工资买单，有的不一定要工资解决。很多属于不作为，久而久之就变为一片散沙做事的效益低得一塌糊涂。目前四大产业集团建设集团作为程度最差。（3）由于公司管理体制及项目职能分工

49、的原因，基层技术条线人员普遍反映压力较大，最突出的就是资料员反映工作量太大，一方面要完成工程资料，另一方面还有大量的内业资料需要完成。请问董事局主席是否有合理的措施来改善这样的局面。要研究到底什么原因到基层听取心声，马上开会改革，月会就是要解决这些问题。4、钱军 副总裁（1）对于工程款回收工作，特别对于已竣工项目回收完成率一直比较差，每个项目都有收不回的理由和借口，分公司能采取的有效措施也比较少，是否有更好的方法和措施？会哭的孩子有奶吃盯得紧的必将会改善，还在于责任心、主动性、积极性、领导的方式、艺术。（2）现在诉讼项目越来越多，而且执行难度越来越大，导致胜了官司却拿不到钱，而且用房产抵款的也

50、越来越多，导致资金流出现问题，如何避免法律诉讼又能及时回款？3月-6月是起诉期，超过9月就是要款要和法务建立紧密关联原则不要房子，要到房子请资产管理中心及时卖掉。还是领导不作为的问题。（3）全面预算从项目到分公司都编了，但准确性太差，导致在后续的执行分析对比中没有可比性，如何提高项目部按月度编制的产值成本基础数据的正确性，有何纠偏和保障措施？预算管理是企业科学管理的一个组成部分，不能麻木不仁，不能总是用粗放型的管理还是在于领导。副总经理、总经理要抓条线管理、抓到位。董事长要削减脑袋，抓好这些副总经理。5、沈汉冲 副总裁（1）关于机构精简问题：做强本部是总部直接管到项目部的模式，分公司这个中间管

51、理机构是没有的。目前中建一局发展就是这种架构的。他们的特点是均为大项目，项目部管控能力较强，项目经理授权范围比较广，也就是说权力比较大，而且也做的很好。我们公司特点是项目规模比较小，项目部管理能力比较弱。分公司这个层级的管理，总公司和项目部均不能替代。请教主席在精简整编中该强化哪些、弱化哪些？要研究，不简单地回答分公司制已经推行了20年，总体是成功的，如何让分公司权力发挥、作为更好，一定要在三级制上进行完善。（2）目前合同履约率偏低，牵涉到生产、经营、市场一系列问题，请教主席如何解决？对合同：一定要符合实际，一定要做好充分的合同交底，分公司对项目部的合同履行要监督，有问题的要及时停工整顿。（3

52、）建议增加关于建筑工程鲁班奖获取保障机制。可以，制度有6、朱廷峰 副总裁仓库、收料、质量员等基层一线管理人员留不住。不存在，要合理对待，要调查研究希望建设集团对技术员、预算员、材料员、仓库保管员、质量员做调查研究，目前不能随便表态，希望陶局做好调查研究后，在下一个月培训的时候解决这个问题7、范欣荣 副总裁建设产业集团市政公路事业部，资质为市政增项二级，业绩几乎没有，在目前公路、市政基本都为政府投资的情况下，我们作为民企如何生存、发展？先做分包逐步做总包，从以后软投资中逐步小批量倾斜给你，但自己要有思路、思想。四、北方集团提交问题（9条）1、李兴正 党委书记（1）关于人员分流，是否应该采取一些优

53、惠政策和必要的措施，防止骨干员工流失而造成该分流的人没走，不该分流的人却走了的局面出现？要讨论之前有说过总体思路（2）提三条建议：一是现阶段北方集团应该以稳定求发展，相互磨合为重。二是一些历史遗留问题（如人员分流涉及改制时与公司签订协议的部分员工）解决的代价太大，不能急于求成。三是工作中要以事论事，不应该以人论事。不对之处还请主席明示。要集体讨论这两件事在10天以内开一个专题会，胡红卫与李兴正联合把情况理清楚，开专题会，你们内部先调查研究，最后我听一次。或者派一个助理跟踪。2、汤东健 副总经理（1）公司怎样进入著名强企的合作库,以方便建立战略合作伙伴？正在申请（2）公司应重点通过哪些宣传渠道把

54、已承建的高大难和标志性项目作为品牌进行推广，以便提高市场竞争力？可以宣传建设和北方联合宣传，重点建设集团要加大宣传。3、何云 副总经理我司盾构设备有的超期服役(海瑞克169、北京日立），有的故障率极高（2台维尔特盾构）、有的天生缺陷（杭州日立盾构无拐弯能力），连分包、租赁业务都难以承接到，马上又面临业务断档，生存成了头等大事，而盾构市场目前发展火爆、潜力巨大，要冲出目前困境，在行业中占据一席之地，仅靠盾构公司或北方集团，恐难以奏效，我们到底该怎么来破解？花钱改造，一部一部，一台一台花钱改造。必要的时候，控股和北方联合起来做。4、周兵 副总经理北方城建中南土木集团参与政府投标工程数十个，至今没有

55、一个中标，部分工程虽然关系运作也很到位，但因企业缺乏总包施工业绩，始终改观不了被动局面，而且以后也相当难于突破，相比之下，城建集团无论在施工业绩、还是企业知名度方面具有较大优势，借用城建资质，在其没有进入的城市区域投标，是下一步地铁业务承接的主要办法，所以集团公司如何修复与北京城建高层关系，并得到他们的配合与支持是下一部工作开展思路。第一我们没有破坏第二我们没有重视不能骄傲自满，要花足够的时间与他们搞好关系。第三：任务交给李兴正第四：不要瞎抠门，也不要闹矛盾，胡红卫总体把关好5、王汝才 工会主席（1）当前，北方集团从上到下都意识到了市场开拓、业务承接已经严重影响北方集团的发展，领导力对于现阶段的北方集团最具现实意义。请陈主席讲一讲现阶段北方集团业务承接方面要强调哪些领导力。北方集团开了3次会，把3次会议精神集中起来，就是下步工作。北方集团突出问题已经讲了。黄锡阳要花80%的时间，带人接任务，胡红卫要花30-40%的时间放进去，甚至李兴正也要花50%的时间好的分包要做。好的BT工程，蚂蚁啃骨头也要做（2）北方集团已组建近三个月的时间，正如董事